{"id":1684,"date":"2010-08-25T12:55:46","date_gmt":"2010-08-25T11:55:46","guid":{"rendered":"http:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/?p=1684"},"modified":"2010-12-09T11:21:15","modified_gmt":"2010-12-09T10:21:15","slug":"vodenje-v-zdravstveni-negi-vodenje-zdravstvena-nega","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/vodenje-v-zdravstveni-negi-vodenje-zdravstvena-nega\/","title":{"rendered":"Vodenje v zdravstveni negi"},"content":{"rendered":"<p><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"attachment wp-att-1686 alignleft\" src=\"http:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-content\/uploads\/2010\/06\/vodenje-v-zdravstveni-negi.jpg\" alt=\"\" width=\"140\" height=\"189\" \/>Kaj je vodenje<\/strong><\/p>\n<p><strong>VODENJE:<\/strong> je sposobnost vplivati,\u00a0 spodbujati in usmerjati sodelavce k \u017eelenim ciljem in je le del upravljanja \u2013 mened\u017eiranja. Z vodenjem \u017eelimo vplivati na vedenje posameznika ali skupine v organizaciji.<\/p>\n<p><!--more--><\/p>\n<p>Je proces, v katerem vodja na podlagi svojih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanjem <em>vpliva na ljudi, da bi dosegli dogovorjene cilje.<\/em><\/p>\n<p>J<em>e usmerjanje, motiviranje, vplivanje na ljudi,<\/em> da bi zadane naloge \u010dimbolje opravili, s \u010dim manj\u0161imi stro\u0161ki in s \u010dim ve\u010djim zadovoljstvom.<\/p>\n<p><strong>2. Navedite razliko med vodenjem in mened\u017ementom<\/strong><\/p>\n<p>Management je \u0161ir\u0161e in vodenje je le del njega. Predstavlja nek vrh.<\/p>\n<p><strong>Pri vodenju<\/strong> <strong>so<\/strong> <strong><em>poudarki na:<\/em><\/strong> viziji ( kam iti ), procesu, spremembah, prihodnosti.<\/p>\n<p><strong>MANAGEMENT:<\/strong> obstaja za zagotavljanje ciljev organizacije. Osredoto\u010den je na usklajevanje v organizaciji in vklju\u010duje <strong><em>4 temeljne zadeve:<\/em><\/strong><\/p>\n<p>planiranje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji<\/p>\n<p>Pri mened\u017ementu je <strong><em>poudarek na:<\/em><\/strong> organiziranju, implementaciji, kompleksnosti, sedanjosti.<\/p>\n<p><strong>3. Na\u0161tejte 5 zna\u010dilnosti zdravstvenega mened\u017ementa v Sloveniji<\/strong><\/p>\n<p>hierarhi\u010dna usmerjenost<\/p>\n<p>manj\u0161a naravnanost k procesom izbolj\u0161evanja<\/p>\n<p>pomanjkljivo znanje M in V<\/p>\n<p>dominantnost medicine<\/p>\n<p>slabo medpoklicno sodelovanje<\/p>\n<p>ignoranca do celovitega spremljanja kakovosti<\/p>\n<p>slaba izraba \u010dlove\u0161kega kapitala v zdr. organizacijah<\/p>\n<p><strong>4. \u010cemu je podrejeno medpoklicno sodelovanje v SLO?<\/strong><\/p>\n<p>Medpoklicno sodelovanje v SLO je <em>preve\u010d podrejeno tradiciji<\/em> in premalo vpeto v sodobne trende na tem podro\u010dju<\/p>\n<p><strong>5. Na\u0161tejte tri pomankljivosti v sistemu vodilnih medicinskih sester v slovenskih zdravstvenih zavodih<\/strong><\/p>\n<p>Ugotavlja se, da je v sistemu vodilnih MS v zdravstvenih in socialnih zavodih \u0161e veliko pomanjkljivosti \u2013 <strong><em>izobrazbena struktura, priprave na zasedbo delovnih mest, kompetence glavnih MS<\/em><\/strong><\/p>\n<p><strong>6. Katere organizacijske ovire zavirajo razvoj sprememb in kakovosti v zdravstvu?<\/strong><\/p>\n<p><em>Razvoj sprememb<\/em> in kakovosti <em>zavirajo organizacijske ovire<\/em> \u2013 <strong><em>HIERARHI\u010cNO vodenje, vertikalno ukazovanje, premalo informacij, premalo timskega dela, prevelika pomembnost avtoritet<\/em><\/strong><\/p>\n<p><strong><em> <\/em><\/strong><\/p>\n<p><strong>7. Kaj je mo\u010d?<\/strong><\/p>\n<p><strong>Mo\u010d<\/strong> je zmo\u017enost vplivati in usmerjati posameznika ali skupino proti \u017eelenim ciljem. Sama mo\u010d se tako izra\u017ea s ciljem.<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vodje uporabljajo <strong><em>vse vrste mo\u010di<\/em><\/strong>, glede na okoli\u0161\u010dine. Mo\u010d je <strong><em>odvisna tudi od sodelavcev,<\/em><\/strong><em> <\/em>koliko so pripravljeni slediti svoji vodji in koliko zna vodja ustre\u010di njim<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u010de ima vodja podporo s strani sodelavcev, <strong><em>njegova mo\u010d raste<\/em><\/strong>. Vodja mo\u010d pridobiva tudi, \u010de aktivno vklju\u010duje sodelavce v odlo\u010danje, priznanje za dobro opravljeno delo, ipd&#8230;<\/p>\n<p><strong>8. Na\u0161tejte in opi\u0161ite vrste mo\u010di!