- Portal za izobraževanje iz zdravstvene nege - https://www.zdravstvena.info/vsznj -

Organizacija zapiski 2012

ABC ANALIZA: Z ABC si določimo zelo pomembne (A naloge), pomembne (B naloge) in najmanj pomembne (C naloge). ABC analiza nam omogoča, da ne zapravljamo časa za postranske zadeve (C ) in se tako lažje posvetimo življenjsko pomembnim nalogam (A), ki jim drugače praviloma namenimo premalo pozornosti. To je spretnosti, ki se je lahko naučimo, potrebno pa je veliko samodiscipline, obvladovanja samega sebe in predvsem samonadzora.

ABSENTIZEM – vzroki: objektivni – ekonomski, pravni, geografski, subjektivni – psihični, socialni, psihosocialni aspekti, vzroke moramo iskati v sami org – oblika vodenja, odnosi med zaposlenimi, odnosi med zaposlenimi in vodjem.

AVTENTIČNI VODJA: Avtentični vodja vpliva z zgledom. Na spremembe gleda proaktivno in pozitivni vpliv pri avtentični vodji povzroči pozitivne premike v sodelavcih in jih navduši za skupne cilje. Vodjo za avtentičnega označijo sodelavci oziroma ljudje, ki so v stiku z njim. Nihče ne more samega sebe proglasiti za avtentičnega.

CILJ ORGANIZIRANJA: vsak pacient obravnavan tako , da je čim prej dosežena njegova neodvisnost pri TŽA, zadovoljene vse psihične, fizične, socialne in duhovne potrebe, obravnavan sistematično in načrtovano po procesni metodi dela, vse faze dela dokumentirane, zagotovimo kontinuiteto obravnave pacienta v ZN v zavodu in izven, finančna sredstva razporejajo ćim bolj racionalno in učinkovito, kadri razporejajo na potrebe in zahteve pacienta po ZN, pacient zadovoljen z ZN in odnosom zdr. tima, kader povezuje s svojci pacienta in drugi zanj pomembnimi osebami, zadovoljene osebne in profesionalne potrebe izvajalcev ZN.

ČUSTVENA INTELIGENCA: Odločanje, Pogovor s sodelavci, Dajanje navodil in določanje ciljev, Sprejemanje povratnih informacij, Usklajevanje mnenj, Motiviranje sodelavcev, Moderiranje timskega dela, Vodenje sestankov, Obvladovanje konfliktnih situacij, Pogajanja, Ustvarjanje pozitivne delovne klime. Čustvena inteligenca je sposobnost spoznavanja, obvladovanja, izražanja čustev in spretnost ravnanja z ljudmi. Je posebna socialna spretnost, ki je temelj dobrega sodelovanja in tudi uspešnih organizacij. Kaže se v vseh aktivnostih vodenja.

DEJAVNOST ZDRAVSTVENE NEGE KOT ORGANIZACIJSKA ENOTA V ZAVODU Namen sodobno organizirane dejavnosti zdravstvene nege in oskrbe je zagotoviti najvišjo možno kakovost delovanja zdravstvene nege in oskrbe. Dejavnost zdravstvene nege in oskrbe je funkcionalno povezana z vsemi dejavnostmi zavoda in predstavlja neločljivi del celotnega procesa zdravstvene obravnave pacientov.

DELITEV DELA – pomen: delo je pomembno razdeliti enakomerno, upoštevati izobrazbo/kompetence. Z enakomerno porazdelitvijo dosežemo večjo učinkovitost in večjo kakovost dela.

DELOVNA USPEŠNOST: potrebno je delo dobro poznati in biti motiviran zanj, hkrati pa delati, delovati in narediti, samo delati brez narediti je premalo. Zagotovljen uspeh posameznik doseže, če so izpolnjeni pogoji: spoznazi stroko, poznazi načine za reševanje problemov, znati in biti sposoben uresničiti nalogo, hoteti uresničiti nalogo z željo in prizadevanjem doseči njeno uspešno izvedbo. Ocenjevanje: pomembno je da je sistem ocenjevanja pravičen, saj se vse pogosto zgodi, da se ocenjuje po obrazih ne pa po dejansko opravljenem delu. Nadrejeni mora sprejemati delo, strokovno usposobljenost in kariero, opraviti letni razgovor. Ocenjevanje poteka n apodlagi delovnih rezultatov – delovna uspešnost, letno ocenjevanje delavca. Kriteriji: kvalitativne in kvantitativne narave.

DIVIZIJSKA ORG. STRUKTURA: značilna decentralizacija, dislocirane enote – KC ima svoje klinike z vodstvi

ELEKTRONSKO KOMUNICIRANJE: hitrejši od klasičnega, zanesljiv način komuniciranja – elektronske povratnice, potrditev branja; stalno dosegljiva tako pošiljatelju kot naslovniku, enostavno jo je preusmerjati, omogoča enostavno pošiljanje sporočila na več naslovov hkrati.

ELEMENTI ORG. STRUKTURE: kompleksnost – opisujemo vertikalno in horizontalno org., višino in širino org., definiramo funkcije, oddelke in službe, definira se delitev dela, št. org. ravni in širino teh nivojev., formalizacija: opredeljuje predpisanost in standardiziranost nalog ali opravljanja nekega dela, izvaja se s pomočjo organizacijskih predpisov in različnih navodil, centralizacija:  opredeljuje kje so skoncentrirane pravice za sprejemanje odločitev.

FAKTORJI NEZADOVOLJSTVA – HIG. FAK. – varnost, status, odnos s podrejenimi in nadrejenimi, plača, delovni pogoji – zunanji fakt.

FAKTORJI ZADOVOLJSTVA – MOTIVACIJSKI FAKTORJI – doseganje rezultatov, priznanje, delo, odgovornost, napredovanje, rast in osebni razvoj – notranji motivi.

FEDERIK TAYLOR – znanstveni managment: principi delovanja: sistematično proučevanje študije dela kot osnove za diferenciacije dela, delitev dela, načela znanstvenega managementa se nanašajo na izboljšanje individualne produktivnosti, proučeval je najnižje org. strukture, na osnovi navedenih principov lahko zaključimo, da je njegovo razmišljanje predstavlja osnovo za uvajanje načela učinkovitosti v delovni proces.

FLUKTACIJE – notranje: napredovanje ali premestitev, vertikalno napredovanje, horizontalno napredovanje.

FUNKCIONALNA ZN: poudarek na učinkovitosti, delitvi dela in strogi kontroli, naloge so razdeljene med različne izvajalce, vsak je odgovoren le za izvedbo določene naloge, za izvajanje aktivnosti so potrebni standardi, v ospredju tehnični vidiki dela, avtokratski način dela.

GENERACIJA OTROK BLAGINJE »bumerusi« – rojena v obdobju 1946 do 1965. V komunikaciji so kratki in jedrnati, izjemno racionalni, neradi dolgovezijo in pomenkujejo, pozorni so na neverbalno govorico telesa, poudarijo pomen pogleda z očmi, pri sogovorniku cenijo uporabo pozitivnega besednjaka, jasnost izrečenega, od sogovornika radi slišijo pohvalo, uporabljajo za 15% manj neposredne komunikacije kot veterani, posegajo po blogih in skypih.
GENERACIJA VETERANOV – rojena v obdobju 1920 do 1945. So aktivni poslušalci, preverjajo razumevanje komunikacijskega sporočila pri prejemniku, med pogovorom radi kramljajo in se šalijo, radi sprostijo poslušalca, pri pogovoru gledajo v oči, zamerijo, če je njun pogovor moten s telefonskimi klici, dajejo vtis spoštovanja sogovornika, uporabljajo neposredno komunikacijo – pogovor, kot sredstvo komunikacije uporabljajo tudi klasično pismo.

GENERACIJA X – rojena v obdobju 1966 do 1985. Omejijo se na vsebino povedanega, strogo upoštevajo predmet komuniciranja, komunicirajo, ko res morajoopravijo več komunikacije z različnimi ljudmi, pozornost v komuniciranju pada, redko preverijo razumevanje sporočila pri prejemniku, uporabljajo veliko tujk in strokovnih besed, redko se potrudijo, da bi sogovornika razvedrili s šalo, jezi jih seganje v besedo.