<\/strong><\/p>\n<p><strong>1.\u00a0 LEGITIMNA MO\u010c \u2013<\/strong> izvira iz uradnega polo\u017eaja, ki ga ima posameznik v organizaciji ( dekan ima ve\u010djo mo\u010d kot prodekan in le ta ve\u010djo kot predstojnik )<\/p>\n<p><strong>2. MO\u010c NAGRAJEVANJA \u2013<\/strong> sodelavci sprejemajo navodila vodje, ker pri\u010dakujejo, da bo njihovo delo nagrajeno<\/p>\n<p><strong>3.\u00a0 MO\u010c PRITISKA \u2013<\/strong> izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo. Vodja uporablja razli\u010dne oblike pritiska in sankcij; je manj u\u010dinkovita<\/p>\n<p><strong>4.\u00a0 REFEREN\u010cNA MO\u010c \u2013<\/strong> dobimo jo od sodelavcev, ki bi radi bili podobni vodji, ker so jim v\u0161e\u010d njegove osebnostne lastnosti. Zaposleni sledijo vodji, ki ima precej\u0161en ugled<\/p>\n<p><strong>5.\u00a0 EKSPERTNA MO\u010c \u2013<\/strong> izvira iz strokovnega znanja vodje. \u010ce nima znanja je lahko celo nevaren, prihaja do motenj, napak pri delu ali celo poloma. Je pa res, da \u010de je nekdo strokovnjak, \u0161e ne pomeni, da bo dober vodja. Za to potrebujemo tudi znanje iz tega podro\u010dja<\/p>\n<p><strong>9. Ali uspe\u0161nost vodenja pomeni tudi, da je vodenje u\u010dinkovito?<\/strong><\/p>\n<p><strong>Sama uspe\u0161nost vodenja, \u0161e ne pomeni, da je vodenje u\u010dinkovito<\/strong><strong> <\/strong>( npr. podrejeni sledijo svoji vodji pri izvedbi nalog, vendar to \u0161e ne pomeni da bodo naloge tudi opravljene. \u010ce sodelavec\u00a0 pri opravljanju naloge vidi svoja pri\u010dakovanje in mo\u017enost osebnega uspeha, ne bo samo uspe\u0161en, temve\u010d tudi u\u010dinkovit ter bo prispeval svoj dele\u017e k uresni\u010ditvi zastavljenih ciljev)<\/p>\n<p><strong>10. Na\u0161tejte 4 lastnosti uspe\u0161nih vodij!<\/strong><\/p>\n<p><strong><em> <\/em><\/strong><strong><em>prizadevnost, \u017eelja po dose\u017ekih<\/em><\/strong> \u2013 uspe\u0161ni vodje so vsi po vrsti ambiciozni in imajo \u017eeljo po velikih dose\u017ekih. So pozitivno misle\u010di ljudje in imajo precej\u0161nje zaupanje vase.<\/p>\n<p><strong><em> <\/em><\/strong><strong><em>zmo\u017enost u\u010denja iz te\u017eav pri delu<\/em><\/strong> \u2013 jih jemljemo kot prilo\u017enost za druga\u010dno ukrepanje in kot vir iz katerega so se kaj nau\u010dili.<\/p>\n<p><strong><em> <\/em><\/strong><strong><em>posve\u010danje delu<\/em><\/strong> \u2013 vsi ve\u010d kot 60h in menijo, da je delo vodij najbolj pomemben element njihovega dela.<\/p>\n<p><strong><em> <\/em><\/strong><strong><em>analiza in re\u0161evanje problemov<\/em><\/strong> \u2013 znajo analizirati in re\u0161evati probleme. Pri tem jih odlikuje sposobnost, da jasno opredeljujejo cilje, veliko energije in pripravljenost za sprejemanje tveganja.<\/p>\n<p><strong><em> <\/em><\/strong><strong><em>ustvarjalnost<\/em><\/strong> \u2013 \u010de pride do sprememb, uspe\u0161ni vodje na osnovi svojih zamisli raje napravijo druga\u010dno strategijo, kot pa da bi spreminjali obstoje\u010do a ne dajo se omejevati z ovirami in procedurami, ampak zavestno sprejemajo izzive in i\u0161\u010dejo najbolj\u0161e poti k ciljem.<\/p>\n<p><strong>11. Na\u0161tejte \u0161tiri lastnosti neuspe\u0161nih vodij!<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>brez\u010duten; zajedljiv, ustrahovalen, nasilen<\/li>\n<li>hladen, vzvi\u0161en, aroganten<\/li>\n<li>nezanesljiv<\/li>\n<li>pretirano ambiciozen<\/li>\n<li>posebni problemi pri izvajanju poslov<\/li>\n<li>nesposoben poobla\u0161\u010dati druge in zgraditi trdno delovno skupino<\/li>\n<li>nesposoben ustrezno nastavljati osebje<\/li>\n<li>nesposoben strate\u0161ko razmi\u0161ljati<\/li>\n<li>nesposoben prilagajati se nadrejenim, ki imajo razli\u010dne na\u010dine vodenja<\/li>\n<li>pretirana odvisnost od mentorja oz. \u010dloveka, ki ga je uvedel v posel.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>12. Kaj poudarja teorija X in Y?<\/strong><\/p>\n<p><strong>TEORIJA X &#8211; vsebuje <\/strong><em><strong>negativne postavke o zaposlenih<\/strong> in poudarja potrebo <strong>po avtoritativnem na\u010dinu vodenja.<\/strong> <\/em>Pove, kaj morajo narediti, delati, kaj se od njih pri\u010dakuje, vztrajali bodo pri standardih in merilih ter natan\u010dno se bo vedelo kdo je nadrejen, kdo odlo\u010da in kdo izvaja ( zaposleni niso vklju\u010deni )<\/p>\n<p><strong>TEORIJA Y <\/strong>&#8211; <em><strong>pozitivne postavke o zaposlenih<\/strong> in poudarja potrebo <strong>po<\/strong><\/em><strong><em> <\/em><em>participativnem ( demokrati\u010dnem ) stilu vodenja.<\/em><\/strong> Vodje, ki verjamejo, da so ljudje pripravljeni trdo delati, da so kooperativni in imajo pozitivne delovne navade, temu primerno z njimi tudi ravnajo. Svetovali bodo, jih spra\u0161evali za mnenje, jih vzpodbujali\u2026<\/p>\n<p><strong>13. Kaj trdi japonska teorija z?<\/strong><\/p>\n<p><strong>TEORIJA Z \u2013 Japonska &#8211;<\/strong><strong> <\/strong>osnovni motiv je njihova <strong><em>medsebojna odvisnost,<\/em><\/strong><em> <\/em>da je medsebojno sodelovanje za \u010dloveka pomembna vrednota in da je obstoje\u010da stvarnost v organizaciji najbolj\u0161i opis, vir za preu\u010devanje zaposlenih pri delu.<\/p>\n<p><strong>14. Kaj je transformacijsko \u2013 TF vodenje?<\/strong><\/p>\n<p><strong>TRANSFORMACIJSKI MODEL VODENJA<\/strong><\/p>\n<p>Je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi zaposlene navdu\u0161evale za re\u0161evanje problemov pri delu in<strong> <\/strong><em>je vodenje z motiviranjem<\/em><em>.<\/em><\/p>\n<p>Transformacijski vodja <em>deluje na podlagi<\/em> karizme, inspiracije, intelektualne vzpodbude in upo\u0161tevanjem posameznika.<\/p>\n<p><strong>KARIZMA:<\/strong> predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, dose\u017ee se spo\u0161tovanje in zaupanje<\/p>\n<p><strong>INSPIRACIJA:<\/strong> Navdihuje visoka pri\u010dakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k prizadevanjem, izra\u017ea pomembne namene na preprost na\u010din<\/p>\n<p><strong>INTELEKTUALNA SPODBUDA:<\/strong> razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistemsko re\u0161evanje problemov<\/p>\n<p><strong>UPO\u0160TEVANJE POSAMEZNIKA:<\/strong> ka\u017ee osebno zanimanje za razvoj posameznika, obravnava vsakega zaposlenega kot osebnost, uvaja, svetuje<\/p>\n<p><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">BISTVO \u2013<\/span><\/em><\/strong> je vodenje z motiviranjem<\/p>\n<p>Oba modela se vedno prepletata \u2013 nikoli ni \u010disto transformacijski ali transakcijski tip<\/p>\n<p><strong>15. Kaj je transakcijsko vodenje?<\/strong><\/p>\n<p><strong>Je sporazumevanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih in drugih ugodnostih, ki jih zaposleni u\u017eiva<\/strong>, \u010de dobro dela oz. \u010de opravlja delo v skladu z dogovori. Vodja <em>NE navdu\u0161uje podrejenih, ravna se po pravilih in je posredovalec dogajanja.<\/em><\/p>\n<p>Je precej <em>podobno klasi\u010dnemu na\u010dinu vodenja<\/em>, v katerem je vodja nadrejen in ki ureja stvari tako kot so predpisane.<\/p>\n<p><strong>Transakcijski vodja deluje na podlagi:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Nagrajevanja<\/li>\n<li>Vodenja z izjemami ( aktivno in pasivno )<\/li>\n<li>Vodenja brez vajeti ( laissez faire)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>NAGRAJEVANJE:<\/strong> pogaja se o nagradah za prizadevno delo, obljublja nagrade za uspehe, daje priznanja za dose\u017eke.<\/p>\n<p><strong>VODENJE Z IZJEMAMI:<\/strong><\/p>\n<p><em><span style=\"text-decoration: underline;\">a) AKTIVNO:<\/span><\/em> spremlja dogajanje in i\u0161\u010de odmike od pravil in standardov, se odlo\u010da za korektivne akcije.<\/p>\n<p><em><span style=\"text-decoration: underline;\">b)\u00a0 PASIVNO:<\/span><\/em> v dogajanje posega le, \u010de standardi niso dose\u017eeni.<\/p>\n<p>VODENJE BREZ VAJETI:\u00a0 odpoveduje se odgovornostim in se izogiba timskemu na\u010dinu dela.