GENERACIJA Y – rojena v obdobju 1986 do 2000. Posegajo po drugih sredstvih komuniciranja (e-pošta, SMS, skypi), neposredno komunicirajo vedno manj, njihov jezik je drugačen kot jezik drugih generacij, veliko je slenga, osebnih skovank, razumljivih ozkemu krogu, tujk in sinonimov, pozornost do sogovornika drastično pada, predstavniki »Y« ne preverjajo, ali so jih sogovorniki razumeli, med njimi skoraj ni konfliktov, kljub po oceni površne komunikacije komunicirajo »na daljavo«, uporabljajo moč miselnih procesov, prisegajo na pozitivni besednjak, ne prenesejo nikalnic in prepovedi, avtoriteta pri njih se ne doseže s prepovedmi, temveč z zgledom, spodbudno komunikacijo, ki mora biti argumentirana, klasičnih pisem ne poznajo.

HAWTHORNOV EKSPIRIMENT: Elton Maya, raziskuje povezanost med pogoji dela – osvetljitev delovnega mesta, in produktivnostjo zaposlenih, ugotovitve – različni psihološki in socialni faktorji bolj vplivajo na produktivnost kot pa fizični pogoji za delo. Hawthornov efekt.

HENRI FAYOL administrativni pristop: postavil je temelje klasičnih managemetskih funkcij: planiranje, organiziranje, vodenje, kontroliranje, opazoval je pomankljivosti vodenja na najvišji ravni org. hiearhije, zagovarjal je centralizacijo vodenja.

HERZBERG – MOTIVACIJSKO – HIGIENSKA teorija: ugotavlja da je karakteristika zadovoljstva pri delu ena vrsta karakteristik, med tem ko so karakteristike nezadovoljstva povsem druge vrste, Človek se ne počuti zadovoljnega, če se odstranijo vzroki nezadovoljstva, počuti se samo manj nezadovoljnega. Če izginejo faktorji zadovoljstva, človek ne postane nezadovoljen, ampak občuti manj zadovoljstva. Faktorjji zadovoljstva – motivacijski faktorji, faktorji nezadovoljstva – higienski faktorji.

HIGIENSKO – EPIDEMIOLOŠKO P.: preprečevanje bolnišničnih okužb, zagotavljanje splošnih sanitarno – higienskih pogojev pacientovega okolja, načrtovanje procesov za preprečevanje in obvladovanje okužb, nadzor nad čistimi in nečistimi potmi predmetov, materialov in ljudi, nadzor nad odstranjevanjem kontaminiranioh materialov on odvoz, nadzor nad procesom čiščenja, razkuževanjem in sterilizacijo, osebna higiena zaposlenih.

KADROVSKO PODROČJE: izbor, uvajanje, vrednotenje dela, izobraževanje, usposabljanje, razporejanje, ocenjevanje delovne uspešnosti, motiviranje kadra za delo, redni letni razgovori, ugotavljanje delovnih obremenitev zaposlenih in zadovoljstva z delom, ugotavljanje delovnih pogojev, spremljanje in razvrščanje problematike zaposlenih.

KARIERA – je prehajanje MS na zahtevnejši nivo delovanja, na različna področja ZN ali položaje, torej po vertikalni in horizontalni poti. Lahko jo gradimo na vzpenjanju po vodstveni lestvici ali pa s specializacijo na posameznem strokovnem področju. Kariera so vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem poklicnem življenju. Birokratska kariera – gre za napredovanje v hierarhični strukturi organizacije. Organizacije, ki razvijajo to obliko kariere, imajo formalno opredeljene in hierarhično urejene položaje. To obliko kariere lahko razumemo kot formalne premike od ene k drugi delovni nalogi, pri čemer gre tudi za spremembo naziva, menjavo delovnih skupin, večji ugled in večjo plačo. Profesionalna kariera – zaznamuje jo predvsem znanje. Posamezniki, ki so se odločili za to obliko kariere, so cenjeni člani družbe – predvsem zaradi količine in vrste znanja, ki ga imajo. Lahko bi celo rekli, da so pridobili monopol na določenem področju oziroma nad družbeno cenjenim znanjem, ki jim daje poseben status in ugled.

Posamezniki lahko dolga leta obdržijo enak naziv in opravljajo enako delo – denimo visokošolski učitelji. To ne pomeni, da v profesionalni karieri ni mogoče napredovati. Napredovanje pomeni prevzeti reševanje večjih problemov in to zahteva še več znanja ter spretnosti. Gre pravzaprav za strokovni izziv, pri čemer se lahko izkaže glavni kapital posameznika, ki se je odločil za profesionalni tip kariere – njegovo znanje in spretnosti. Podjetniška kariera – ključni dejavnik napredovanja pri birokratski obliki kariere je hierarhični položaj, pri profesionalni sta to znanje in ugled, pri podjetniški pa ustvarjanje nove vrednosti. Podjetniška kariera je povezana predvsem z večjo odgovornostjo in povečanjem moči, ne pa s spremembo nazivov ali delovnega mesta. Posamezniki s podjetniško kariero razumejo kot napredovanje to, če se področje razvija in če so sposobni obvladovati tveganje. Za posameznike s to obliko kariere je značilno, da posegajo po novem znanju takrat, ko ocenjujejo, da ga potrebujejo in želijo uporabna znanja.

KARIERNO SIDRO – dejavniki: Karierno sidro je posameznikova podoba o sebi , njegov lasten pogled na to, kaj hoče in v čem je dober. Z zadovoljevanjem kariernega sidra posameznik uresničuje svojo samopodobo. Je model za oblikovanje in načrtovanje osebne kariere, predstavlja področje, ki ima za posameznika tak pomen, da se mu ne bi nikakor odrekel.

KLASIČNA TEORIJA MANAG. NA ZN:večina zdr. org. oz njihovo delovanje temelji na načelih klasične org. teorije. Zdr. org. imajo zelo specif. Verigo komuniciranja, jasne nivoje avtoritete, predpisano politiko in poostopke, specifična pravila in predpise za zaposlene. Zdr org. poudarjajo izvajanje nalog, učinkovitost in produktivnost v izvajanju zdr. storitev. Funkcionalni in timski način obravnave pacientov. MS in drugo osebje se usposablja za izvajanje svojega dela. Delavec prejme plačo.

KLINIČNA POT Klinična pot opredeljuje lokalno sprejeto, multidisciplinarno prakso oskrbe določene skupine bolnikov, ki temelji na smernicah in dokazih., Izdela jo posamezni zdravstveni zavod., Smernice v splošnem pokrivajo več kliničnih problemov, medtem ko so klinične poti bolj osredotočene na posamezni problem ali njegov del. To pomeni, da bo posamezna smernica povezana z več različnimi potmi.

KLINIČNE SMERNICE  So sistematično oblikovana stališča, ki zdravniku in drugemu zdravstvenemu osebju, pa tudi bolnikom, pomagajo pri odločitvah glede primerne zdravstvene oskrbe v specifičnih kliničnih okoliščinah., Namen smernic je zagotavljanje dobre klinične prakse. , Smernice naj oblikujejo multidisciplinarne skupine, kjer so zastopani predstavniki vseh ustreznih strok., Smernice naj temeljijo na sistematičnem pregledu znanstveno – strokovne literature., Smernice naj bodo izdelane s sistematičnim procesom, priporočila pa se morajo izrecno navezovati na dokaze.

KOMPETENCE V ZN pomen: zagotavljajo jasno sliko vloge in odgovornosti MS, vplivajo na proces zagotavljaje zaščite javnosti, pospešujejo prosto globalno gibanje MS, zagotavljajo osnovo za določanje standardov, prispevajo k individualni in kolektivni odgovornosti. Pojasnjujejo prispevek MS v odnosu do prispevka drugih strokovnjakov v multidisciplinarnem timu. Zagotavljajo temelj za oblikovanje učnega programa za študij zdr. nege. Pomagajo pri določanju poklicnih pričakovanj. Zagotavljajo osnovo za določitev kriterijev uspešnosti, ki so specifični za posamezno delo.

KOMPLEKSNOST ZDRAVSTVENEGA SISTEMA je manjša možnost izdelave različnih produktov, je manjša možnost avtomatizacije, se v glavnem dela z ljudmi in za ljudi, cilji so “bogatejši” od ciljev katerekoli industrije, se podreja zakonitostim “bioloških variabel”, v zdravstvu delajo najrazličnejši profili strokovnjakov iz celotnega razpona izobrazbenih stopenj, sistem deluje v vseh pogojih in je stalno v “pogonu”, so prisotne stalne inovacije, so metode dela in predmet dela izredno občutljivi, so napake nepopravljive, zato se pričakuje popolnost, dovršenost in odličnost v delu.