<\/p>\n<p><strong>16. Kateri vodja iz vpra\u0161anja 14\/15 je uspe\u0161nej\u0161i?<\/strong><\/p>\n<p><em><strong>Transformacijski vodja je uspe\u0161nej\u0161i kot transakcijski<\/strong><\/em> \u2013 usmerjen je k spremembam, ustvarjanju nove vizije razvoja organizacije.<\/p>\n<p>Zaposleni, ki delajo s tem vodjem so bolj zadovoljni, dosegajo ve\u010dje uspehe ter bolj\u0161e delovne rezultate.<\/p>\n<p>Tak model vodenja ( transformacijski ) potrebujejo organizacije v dinami\u010dnem okolju ( okolje sprememb), transakcijsko pa je bolj uspe\u0161no v v stabilnem delu.<\/p>\n<p>&#8211; usmerjen je v timsko delo, vodja mora uvesti tudi kadrovske spremembe<\/p>\n<p>&#8211; transformacijski model vpliva tudi na manj\u0161o fluktuacijo kadra, ve\u010djo produktivnost<\/p>\n<p><strong>17. Kateri model vodenja vpliva na fluktuacijo kadra?<\/strong><\/p>\n<p>Transformacijski model vpliva\u00a0 na manj\u0161o fluktuacijo kadra, ve\u010djo produktivnost.<\/p>\n<p><strong>18. Na\u0161tejte tri prednosti transformacijskega vodenja pred transakcijskim<\/strong><\/p>\n<p>Prednosti TF pred TS vodenjem so:<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ve\u010dja produktivnost zaposlenih<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ve\u010dje zadovoljstvo sodelavcev<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 manj\u0161a stopnja fluktuacije \u2013 odhodov iz delovnega mesta ter tudi manj\u0161a stopnja absentizma \u2013 odsotnosti iz dela<\/p>\n<p><strong>19. Ali je potrebno vodje v zdravstvu usposabljati in zakaj?<\/strong><\/p>\n<p><!-- wp_ad_camp_1 --><\/p>\n<p>Vodje v ZN in zdravstvu <em>je potrebno usposabljati<\/em> s podro\u010dja vodenja ( skupaj vse profile v zdravstvu ). Ravno zato, ker ima obi\u010dajno sicer res dovolj strokovnega znanja, nimajo pa znanj s podro\u010dja vodenja.<\/p>\n<p><strong>20. Kak\u0161en vodja je zvest samemu sebi?<\/strong><\/p>\n<p>Gre za vodjo, ki je samozavesten, optimisti\u010den, z miselno pro\u017enostjo in zaupanjem v odli\u010dnost doseganja skupnih ciljev s sodelavci. To je vodja v avtenti\u010dnem modelu vodenja.<\/p>\n<p><strong>21.\u00a0 Kateri model ne opredeljuje stila vodenja?<\/strong><\/p>\n<p><strong>Avtenti\u010dni model vodenja<\/strong> ne opredeljuje stila vodenja, ki bi ga moral vodja prevzeti, ampak izpostavlja osebnost vodje, ki naj sledi svojemu zna\u010daju.<\/p>\n<p><strong>22. Kako vpliva avtenti\u010dni vodja na sodelavce?<\/strong><\/p>\n<p>Vpliva <strong>z vzgledom.<\/strong> Na spremembe gleda proaktivno in njegov pozitivni vpliv povzro\u010di tudi pozitivne premike pri sodelavcih in jih navdu\u0161i za skupne cilje.<\/p>\n<p><strong>&#8211; <\/strong>vodje so bolj avtenti\u010dni, ko ohranjajo svoje vrednote, identitete, usklajevanje preferenc z zahtevami dru\u017ebe, \u010dustva<\/p>\n<p>AV odlikuje to, da so sposobni pri zaposlenih spodbuditi motivacijo, akcijo, zavezanost in zadovoljstvo, kar je pogoj, da vsi neprestano izbolj\u0161ujejo svoje rezultate<\/p>\n<p>AV deluje v skladu s svojimi moralnimi na\u010deli in so vedno v iskanju odli\u010dnih zaposlenih<\/p>\n<p>AV morajo dvigniti raven svojega samozavedanja, to pa se zgodi, ko se posameznik zaveda svoje identitete<\/p>\n<p>AV vodijo z vzgledom, kar izkazujejo s transparentnim odlo\u010danjem, samozavestjo, upanjem, optimizmom, pro\u017enostjo ter skladnostjo svojih besed z dejanji<\/p>\n<p>AV udejanja vedenjske vzorce, ki gradijo na zaupanju. AV odlikuje to, da so sposobni pri zaposlenih spodbuditi motivacijo, akcijo, zavezanost in zadovoljstvo, kar je pogoj, da vsi neprestano izbolj\u0161ujejo svoje rezultate.<\/p>\n<p><strong>23. Kdo ozna\u010di vodjo za avtenti\u010dnega?<\/strong><\/p>\n<p>Sam sebe ne more ozna\u010diti za A vodjo, ozna\u010dijo ga lahko le ljudje, ki so v stiku z njimi.<\/p>\n<p><strong>24. Kaj je kvantno vodenje?<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je <em>novej\u0161a teorija<\/em> vodenja ( 1990 )<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <em>nadgrajuje TF vodenje<\/em> in predlaga, da mora <em>vodja delovati skupaj s sodelavci<\/em> (podrejenimi) pri opredelitvi ciljev, izkoristiti prilo\u017enosti in dajati mo\u010d zaposlenim za sprejemanje odlo\u010ditev za zvi\u0161evanje org. produktivnosti.<\/p>\n<p><strong>25. Na\u0161tejte modele vodenja?<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>transformacijsko vodenje<\/li>\n<li>transakcijsko vodenje<\/li>\n<li>avtenti\u010dno vodenje<\/li>\n<li>kvantno vodenje<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>26. Navedite razliko med modelom in stilom vodenja<\/strong><\/p>\n<p><strong>Modeli vodenja in stili vodenja niso eno in isto<\/strong><\/p>\n<p><strong>Model vodenja:<\/strong> izhaja iz osnovne ideje, kako je mogo\u010de iz zaposlenih izvabiti \u010dim bolj\u0161e delo<\/p>\n<p><strong>Stil vodenja:<\/strong> se nana\u0161a na vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela s sodelavci.<\/p>\n<p><strong>27. K \u010demu je usmerjen Reddinov model 3D?<\/strong><\/p>\n<p><strong>Ta model opisuje 4 razli\u010dne stile vodenja, pri \u010demer je vsak malo druga\u010de usmerjen.<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li><strong>ZDRU\u017dEVALNI:<\/strong><strong> <\/strong>Je <strong><em>mo\u010dno usmerjen tako k odnosom kot nalogam<\/em><\/strong>. Usmerjenost v prihodnost. Je zagovornik timskega dela in se ena\u010di celo s podrejenimi. Podrejene ocenjuje po pripravljenosti za sodelovanje v timskem delu. Ta na\u010din je najprimernej\u0161i za dela, pri katerih morajo \u010dlani skupine tesno sodelovati med seboj, najmanj pa je primeren za rutinska dela ( najve\u010dkrat se pojavlja pri glavnih MS )<\/li>\n<\/ol>\n<ol>\n<li><strong>ZADR\u017dANI: je<\/strong> zelo <strong><em>skromno usmerjen tako k nalogam kot odnosom<\/em><\/strong>. Predvsem popravlja napake podrejenih. Je manj komunikativen, mo\u010dno upo\u0161teva tradicijo, verjame v mo\u010d pravil in postopkov. Primeren je za administrativna dela, ra\u010dunovodska, statisti\u010dna ipd&#8230;<\/li>\n<\/ol>\n<ol>\n<li><strong>ZAVZETI:<\/strong> je drugi najpogostej\u0161i in je <strong><em>mo\u010dno usmerjen k odnosom, manj pa k nalogam. <\/em><\/strong>Je pravi izvedenec v medsebojnih odnosih, odprt do sodelavcev, rad se pogovarja, pri komuniciranju spodbuja druge, da govorijo. Spore posku\u0161a spretno ubla\u017eiti. Primeren je zlasti za vodenje strokovnih del, pri katerih vsak zaposleni najbolje pozna svoje delo in kjer prevladujejo profesionalni standardi<\/li>\n<\/ol>\n<ol>\n<li><strong>PRIZADEVNI:<\/strong> ta je zna\u010dilen bolj za zdravnike. Poudarja <strong><em>usmerjenost k delovnim nalogam, zelo malo pa k odnosom, zato se vede gospodovalno. <\/em><\/strong>Druge ocenjuje predvsem po sposobnosti in delovnih rezultatih. Sam se pri\u0161teva k tehni\u010dnemu sistemu organizacije. Najprimernej\u0161i je za delo, pri katerem je potrebno dajati veliko navodil. Ne znajde se na polo\u017eajih, kjer ima malo oblasti.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>28. Kaj je \u010dustvena inteligenca?<\/strong><\/p>\n<p>Je <em>sposobnost spoznavanja, obvladovanja, izra\u017eanja \u010dustev in spretnost ravnanja z ljudmi<\/em><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je posebna SOCIALNA SPRETNOST, ki je temelj dobrega sodelovanja in tudi uspe\u0161nih organizacij<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vodja namre\u010d na podlagi \u010dustvenega odnosa do sebe, lastnega dela, sodelavcev in strank, odlo\u010dilno vpliva na rezultate svoje skupine.<\/p>\n<p><strong>29. Na katerih segmentih se ka\u017ee \u010dustvena inteligenca?<\/strong><\/p>\n<p>odlo\u010danje<\/p>\n<p>pogovor s sodelavci<\/p>\n<p>ko nekaj sporo\u010damo<\/p>\n<p>ko dajemo navodila in dolo\u010damo cilje<\/p>\n<p>sprejemanje povratnih informacij<\/p>\n<p>usklajevanje mnenj<\/p>\n<p>moderiranje timskega dela<\/p>\n<p>vodenje sestankov<\/p>\n<p>obvladovanje konfliktnih situacij<\/p>\n<p>pogajanje<\/p>\n<p>ustvarjanje pozitivne delovne klime<\/p>\n<p><strong>30. Kaj zahtevajo generacijske razlike od vodij?<\/strong><\/p>\n<p>Populacija se stara, na delovna mesta prihaja mlaj\u0161a generacija s povsem drugimi vrednotami in pogledi na delo.