KONFLIKT: je boj, spopad, spor, prepir, nesoglasje., Je notranja neenotnost, ki nastane zaradi različnih idej, vrednot, občutkov med dvema ali več ljudmi., Načini razreševanja konfliktov! kompromis – je optimalen način razreševanja konfliktov. Vsak nekaj pridobi in nekaj izgubi.Tekmovanje – je potrebno, ko si obe strani prizadevata pridobiti isto stvar, vendar jo lahko dobi samo ena. Pojavi se konflikt »dobiti – izgubiti«, Prilagajanje – je nasprotje od tekmovanja. V tem pristopu ena stran žrtvuje prepričanja in želje na račun druge strani., Izogibanje – je možno v banalnih vsakodnevnih nesoglasjih.

Vključene strani se zavedajo problema vendar ga ne priznavajo in ga ne poskušajo razrešiti., Usklajevanje – je pristop, ki temelji na načelu »dobiti-izgubiti« oziroma »zmagati-zmagati«. V tem načinu se vse strani uskladijo glede ciljev in sodelujejo pri njihovem doseganju. Obe strani prevzemata vzajemno odgovornost. Konflikti so lahko: intrapersonalni, interpersonalni, med skupinami.

KONTROLIRANJE:  Je zbiranje in sporočanje informacij o uspešnosti in učinkovitosti delovanja organizacije vodilnim, da ti primerjajo dosežene rezultate z načrtovanimi, ter odločajo o morebitnih korektivnih ukrepih., Kontroliranje kot funkcija je lahko sporna, ker ima negativni pomen v relaciji do človekovega vedenja., Funkcija je lahko tudi manipulativna in represivna., Pozitivna orientacija kontroliranja:, Kontrola je normalna in pozitivna., Kontrola je učinkovita, če usmerja obnašanje nekoga., Kontrola je uspešna, če je usmerjena v bodočnost in je dinamična., Kontrola se nanaša na vse vrste človekovih prizadevanj. Lahko so: dnevne, tedenske, mesečne, četrtletne, letne, stalne, občasne, samokontrola, skupinska kontrola, pravila, predpisi, zakoni, informacijski sistem, revizija od zunaj, posebna poročila

KURTA LEWINA Tri faze: Faza odmrznitve, Faza ukrepanja, Faza zamrznitve

KVANTNO VODENJE je najnovejša teorija vodenja. Nadgrajuje transformacijsko vodenje in predlaga, da mora vodja delovati skupaj s sodelavci (podrejenimi) pri opredelitvi ciljev, izkoristiti priložnosti in dajati moč zaposlenim za sprejemanje odločitev za zviševanje organizacijske produktivnosti.

LIKERTOVA STRUKTURA POVEZUJOČIH ŽEBLJIČKOV: sistem 1- avtokratski sistem: vodenje kjer ni zaupanja v podrejene, nagrade so redkost, komunikacija od zgoraj navzdol, navzgor k vodstvu ni zaupanja, odločitve v vrhu. Sistem 2 – manj avtokratski – z več zaupanja v ljudi, komunikacije potekajo od zgoraj navzdol, odločitve zgoraj nekatere nižje. Sistem 3 – zaupanje v podrejene, ni popolno, motivirani za delo, mnoge odločitve na nižjih ravneh. Sistem 4 – zelo demokratični stil vodenja, med podrejenim in nadrejenim popolno zaupanje, Podrejeni močno participativno vlogo pri reševanju problemov, definiranju ciljev in odločanju. Komunikacija v obeh smereh, odločanje je decentralizirano.

MANAGIRANJE IN VODENJE: vodja uporablja specifične spretnosti za vzpodbujanje ljudipri delu. Manager koordinira delo grugih. Uspešen manager je tisti, ki se lahko nauči spretnosti vodenja. V večini primerov sta vodenje in managment nujna za vse org. Razumevanje vodenja in managmenta znotraj org. zagteva poznavanje in razumevanje org. strukture. Managment je proces načrtovanja, org,., vodenja in kontrole ljudi ter vseh razpoložljivih resursov z namenom doseganja postavljenih ciljev.

MASLOW: 5 potreb, ki se nadgrajujejo: fiziološke: hrana, žeja, toplota, spanje, minimalna plača za preživetje, potrebe po varnosti – varnost zaposlitve, dostojni delovni pogoji, potrebe po pripadnosti: ljubezen, prijateljstvo, druženje, sodelovanje, potreba po spoštovanju, potreba po samopotrjevanju.

MATRIČNA ORG. STR.: zaposleni sodelujejo poleg rednega dela na določenem projektu

MAX WEBER – birokratski manag.: delitev dela, hierarhija avtoritete, formalizacija org., pisani dokumenti in evidence, selekcija osebja in napredovanja na osnovi tehničnih sposobnosti, jasno ločevanje osebnega in org. življenja.

McGREGOR – teorija X – pravi, da se človek želi delu izogniti, beži pred odgovornostjo, išče formalna navodila za delo, zaradi tega taki zaposleni potrebujejo stalni nadzor. Ljudem dominirajo potrebe nižjih slojev
McGREGOR – teorija Y – človeku je delo vir zadovoljstva, prevzema odgovornost, izražene inovativne sposobnosti in predstavlja, da ljudji vodijo višji nivoji potreb po Maslowu.

MENTOR – naloge: skrbi za dosledno izvajanje usposabljanja – pripravništva, usposablja, uvaja v delo, daje navodila in nasvete, vzpodbuja za sodelovanje na strokovnih srečanjih, nadzira usposobljenost, skrbi za pravilno uporabo delovnih sredstev in za upoštevanje predpisov o varstvu pri delu, opozarja na kodeks etike, sodeluje pri preiskušanju praktilnega znanja in usposobljenosti.

MENTORSTVO:  Mentorstvo je oblika prenosa kompetenc, poznavanj, izkušenj in poznanstev iz tistih, ki te imajo na tiste, ki bi le te radi pridobili. Faze: pravilna izbira mentorjev, njihovo izobraževanje, uvedba supervizorjev, ki bedijo nad delo mentorjev, premišljeno povezovanje mentorje in mentorcev.

MOČ:  Moč je zmožnost vplivati in usmerjati posameznike ali skupino proti želenim ciljem. Izraža pa se z vplivom. Legitimna moč – izvira iz uradnega položaja, ki ga ima posameznik v organizaciji. Moč nagrajevanja – sodelavci sprejemajo navodila vodje, ker pričakujejo, da bo njihovo delo potem nagrajeno. Moč pritiska – izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo. Vodja uporablja različne oblike pritiska in sankcij. Je manj učinkovita. Referenčna moč – je moč, ki izhaja iz identifikacije sodelavcev z vodjo. Sodelavci bi radi bili podobni svoji vodji, ker so jim všeč njegove osebnostne lastnosti. Zaposleni sledijo svoji vodji (karizma vodje) in ima precejšen ugled. Ekspertna moč – ta moč izvira iz strokovnega znanja vodje. Če vodja nima znanja, prihaja do motenj, napak pri delu ali celo do poloma v vodenju. Če je nekdo strokovnjak v zdravstveni negi, še ne pomeni, da bo odličen vodja. Za to potrebuje znanje tudi iz tega področja.

MODELI VODENJA – izhaja iz osnovne ideje, kako je mogoče iz zaposlenih izvabiti čim boljše delo.

MODERNA ORG. STRUKTURA: na org. se gleda kompleksno kot dinamični družbeni sistem, v katerem notranje in zunanje okolje org. sodeluje pri zagotavljanju org. uspeha, osredotoča se na org. procese bolj kot na org. strukture, poudarja povezanost, potrebo po komunikaciji in sodelovanju med vsemi elementi org.

MOTIVACIJA: prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za doseganje org. cilja, ob istočasnem zadovoljevanju individualnih potreb, motivi so notranji in zunanji, notranji v človeku samem – želja po uspehu, dokončanju neke naloge, zunanji – so izven človeka – plača, neka korist, večja avtonomija.

MS – MANAGER – potrebna znanja in lastnosti: znanja ZN, znanja organiziranja, managementa, vodenja in ravnanja z ljudmi, sposobnost strateškega razmišljanja, razumevanje organizacije in razvoja, sposobnost komuniciranja, osebne lastnosti – empatija, spoštljivost, zaupanje, podjetniška žilica, sposobnost koordiniranja, reševanje konfliktov.

NAPREDOVANJE: Vertikalno napredovanje – je navadno povezano z odmikom od strokovnega področja, saj so pomembnejša znanja s področja vodenja in voditeljstva, včasih tudi s področja ekonomije. Horizontalno napredovanje – navadno je vezano na ožje visoko strokovno področje, ki je pogosto vezano z večjo stopnjo odgovornosti. Horizontalni razvoj kariere je pogosto povezan s premiki proti centru, vendar pa ni nujno. Krožna karierna pot – je možna znotraj horizontalnega napredovanja. Zaposleni znotraj organizacije zamenja področje svojega dela oziroma področje specializacije.

NEOKLASIČNE TEORIJE – vpliv na ZN:zdr. org. morajo slediti humanističnim načelom, če so v ozadju socialne potrebe zaposlenih bo nedenarnih nagradah, MS morajo razumeti neformalno in formalno strukturo zdravstvene org., vodilne MS morajo poudarjati enotnost skupine in vzpodbujati lojalnost do dela, čeprav delovno okolje ni najbolj idealno, primarna zdravstvena nega kot način obravnave pacientov – delitev dela – temelji na humanistični org. teoriji.

NEOKLASIČNE TEORIJE: humanistične – produktivnost ni odvisna samo od dejavnikov klasične teorije, temveč v veliki meri tudi od medčloveških odnosov. Menager mora poleg tehničnih znanj obvladovati tudi socialno psihološko komponento delovnega proesa – znanje o vodenju razgovorov s sodelavci, poznavanje medčloveških odnosov v skupini, vklučevanje sodelavcev v odločanje.osredotoča se na skupinsko produktivnost bolj kot na individualno, poudarek je na proučevanju formalnih in neformalnmih org. struktur in ljudi, ki delajo v org.

OBRAVNAVA PACIENTA: zdravstvena nega posameznega pacienta –  je najstarejši način obravnave (1920 v ZDA), pacienta v celoti obravnava ena MS v delovnem času, koordinator (timska MS, GMS) nadzoruje in vrednoti celotno ZN na oddelku, način se uporablja na intenzivnih odelkih, Pozitivno: celotna obravnava pacienta, Negativno: v vsaki izmeni druga MS, način je drag (da bi bilo to možno, bi morali zaposliti več DMS), funkcionalna ZN: razvila se je v 50. letih na osnovi klasičnega znanstvenega managemanta, poudarek je neučinkovitosti, delitvi dela, strogi kontroli, naloge so razdeljen med razločne izvajalce, vsak je odgovoren za izvedbo določene naloge, za delo je potrebno manj MS, potrebni so standardi, obravnava je depersonalizirana,

DMS izvajajo istočasno tudi naloge vodenja, MS ne vidijo rezultatov svojega dela, kar vodi v nezadovoljstvo, Sistem je učinkovit ob pomanjkanju kadra, ZN je rutinska, kar določenim izvajalcem ZN ustreza, Način vodenja je avtokratski, vodja nosi vso odgovornost, Pozitivno: učinkovitost, delo razdeljeno na delovne naloge, delitev nalog, Negativno: za zadovoljevanj pac. potreb so potrebni različni strokovnjaki, v ospredju je tehnični vidik dela, timska ZN:  50. leta, Filozofija sistema je doseči cilj z aktivnostmi cele skupine, Vsak član tima daje pobude in ideje, Z upoštevanjem teh se njegovo zadovoljstvo veča, motiviran je za izvajanje kakovostnejše ZN, Pomembni so timski sestanki zaradi spremljanja načrta ZN in ugotavljanja ter reševanja možnih problemov, Timska MS ima najmanj stikov s pacientom, njena naloga je ugotavljanje potreb, načrtovanje ZN in komunikacija z zdravnikom, Pozitivno: sodelovanje vseh članov tima, skupinska odgovornost, samodisciplina posameznega člana, Negativno: potrebno je veliko časa za koordiniranje dela in deligiranje nalog, Skupinska odgovornost, Usmerjen je k nalogam, Ker je čas denar, je drag, primarna ZN –  konec 60. letih zaradi nezadovoljstva MS z nepopolno ZN in pomanjkanja direktnega stika s pacientom, filozofija sistema je: ZN je usmerjena k pacientu in ne k nalogam, DMS je zadolžena za 4-6 pacientov, 24 ur na dan, ves čas hospitalizacije, MS je odgovorna za načrt ZN, ki ga morajo v času njene odsotnosti izvajalci ZN upoštevati,

V primeru sprememb se mora izvajalec posvetovati z imenovano MS, Število pacientov je odvisno od dolžine hospitalizacije, komleksnosti ZN, števila drugih v obravnavo vključenih strokovnjakov, MS je odgovorna za sprejem, načrt, poučevanje in načrtovanje odpusta, MS je pri obravnavi pacienta avtonomna, Zmanjša se število kadre, ki odreja, zato se zmanjša število napak, Povečano je zadovoljstvo pacienta in izvajalcev ZN, Pacienti se počutijo varne, ker poznajo MS, ki je odgovorna zanje, Slabost sistema je, če izbrana MS nima dovolj znanja, sodobna ZN –  na ZN v veliki meri vplivajo pacienti in okolje, MS niso le izvajalke negovalnih intervencij temveč s svojim delom bistveno pripomorejo k doseganju ciljev celotne organizacije, Spreminjajo se odnosi med zaposlenimi in managemantom, kar je posledica vpliva pacientov (izobraženi pacienti – zmanjšanje strokovne domišljavosti), Poudarek je na timskem delu, partnerstvu, samonadzoru, lastništvu, učinkovitosti, uspešnosti, tržnosti, ekonomičnosti, profesionalni avtonomiji.

ODLOČANJE IN ODLOČITVE: je proces ugotavljanja in izbora možnih poti ali aktivnosti za doseganje ciljev., Racionalni model odločanja: potreba po odločanju, proučitev stanja, določitev ciljev, opredelitev možnih rešitev, izbor možne rešitve, izvajanje odločitve. Odločitve so lahko: programirane – ponovljive, rutinske, vsak odnevne, neprogramirane – pomembne situacije, ki niso vsakdanje, v novih nepoznanih okoljih, manj pogoste.

ODLOČANJE: INTUITIVNO ODLOČANJE: Pri odločanju uporabljamo intuicijo in znanje v raznih medsebojnih kombinacijah, najbolj uspešno, če je to podprto z že nabranim znanjem, vrednostjo in izkušnjami. V vrhnjem managementu je okrog 80% intuitivnega odločanja, 16% analiznega in 4 % rutinskega. Na intuicijo in znanje vplivata razumska leva in čustvena desna polovica velikih možganov.

ANALIZNO ODLOČANJE: mislim da je tukaj govoril o tem, da vodje analizirajo neke podatke in se na podlagi tega odločajo.

RUTINSKO ODLOČANJE: To pa so odločitve, ki jih sprejemajo zelo pogosto, včasih tudi vsak dan in se že rutinsko odločijo kako in kaj. Te vrste odločanja je v vrhnjem managenentu najmanj.

OPERATIVNO NAČRT.: proces določanja specifičnih nalog, kako naj bodo naloge izpeljane v določenem času in z možnimi viri, vodenje negovalnih timov načrtujejo delo – urniki, razporedi v delovnih izmenah, načrtovanje obiskov, delitev dela.

ORG. KULTURA – je sistem mišljenja, načina razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge., Je kombinacija vrednot, norm, vedenja, običajev in obredov, načina komuniciranja znotraj organizacije, Moramo se je naučiti, jo sprejeti in jo širiti.

ORG. USPEŠNOST IN UČINKOVITOST:  a)uspešnost je stopnja doseganja cilja. Meri se lahko kvantitativno (produktivnost, ekonomičnost, učinkovitost) ali kvalitativno (fleksibilnost, zadovoljstvo zaposlenih kakovost proizvodov). b)Učinkovitost je razmerje med vložkom in izidom. Meri se lahko samo s kvantitativnimi kazalci, torej z merljivimi količinami (produktivnost, rentabilnost, ekonomičnost itd.).