<\/p>\n<p>Generacijske razlike med zaposlenimi od vodij <strong><em>zahtevajo kompetenco medgeneracijskega usklajevanja in prilagajanja razli\u010dnim specifikam.<\/em><\/strong><\/p>\n<p>Medgeneracijsko so\u017eitje in sodelovanje je nujen aktiven pristop k spoznavanju potreb razli\u010dnih generacij.<\/p>\n<p><strong>31. Na\u0161tejte generacije in njihove lastnosti ( vsaj 4 )!<\/strong><\/p>\n<p><strong>1. VETERANI (1920 \u2013 1945)<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 So aktivni poslu\u0161alci<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Preverjajo razumevanje sporo\u010dila pri prejemniku<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Radi kramljajo<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Navezujejo o\u010desni kontakt<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Ne marajo motenj v pogovoru<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Spo\u0161tujejo sogovornika<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Uporabljajo neposredno komunikacijo \u2013 pisma<\/p>\n<p><strong>2. BUMERSI (1946 \u2013 1965)<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Komunicirajo kratko in jedrnato<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 So racionalni, ne dolgovezijo in pomenkujejo<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Pozorni so na neverbalno komunikacijo<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Navezujejo kontakt z o\u010dmi<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Cenijo pozitivni besednjak<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Jasnost izre\u010denega<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Radi sli\u0161ijo pohvalo<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 15% manj neposredne komunikacije od veteranov<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 \u017de uporabljajo bloge in skajpe<\/p>\n<p><strong>3. GENERACIJA X (1966 \u2013 1985)<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Omejujejo se na vsebino povedanega<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Upo\u0161tevajo predmet komuniciranja<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Komunicirajo kadar morajo<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Pozornost v komunikaciji je zmanj\u0161ana<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Redko preverjajo razumevanje sporo\u010dila pri prejemniku<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Uporabljajo tujke in strokovne izraze<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 V komunikaciji se ne \u0161alijo<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Jezi jih seganje v besedo<\/p>\n<p><strong>4. GENERACIJA Y (1986 \u2013 2000)<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Uporabljajo druga sredstva komuniciranja (sms , e-po\u0161ta)<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Neposredne komunikacije je malo<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Uporabljajo druga\u010den jezik (skovanke, sleng), zato jih razume ozek krog<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Pozornost do sogovornika drasti\u010dno pada<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Ne preverjajo razumevanja<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Med njimi ni konfliktov<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Ne prenesejo nikalnic in prepovedi<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Avtoriteta se dose\u017ee samo z zgledom<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>32. Kaj je kariera?<\/strong><\/p>\n<p>Enotne definicije ne poznamo. Izraz je francoskega izvora in pomeni poklicno\/ \u017eivljenjsko pot. So vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem poklicnem \u017eivljenju.<\/p>\n<p>Prej je imela ta beseda bolj negativen prizvok.<\/p>\n<p>\u00bbje oseba, ki ji je najpomembnej\u0161i interes osebno napredovanje v poklicu\u00ab<\/p>\n<p><strong>33. Navedite tri zna\u010dilnosti kariere neko\u010d<\/strong><strong> <\/strong><strong>in danes.