ORGANIGRAM: je grafična ponazoritev org. iz vidika njene strukture,v kateri je predstavljena hierarhična razmestitev org. enot in posameznikov v org. Iz sheme je razvidno, kdo je komu nadrejen in kdo  komu podrejen, kot tudi, na kateri org. ravni se kateri odd. nahaja.

ORGANIZACIJA KOT MEHANIZEM Vsaka organizacija je sestavljena iz mnogih  delov, prav tako kot kakšen mehanizem.  Kot so elementi mehanizma sestavljeni po  točno definiranem redu, po neki vnaprej  določeni strukturi, tako je organizacija sestavljena po enakem principu. Takšna  organizacija bi morala funkcionirati popolno. Značilnosti: trdna, čvrsta, stabilna, neelastična, neprilagodljiva, avtokratsko vodenje.

ORGANIZACIJA KOT ORGANIZEM  Organizacija se primerja s človeškim  organizmom, ki funkcionira biološko  popolno in usklajeno. Elementi te organizacije so kakor organi človeškega telesa, ki avtomatično funkcionirajo, na prvi pogled skoraj medsebojno neodvisno. Vendar je to funkcioniranje pod popolno kontrolo in koordinacijo možganov in živčnega sistema. Značilnosti: organizacija sama odloča o svojih ciljih, o načinih kako jih bo dosegla in s kakšnimi sredstvi; temelj organizacije je v odnosih med ljudmi; večja demokratičnost in fleksibilnost.

ORGANIZACIJA KOT ORGANIZEM: primerja z človeškim org., ki funkcionira biološko popolno in usklajeno. Elementi org. so kakor organi ćloveškega telesa, ki avtomatično funkcionirajo, na prvi pogled skoraj medsebojno neodvisno. To funkcioniranje je pod popolno kontrolo možganov, živčnega sistema. Organizacija sama odloča o svojih ciljih, o načinih kako jih bo dosegla in s kakšnimi sredstvi, temelj org. je v odnosu med ljudmi, večja je demokratičnost in fleksibilnost.

ORGANIZACIJSKA AVTORITETA: linijska: nadzorovanje, kontrola zaposlenih od zgoraj navzdol, štabno linijska: vodstvo ima namestnika, ki dela zanj, svetovalne službe, kadrovska služba, funkcijska:nastavljeni vodja, ki ima nadzor nad področji in jih koordinira

ORGANIZACIJSKA KLIMA: skupno ime za način vedenja in zaznavanje medosebnih odnosov v org. in interakcij med posamezniki.

ORGANIZACIJSKA KULTURA HIEARHIJE – značilnosti: povezujejo jo formalni zapisi in pravila. Org. je formalnizirano in strukturirano okolje. Kultura org. so značilne oblike obnašanja ljudi in izhaja iz vrednotm ki jih osvoji velik del ljudi v org. Za kulturo skupine je značilno timsko delovanje, sodelovanje in soglasje. Pri kulturi adhokacije org. spodbuja dinamično in ustvarjalno delovno okolje. Za org., ki je naravna na izide je značilna kultura tržišča. Zaposleni tekmujejo ter se zavzemajo za uglednost in uspešnost org.

ORGANIZACIJSKE FUNKCIJE: delo –  je proces med človekom in naravo, v katerem človek posreduje, uravnava in kontrolira menjavo snovi med seboj, je proces, ki je lasten le človeku, na koncu nastane rezultat, ki je bil zamišljen že na začetku, namenjeno je zadovoljevanju potreb posameznika ali družbe, opravilo – je tehnični pojem in omogoča tehnično delitev dela, je delo določene vrste, je delo, ki se izvaja na določen način, lahko ga izvaja en sam poklicno specializiran človek (čevljar),  več ljudi posamezne faze zaporedoma (podplati, zg. del obuvala, lepljenje, šivanje…), več ljudi hkrati. Naloga je opravilo, ki ga je posamezni delavec dolžan izvajati, oz. je zadolžen za njegovo izvedbo, za izvajanje naloge morata obstajati dva subjekta – dajalec naloge in izvajalec naloge., Opravilo postane naloga, ko določimo nosilca določenega opravila.

ORGANIZACIJSKE OVIRE ZAVIRAJO RAZVOJ SPREMEMB IN KAKOVOSTI V ZDRAVSTVU: Razvoj sprememb in kakovosti zavirajo organizacijske ovire, kot so: hierarhično vodenje, vertikalno ukazovanje, pomanjkanje informacij, premalo timskega dela, pomembnost avtoritet.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE:  štabno-linijska OS –  je svetovalnega karakterja, gre za odnos med direktorjem in štabnim organom (npr. pomočnik direktorja), funkcijska OS oddelki in službe so razporejeni v skupine glede na osnovne funkcije podjetja. Te so odvisne od ciljev, ki ih želi podjetje doseči (npr šola: dekanat, referat, knjižnica…), OS po Mintzbergu –  sestavljena iz 5 splošnih elementov: strateški vrh (vodi podjetje, direktor upravni odbor..), srednja linija (povezuje strateški vrh in vodje na najniži ravni operativnega jedra), operativno jedro, tehnostruktura (predpisuje metode in ančine dela v op. jedru – standardizacija dela), štab za podporo (službe, ki podpirajo funkcioniranje org.: pravna, kadrovska, tehnična služba)

PEDAGOŠKO PODROČJE ZN: zdr. vzgojno delo s svojci, preventiva, učenje pacientov in svojcev, izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, mentorstvo, org., vodenje in izvajanje izobraževanja, strokovnega izpopolnjevanja in usposabljanja; nadziranje mentorstva dijakom in študentom; org. in izvajanje zdr. vzgoje.

POLITIKA: je področje, znotraj katerega je potrebno sprejeti odločitve, katere bodo uresničevali daljše časovno obdobje.

POMANJKLJIVOSTI V SISTEMU VODILNIH MEDICINSKIH SESTER V SLOVENSKIH ZDRAVSTVENIH ZAVODIH! Izobrazbena struktura, Priprava na zasedbo delovnih mest, Kompetence glavnih medicinskih sester

POSLANSTVO: predstavlja opis neposredne prihodnosti z jasno navedbo področij delovanja, vrednot in vzorcev obnašanja, odnos organizacije do okolja uporabniki storitev. Namen poslanstva je operacionalizacija vizije org., postavitev temeljnih izhodišč za oblikovanje ciljev poslovanja, postavitev okvira vrednot in norm za delovanje zaposlenih in managmenta.

PRIMARNA ZN:  filozofija sistema – ZN  je usmerjena k pacientu ne k nalogam, dipl MS je odgovorna za določeno št. pacientov, za katere načrtuje intervencije ZN, izvaja zdr. vzgojno dejavnost in pripravlja pacienta na odpust.
PROBLEM: Je težko rešljiva naloga ali sporno, dvomljivo vprašanje, Je razlika med aktualnim in želenim stanjem, Faze reševanje problemov! identifikacije problema (zbiranje podatkov, analiza vzrokov in posledic), iskanje možnih rešitev (vrednotenje možnih rešitev), izbor rešitve, izvajanje in vrednotenje rešitev oz. rezultatov.

PROJEKTNA ORG.: nalogo razdelimo na aktivnosti in izvajalce in določimo časovni okvir za dokončanje
R.V.S.P.: Ta kratica na vabilu pomeni, da prosimo za odgovor, ali se bo povabljeni odzval povabilu ali ne. V kolikor pa je na vabilu napisano REGRETS ONLY, pa to pomeni, da se sporoči, le v primeru, če se nimamo namena udeležiti sestanka, drugače to pomeni, da se bomo povabilu odzvali.

RAZŠIRJENI STROKOVNI KOLEGIJ za ZN Je najvišje in avtonomno strokovno telo določene stroke (dejavnost zdravstvene in babiške nege), ki je pri svojih odločitvah zavezano dosežkom znanosti, strokovno preverjenim metodam in razvoju stroke. RSK lahko za obravnavo posameznih vprašanj ustanovi delovne skupine ali povabi k sodelovanju druge strokovnjake. Člane RSK za zdravstveno nego imenuje Klinični center in Zbornica – Zveza, vsak tretjino članov, tretjino članov pa skupaj imenujeta Visoka šola za zdravstvo v Ljubljani in Fakulteta za zdravstvene vede v Mariboru.

Mandat članov posameznega RSK traja 6 let, posamezni člani so lahko večkrat imenovani. Razširjeni strokovni kolegij za zdravstveno nego, Vsak RSK ima predsedujočega in namestnika predsedujočega, ki ga določijo člani za mandat enega leta. Namestnik predsedujočega v naslednjem letu prevzame mesto predsedujočega. Oblikovanje strokovnih smernic, Spremljanje razvoja stroke ter zdravstvene politike in njenih ukrepov, Spremljanje kazalcev kakovosti in predlaganje sodobnih metod, Spremljanje kadrovskih normativov in standardov materialnih virov, Pripravljanje strokovnih stališč, analiz in ocen stanj za MZ, ZZZS in druge naročnike

RAZVOJ IN KAKOVOST: urejanje novih standardov intervencij ZN, raziskovanje, kazalniki kakovosti, zagotavljanje in izboljševanje kakovosti dela ter nadzor, merjenje zadovljstva pacientov in zaposlenih.

RAZVOJ KADROV – vključuje: usposabljanje, kontinuirano strokovno izpopolnjevanje – dovoljenje za delo – licenca, karierni razvoj, napredovanje, nazadovanje, premeščanje, odpuščanje.

RAZVOJ ORG. – FAZE: faza nastajanja  organizacija se ustanovi, v središču pozornosti so izdelki in trg, notranji procesi so z izjemo tehnike zanemarjeni, visoka motiviranost, neformalne komunikacije, organizacija raste, faza rasti:  org. uspešno posluje in predpiše svojo organiziranost, centralno vodstvo, formalizacija procesov načrtovanja in kontrole, zanemarjanje nujne inovacije za prihodnost, faza diferenciacije  dinamičnost razvoja se umirja, organiziranost je stabilna, usmerjenost na tekoče poslovanje,

POTREBE: definiranje novih ciljev, raziskovanje trga, faza konsolidacije: faza utrjevanja, oblikovanje novih enot, nasprotje med različnimi nivoji vodij, različni pritiski in zahteve, organizacija se preveč ukvarja sama s seboj, POTREBE: informacijske, faza likvidacije:  je krizna faza, ogrožen je nadaljnji obstoj,

POTREBE: inovativnost, motivacija, vizija.

REDDIN – teorija Z: teorija opazuje človeka iz realnih izhodišč: človek ima voljo, naklonjen je dobremu in slabemu, medčloveški odnosi spodbujajo človeka, medsebojna odvisnost je osnovni način človeškega medsebojnega delovanja.

REDDINOV MODEL 3D Temeljne usmeritve pri stilu vodenja Reddinov model 3D poimenuje: usmerjenost k nalogam in usmerjenost k medsebojnim odnosom.

REDNI LETNI RAZGOVOR: je poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem, ko se pogovorita o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos, pogoje za delo ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Je pregled preteklosti, sedanjosti in načrtov za prihodnost. Izvaja se redno v enakih časovnih obdobjih, toda najmanj enkrat na leto.

SAMOSTOJNI POSAMEZNIKI  želijo jasno opisano in časovno določeno delo na svojem strokovnem področju. Pri varnosti je posameznik pripravljen predati svojemu delodajalcu odgovornost za upravljanje svoje kariere. Posamezniki s podjetniško ustvarjalnostjo imajo potrebo po ustvarjanju novih organizacij in lastnih poslov. Za poslanstvo je značilno, da posameznik s svojim delom vpliva na org. v kateri je zaposlen. Za posameznike, ki preiskušajo svoje zmogljivosti in za katere je uspeh premagovanje nemogočih ovir je značilno karierno sidro čisti izziv.

SESTANKI: glede na namen: informativni, posvetovalni (konzilij), delovni (skupine za kakovost), ustvarjalni (ideje, spremembe).

SIDRA – KARIERNA: Tehnično – funkcionalno sidro: posameznik je predan zlasti strokovnemu delu, Menedžersko sidro: posameznik ima izrazita nagnjenja do vodenja, Sidro samostojnosti in neodvisnosti: posameznik želi biti pri delu povsem samostojen in neodvisen, Sidro varnosti in stabilnosti: posamezniku je pomembno predvsem to, da si zagotovi varnost zaposlitve, Sidro podjetniške ustvarjalnosti: posamezniku je nenehen izziv iskanje novih poslovnih priložnosti, v ospredju ni zaslužek, ampak razvoj ideje, Sidro predanosti: posameznik je v poklicu predan predvsem določeni vrednoti, Sidro izziva: posameznik pri delu išče nove in večje izzive, Sidro življenjskega stila: posameznik želi uravnovesiti delovno in družinsko življenje.

SINDIKAT DELAVCEV v zdravstveni negi, Ščiti interese svojih članov iz ekonomskega in delovno pravnega vidika., Člani so: medicinske sestre, babice, zdravstveni tehniki, Kolektivna pogodba za zaposlene v zdravstveni negi.

SISTEMATIZACIJA DELA: je predpisan org. splošni akt, s katerim se razčleni celoten delovni proces org. na delne delovne procese, praviloma na opravila. V aktu se opišejo vsi podatki, ki so pomembni za izvajanje dela oz. opravil ter omogočajo tudi presojo njihove zahtevnosti. Na podlagi podatkov, ki jih vsebuje sistematizacija določimo število potrebnih delavcev, njihovo sestavo po usposobljenosti, delovne lastnosti. Na podlagi sistematizacije v org. poteka sprejemanje in razporejanje delavcev na delo ter tudi oblikovanje programov internega in eksternega usposabljanja delavcev.

SKUPINA – delovna: je določjiva, strukturirana trajna povezanost ljudi, ki imajo vloge v skladu s socialnimi normami, interesi in vrednotami, pri doseganju skupnih ciljev org. Skupina nastane ob notranji interakciji med člani; dinamika je odvisna od osebnosti članov.

SKUPINA – značilnosti: člani razumejo kot formalnost, delajo neodvisno drug od drugega in so osredotočeni nase, svoje delo jemljejo kot dodeljeno nalogo, manj izražajo mnenja, motivom drugih članov ne zaupajo, ker ne poznajo dobro njihove naloge so previdni, stopnja medosebnega zaupanja je manjša kot v timu, nestrinjanje je zanje škodljivo, konfliktov ne rešujejo, izogibajo se soočanju,

SODOBNA ZN: MS niso le izvajalke negovalnih intervencij, temveč s svojim delom bistveno pripomorejo k doseganju ciljev celotne org., spreminjajo se odnosi med zaposlenimi in managmentom, poudarek je na timskem delu, partnerstvu, samonadzoru, učinkovitosti, uspešnosti, ekonomičnosti, profesionalni avtonomiji.

SPIRALA ZNANJA:  4 stopnje: internalizacija (objektivno znanje iz knjig se s študijem prenese v posameznikovo znanje), socializacija (razmišljanje in komuniciranje o neki temi), eksternalizacija (pridobljeno znanje se dokumentira – članki – in se ga tako prenese drugim), kombinacija (zapisano znanje se ponovno preoblikuje, se ga prikaže v novi vsebini in poveže v druge kontekste).
SPOSOBNOST – tehnično funkcionalna je značilna za posameznika, katerim delo predstavlja izziv, med delom se ne smejo dolgočasiti. Pri managerski sposobnosti posamezniki stremijo k napredovanju, vodenju, visoki ravni odgovornosti.

SPREMEMBE – UVAJANJE: Management lahko predvideva le tiste spremembe, ki jih sam načrtuje. Narediti spremembe za izboljšanje kakovosti dela pomeni narediti razliko od transakcijskega k transformacijskemu vodenju. Potrebno je izpostaviti kulturo nenehnega učenja. Z uspešno spremembo v Slovenskem zdravstvu vplivajo kultura, skupine, timsko delo in transformacijsko vodenje.

STILI VODENJA – nanašajo se na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela s sodelavci. Stili vodenja so: vodenje s prisilo, avtoritativni stil vodenja, očetovski stil vodenja, demokratični stil vodenja, perfekcionistični stil vodenja in mentorski stil vodenja.