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Neko\u010d:<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Kariera je povezana s poklici, ki imajo visok status, mo\u017enost napredovanja<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Kariera pomeni vertikalno mobilnost, pomik navzgor po hierarhi\u010dni lestvici<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacija ima edino kontrolo nad\u00a0 posameznikovo kariero<\/p>\n<p><strong>Danes:<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Kariera je zaporedje vseh del, ki jih opravljamo, ne glede na poklic<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Kariera je tudi horizontalna mobilnost v okviru istega polo\u017eaja, v\u010dasih tudi navzdol<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Vsak posameznik je odgovoren za svojo kariero<\/p>\n<p><strong>34. Zakaj je pomemben karierni razvoj za medicinske sestre?<\/strong><\/p>\n<p>Ker pomembno vpliva pri napredku zdravstvenega varstva in profesije ZN, razvoju zdravstvenih sistemov, pove\u010danju kakovosti zdravstvene nege .<\/p>\n<p><strong>35. Kaj je: vertikalna, horizontalna in kro\u017ena karierna pot.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Vertikalna \u2013<\/strong> napredovanje na vi\u0161ja vodlina delovna mesta; ve\u010dji odmik od strokovnega dela ( ve\u010d menagementa )<\/p>\n<p><strong>Horizontalna \u2013<\/strong> napredovanje na delovnem mestu \u2013 se razvija na strokovnem podro\u010dju, ve\u010d znanja, ve\u010d kompetenc\u00a0 (specializacija iz svojega delovnega podro\u010dja).<\/p>\n<p><strong>Kro\u017ena \u2013<\/strong> gre za karierno pot znotraj organizacije \u2013 iz krg. gre\u0161 npr. na interno.<\/p>\n<p><strong>36. Kdo je odgovoren za razvoj kadrov v organizaciji?<\/strong><\/p>\n<p>Za razvoj kadrov v organizaciji je odgovoren <em>vrhnji management.<\/em> Kadrovski management je proces, v katerem org. sistemati\u010dno in integrirano s svojo poslovno strategijo planira potrebe po kadrih.<\/p>\n<p><strong>PAZI \u2013<\/strong> noben sistem razvoja kadrov ne\u00a0 bo deloval, \u010de posamezniki ne bodo imeli lastnih ambicij, da bi v organizaciji napredovali v delovnem, strokovnem in osebnostnem pogledu.<\/p>\n<p><strong>37. Navedite oblike kariere.<\/strong><\/p>\n<p><strong>BIROKRATSKA KARIERA: <\/strong><\/p>\n<p>vertikalno napredovanje<\/p>\n<p>formalni premiki od ni\u017ejega k vi\u0161jemu polo\u017eaju<\/p>\n<p>vi\u0161ji nazivi, druge naloge, sprememba delovnih skupin<\/p>\n<p>vi\u0161ji polo\u017eaji in ve\u010dje ugodnosti<\/p>\n<p>varnost zaposlitve<\/p>\n<p>spodbude v zvezi s kariero, povezane s polo\u017eaji v org.<\/p>\n<p><strong>PROFESIONALNA KARIERA:<\/strong><\/p>\n<p>gre za strokovno podro\u010dje<\/p>\n<p>enak naziv, vendar ne \u00bbstatus quo\u00ab<\/p>\n<p>premik v karieri v smislu prevzemanja ve\u010dje odgovornosti, novi strokovni izzivi, re\u0161evanje novih kompleksnih problemov<\/p>\n<p>potreba po mo\u017enosti za razvoj<\/p>\n<p><strong>PODJETNI\u0160KA KARIERA<\/strong>:<\/p>\n<p>&#8211; oblikovanje novih izdelkov in pove\u010devanje organizacijskih zmogljivosti<\/p>\n<p>&#8211; ni premikov navzgor ali navzdol<\/p>\n<p>&#8211; kariera kot pove\u010devanje mo\u010di<\/p>\n<p>&#8211; druga\u010dne, ne denarne nagrade<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>38. Kaj je karierno sidro? Na\u0161tejte karierna sidra.<\/strong><\/p>\n<p>Karierno sidro je nekak\u0161na <em>posameznikova podoba o sebi<\/em>, njegov pogled na to kar ho\u010de, v \u010dem je dober. Z zadovoljevanjem dolo\u010denega kariernega sidra posameznik uresni\u010duje svojo samopodobo.<\/p>\n<p><strong>8 kariernih sider po Scheinu:<\/strong><\/p>\n<p><em>1. tehni\u010dno funkcionalno sidro \u2013<\/em>predanosti strokovnemu podro\u010dju<\/p>\n<p><em>2. managersko sidro-<\/em>izrazita \u017eelja do vodenja<\/p>\n<p><em>3. sidro samostojnosti in neodvisnosti<\/em>&#8211; ne \u017eeli pritiskov<\/p>\n<p><em>4. sidri varnosti in stabilnosti-<\/em> ne \u017eeli menjati zaposlitve<\/p>\n<p><em>5. sidro podjetni\u0161ke ustvarjalnosti-<\/em> iskanje novih prilo\u017enosti<\/p>\n<p><em>6. sidro predanosti-<\/em> predanost dolo\u010deni vrednoti<\/p>\n<p><em>7. sidro izziva-<\/em> vedno novi in ve\u010dji izzivi<\/p>\n<p><em>8. sidro \u017eivljenjskega stila-<\/em> usklajevanje dru\u017eine in dela<\/p>\n<p><strong>39. Ali obstaja razlika med timom in skupino? Opredelite<\/strong>.