STRATEŠKO NAČRTOVANJE: opredeljuje prednosne in odločilne smeri razvoja org., določi namen org., filozofijo ter politiko org. in dolgoročne cilje. Pomočnica direktorja za ZN kreira politiko ZN na nivoju zavoda – vizija, poslanstvo, cilji, kadri, finančna sredstva, izobraževanje, usposabljanje.

TAKTIČNO NAČRT.: zagotavlja doseganje etapnih ciljev na poti do uresničitev strateških, glavne MS klinik, org. enot oblikujejo pravila, standarde, navodila za delo, načrtovanje kadrovskih potreb.

TIM – vodja tima: bo resnično učinkovit, če bo poleg svojega poklicnega znanja izkazoval tudi lastnosti in vedenje, ki se kaže  v: *ceniti posameznika, *inovativnosti, *nadzorovanje dela, *prožnosti v slogu delovanja – vedeti kdaj ukrepati in kdaj ne, *vzpostavljanju jasnih ciljev, *izkazovanju pozornosti vsem članom tima, *priznavanje odličnosti, odptosti za nove ideje, *ustrezni odnosi s svojim lastnim managerjem. Ključna vloga je spodbujati senergično sodelovanje članov, člani morajo poznati medosebno odvisnost, saj bodo org. cilje dosegle le z vzajemno pomočjo.

TIM – značilnosti: člani sprejemajo soodvisnost, se zavedajo, da bodo uspeli le ob vzajemni podpori, odložijo osebne koristi in so zavezani dogovorjenim ciljem, prispevajo k skupnemu cilju in zaupnosti, izražajo misli, stališča, čustva in nestrinjanje, trudijo se razumeti poglede drugih članov, dajejo in sprejemajo podporo, konflikt vidijo kot neizogiben in kot priložnost za razvoj novih idej, sodelujejo pri odločanju in se zavzemajo za rezultate in cilje, člani tima morajo drug drugega upoštevati, drug drugemu priznavati nenadomestljivost in se med seboj poslušati, saj tako lahko dosežejo kakovostnejše medosebne odnose.

TIM: skupina ljudi, ki imajo skupni cilj. Vloge v timu so porazdeljene med vse člane. Sestavljajo ga člani, ki imajo specifična znaja in med katerimi vsak odgovarja za svoje odločitve, te pa so podrejene skupnemu cilju v okviru določene naloge. V timu nihče nikomur ni podrejen ali nadrejen, vsakega in vse pa povezuje delovna naloga. Medsebojni odnosi so horizontalno vzpostavljeni, temeljijo na jasni osebni in strokovni identiteti posameznika a hkrati tudi na zmožnost razumevanja drugačnosti vseh ostalih.

TIME MANAGEMENT – upravljanje s časom – vključuje načrtovanje in programiranje predvidenih dogodkov v delovnem dnevu, vključuje načrtovanje predvidenih dogodkov v delovnem času, bistveno za učinkovitost je postavljanje prioritet in delegiranje, obvladovanje motenj. Motnje: telefonski klici, preveč dela naenkrat, naključni obiskovalci, neučinkovito delegiranje, osebna neorganiziranost, sestanki, urejanje papirjev, slabo opredeljena odgovornost in pooblastila, slabo sporazumevanje.

TIMSKO DELO – pomanjkljivosti: nevarnost skupnega mišljenja in prevlade posameznega člana, prelaganje odgovornosti na gruge, pritiski za strinjanje, konkurenca med člani postaja pomembnejša od reševanja problemov, prekrivajoča komunikacija – medosebni problemi se pometajo pod preprogo, delo v timu zahteva več časa, za odločitev so potrebni kompromisi, ki lahko odločitve odmaknejo od optimalnih.

TIMSKO DELO – prednosti: večja motiviranost (z delovanjem v timu člani uspešneje zadovoljijo svoje osebne in skupne potrebe), kohezija odnosov (posamezniki tima so v tesni povezanosti, visoka stopnja komunikacije), sinergijski učinek (sistematično reševanje problemov, zbiranje zlatih idej, učenje na podlagi izkušenj), boljša organizacija dela (v timu se organizira delovnega procesa razvije precej višje kot pri klasičnem konceptu org., s tem se delo obogati), tim običajno ustvarja večje število in različne rešitve problemov, večja kreativnost (strokovnjaki v timu z različnim znanjem se dopolnjujejo), posameznik ni osamljen, deležen podpore ostalih članov, deležen je čustvene spretnosti in lažje najde svojo identiteto, osebno in skupinsko zadovoljstvo ( skupna evalvacija doseženih ciljev in obenem kritična analiza omogočata reševanje nastajajočih težav, krepi samozavest)

TRANSAKCIJSKO VODENJE: je sporazumevanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih in drugih ugodnostih, ki jih zaposleni uživa, če dobro dela oz., če opravlja delo v skladu z dogovori. To vodenje je precej podobno klasičnemu načinu vodenja, v katerem je vodja nadrejeni, ki ureja stvari tako, kot so predpisane. Je bolj uspešno v stabilnem okolju.

TRANSFORMACIJSKO VODENJE: je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi zaposlene navduševale za reševanje problemov pri delu, je vodenje z motiviranjem. Potrebujejo ga organizacije v dinamičnem okolju (okolju sprememb). Ta model vodenja je usmerjen v timsko delo.

UČEČA ORG. – RAZLIKUJE OD KLASIČNE: Sistematično reševanje težav, Sistematično iskanje, pridobivanje in preizkušanje novih znanj v praksi, Učenje iz lastnih, preteklih uspehov in napak, Učenje iz tujih izkušenj, Hiter in učinkovit transfer znanja skozi organizacijo.

UČEČA SE ORGANIZACIJA: eden od načinov za soočanje org. s spremembami okolja, temelji na nenehnem izboljševanjeu sposobnosti org. skozi osebni razvoj in permanentno učenje vseh zaposlenih. Učeče se org. so org., kjer ljudje neprestano razvijajo svoje zmožnosti, da bi ustvarili rezultate, ki si jih resnično želijo, novi vzorci mišljenja so zaželena, vzpostavljena timska aspiracija. Z učečo se org. je značilen integriran in prilagodljiv sistem dela. Bistvo: je zagotavljanje možnosti, da posamezniki lahko izmenjajo svoja mnenja in stališča, ter zagotavljajo svojo rešitev v vseh korakih učenja oz. reševanje problema. Učeča org. zahteva specifične spremembe na področju vodenja, managmenta in org. strukture, delegiranja moči zaposlenih, procesu komunikacije. Org. je decentralizirana, spodbuja avtonomno delo skupin, daje večjo odgovornost posameznikom in razvija močan integriran sistem org. vrednot ter ustvarja močno org. strukturo.

UČENJE V ORGANIZACIJI: individualno – učenje vodij, osebja, skupinsko – učenje timov, organizacijsko – učenje vseh zaposlenih, temeljni cilj  – naučiti se temeljnih prvin učeče se org.

VERTIKALNO ORG. KOMUNICIRANJE: OD ZGORAJ NAVZDOL – tradicionalna pot komuniciranja od managerja navzdol skozi vse nivoje org. strukture. Omogoča prenos zahtev, navodil in informacij, ter je v pomoč pri koordiniranju aktivnosti na različnih nivojih org. hiearhije. OD SPODAJ NAVZGOR – sodobni načini vodenja vzpodbujajo osebno sodelovanje zaposlenih pri odločanju. Pomeni motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih in sporočanje njihovih želj in potreb nadrejenim. Vodja zbira inf. In jih prenača na naslednji višji nivo za uporabo in odločanje.

VIZIJA: jo opredelimo kot želeno sliko oz. podobo org. v prihodnosti, kaj naj bi org. dosegla v neki točki. Vsaka vizija org. mora biti jasno, enostavno in realistično opredeljena. Predstavljati mora izziv za zaposlene ter se osredotočiti na določen cilj in čas. Vizija usmerjena v prihodnost, mora biti časovni horizont zaposlenim še dovolj blizu.

VODENJE IN MANAGERIRANJE – razlika: Razlika med njimo obstaja. Pri vodenju so poudarki na viziji, procesu, spremembah in prihodnosti, dočim pri managementu je poudarek na organiziranju, implementaciji, kompleksnosti in sedanjosti. Management – je osredotočen na usklajevanje v organizaciji in vključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje in kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji. Management obstaja za zagotavljanje ciljev organizacije. Vodenje – je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem, osredotočanje na posameznika ali skupino. Vodenje je del upravljanja – menedžiranja.

VODENJE USPEŠNO IN UČINKOVITO? Sama uspešnost vodenja še ne pomeni, da je vodenje učinkovito. Na primer: podrejeni sledijo svoji vodji pri izvedbi nalog, vendar to še ne pomeni, da bodo naloge tudi opravljene. Če sodelavec pri opravljanju naloge vidi svoja pričakovanja in možnost osebnega uspeha, ne bo samo uspešen, temveč tudi učinkovit ter bo prispeval svoj delež k uresničitvi zastavljenih ciljev.

VODENJE:  Je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja zaposlenih k želenim ciljem. Vrste: formalno vodenje – je vplivanje na ljudi, ki bi naj sledili uradnim ciljem organizacije. Formalni vodja je uradno imenovan in ima določena pooblastila za izvajanje in ukrepanje., Neformalno vodenje – je vplivanje na ljudi, ki bi naj sledili neuradnim ciljem organizacije. Ti cilji so lahko, ali pa tudi ne koristni interesom organizacije. Neformalni vodja ni uradno imenovan, izbere ga skupina sama. Stili vodenja: avtokratsko vodenje –  vodja je osredotočen na izvajanje nalog, uporablja moč pozicije in svojo osebno moč na avtoritativen način. Prevzema odgovornost za uresničevanje ciljev in za odločanje.

Je učinkovito v kriznih situacijah, ko morajo biti odločitve hitre, skupine pod takim vodenjem opravijo večjo količino dela, delovni pritiski pa so veliki, demokratsko vodenje – vodja ceni vrednote in sposobnosti podrejenih, podrejene motivira k izražanju idej in zastavljanju lastnih ciljev, Skupine opravijo bolj kakovostno delo, Potrebuje več časa in je zato lahko predrago, participativno vodenje – je kompromis med aristokratskim in demokratskim načinom vodenja, Vodja predstavi svoje videnje in analizo problema in predloge za njegovo razrešitev, podrejene vzpodbuja, da dajejo pripombe, izražajo mnenja in predloge, Vodja sprejema dokončne odločitve, anarhično vodenje – vodja se odreče odgovornosti vodenja in prepusti osebje brez usmerjanja, sodelovanja in nadzora.

VODJA JE ZVEST SAMEMU SEBI vodja, ki je zvest samemu sebi je avtentičen vodja. Gre za vodjo, ki je samozavesten, optimističen, z miselno prožnostjo in zaupanjem v odličnost doseganja skupnih ciljev s sodelavci.

VODJA:  Transformacijski vodja je uspešnejši kot transakcijski vodja. Transformacijski vodja – deluje na podlagi karizme (predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje), inspiracije (navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k prizadevanjem, izraža pomembne namene na preprost način), intelektualne spodbude (razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično reševanje problemov) in upoštevanja posameznika (kaže osebno zanimanje za razvoj posameznika, obravnava vsakega zaposlenega kot osebnost, ga uvaja in mu svetuje). Usmerjen je k spremembam, ustvarjanju nove vizije razvoja organizacije. Zaposleni, ki delajo z njimi so bolj zadovoljni, dosegajo večje uspehe in boljše delovne rezultate. Ta vodja mora uvesti tudi kadrovske spremembe (izvedba naloge). Transakcijski vodja – ne navdušuje podrejenih, ravna se po pravilih. Je posredovalec dogajanja. Deluje na podlagi nagrajevanja (pogaja se o nagradah za prizadevno delo, obljublja nagrade za uspehe, daje priznanja za dosežke), vodenja z izjemami (aktivno – spremlja dogajanje, išče odmike od pravil in standardov, se odloča za korektivne akcije in pasivno – v dogajanje posega le, če standardi niso doseženi) in vodenja brez vajeti (odpoveduje se odgovornostim in se izogiba timskemu načinu dela).

VODJA: uspešen:  Vedenje vodje je usmerjeno k zaposlenim, Vodja je prijazen, dostopen, posluša podrejene in jih vključi v planiranje in odločanje, Uspešen vodja je proaktiven, ima jasne cilje, je osebno organiziran, skuša biti eden od dobitnikov, je človekoljub, je dober sodelavec in vzdržuje svojo osebnost, je inteligenten in empatičen neuspešen: Neuspešen menedžer je reaktiven, nima jasnih ciljev, osebno je neorganiziran, poskuša biti edini dobitnik, je egocentričen, je trmast,…

ZAPOSLOVANJE: FAZE PROCESA: načrtovanje kadrovskih virov (napovedovanje potreb po kadrih), izbor kandidatov (iskanje najboljših strokovnjakov, brez diskriminacije), zaposlovanje (administrativni postopek), razvoj kadrov (usposabljanje, strokovno izpopolnjevanje, napredovanje, premeščanje..).

ZBORNICA – ZVEZA – naloge: Ščiti in zastopa poklicne in strokovne interese medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov., Skrbi za skladno delovanje stroke zdravstvene in babiške nege v R Sloveniji., Sprejema, obravnava, rešuje in odgovarja na pobude in izkazane interese medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov., Sodeluje pri pripravi zakonov in predpisov s področja zdravstvene in babiške nege, zdravstvenega varstva, regulativov v zdravstveni dejavnosti., Organizira, usklajuje in usmerja strokovna in druga izobraževanja, izpopolnjevanja ter usposabljanja ter se v ta namen povezuje z ustreznimi strokovnimi institucijami., Sodeluje z ministrstvom, pristojnim za zdravje, z ministrstvoma, pristojnima za izobraževanje, s srednjimi in visokimi strokovnimi šolami ter fakultetami pri načrtovanju, oblikovanju, spremljanju in posodabljanju dodiplomskega in podiplomskega študija zdravstvene in babiške nege., Oblikuje programe pripravništva in nadzira njihovo izvajanje., Organizira in izvaja strokovni nadzor s svetovanjem (javno pooblastilo)., Daje mnenja za izdajo dovoljenj za zasebno delo in za dodelitev koncesij., Oblikuje in sprejema dopolnitve Kodeksa medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov ter Kodeksa etike babic in babičarjev ter ukrepa v primerih kršitev., Vodi register članov in izvajalcev dejavnosti zdravstvene in babiške nege (javno pooblastilo)., Izdaja, podaljšuje in odvzema licence (javno pooblastilo).

ZBORNICA – ZVEZA Je samostojna, strokovna in poklicna organizacija medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije., Sestavljena je iz regijskih društev in strokovnih sekcij., Strokovne sekcije ustanavlja za uresničevanje strokovnih interesov., Delovanje Zbornice – Zveze je javno.

ZDRAVSTVENI SVET – naloge: Obravnava in potrjuje priporočila, smernice in navodila RSK, ki vplivajo na vsebino in obseg zdravstvenega varstva, zdravstveno politiko in financiranje. Obravnava nacionalni program zdravstvenega in preventivnega zdravstvenega varstva ter zdravstvene vzgoje. Potrjuje merila za akreditacijo zdravstvenih zavodov in zasebnikov, potrjuje kazalce kakovosti. Obravnava kadrovske in delovne normative. Potrjuje merila in vodi postopek podelitve nazivov zdravstveni svetnik in višji zdravstveni svetnik. Obravnava spremembe vsebine študijskih programov medicinskih fakultet in drugih zdravstvenih šol. Obravnava pobude civilne družbe v zvezi z zdravjem in zdravstvenim varstvom prebivalstva.

ZNAČILNOSTI ZDRAVSTVENEGA MENEDŽMENTA V SLOVENIJI: Hierarhična usmerjenost, Nizka naravnanost k procesom izboljševanja, Pomanjkljivo znanje menedžmenta in vodenja, Dominantnost medicine,Slabo medpoklicno sodelovanje, Ignoranca do celovitega spremljanja kakovosti, Slaba izraba človeškega kapitala v zdravstvenih organizacijah.

ŽIVLJENJSKI SLOG – pri njem si posameznik želi odnosa, ki odseva spoštovanje do osebnih in družinskih zahtev ter omogoča pristno pogajanje o psihološki pogodbi – zaposleni predstavlja kakšne so njegove dolžnosti in dolžnosti org., to ni nikjer zapisano – enostranska pogodba.