<\/p>\n<p>Da. Glavna razlika je v tem, da <em>v skupini ni potreben skupni cilj,<\/em> ni potrebno sodelovanje med posamezniki.<\/p>\n<p><strong>Skupina: <\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 delo zahteva manj energije<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 manj\u0161a produktivnost in pomembnost<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 je administrativno organizirana<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 \u010dlani so neodvisni<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 komunikacija med \u010dlani ni velikega pomena<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 cilji so dolo\u010deni od zunaj<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 zaupanje ni pomembno<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 prenos znanja ni pomemben<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 izogibanje konfliktom, re\u0161evanje konf. ni klju\u010dno<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 ni aktivnega sprejemanja odlo\u010ditev<\/p>\n<p><strong>Tim:<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 ve\u010d energije<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 ve\u010dja produktivnost<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 klju\u010dna sta sodelovanje in odvisnost<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 komunikacija zelo pomembna<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 skupno postavljanje ciljev<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 povezanost \u010dlanov, medsebojno zaupanje<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 pomemben prenos znanja, sinergisti\u010dni u\u010dinek<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 konstruktivni konflikti so dobrodo\u0161li<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 odlo\u010ditve sprejemajo skupaj<\/p>\n<p><strong>40. Kaj je tim, kaj so njegove prednosti in slabosti?<\/strong><\/p>\n<p>Tim je skupina za katero je zna\u010dilno, da sodeluje pri odlo\u010danju in v medsebojni pomo\u010di pri opredeljevanju in doseganju ciljev.<\/p>\n<p><strong>Prednosti:<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 ve\u010dja motivacija \u010dlanov<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 kohezija odnosov<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 sinergija<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 bolj\u0161a organizacija dela<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 razli\u010dne re\u0161itve problemov<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 ve\u010dja kreativnost<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 ni osamljenosti<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 osebno in skupno zadovoljstvo<\/p>\n<p><strong>Slabosti.<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Nevarnost skupnega mi\u0161ljenja<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Prevlada posameznikov<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Prelaganje odgovornosti<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Pritiski za strinjanje<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0 Konkurenca med \u010dlani<\/p>\n<p><strong>41. Kaj je letni razgovor &#8211; LR?<\/strong><\/p>\n<p>LR so <strong><em>dogovorjena praksa,<\/em><\/strong> ki jo organizacija vpelje kot <strong><em>del kadrovske politike<\/em><\/strong> z dolo\u010denimi nameni, imajo neke tipi\u010dne zna\u010dilnosti in se izvajajo redno v dolo\u010denem, v naprej dogovorjenem \u010dasu leta<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 povzema uspehe, dose\u017eke in razvoj posameznika v preteklem obdobju<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 gre za na\u010drtovanje ciljev ( pomembna je \u010dasovna opredelitev ) in rezultatov dela v prihodnjem obdobju<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je prilo\u017enost za na\u010drtovanje aktivnosti, ki bodo pove\u010dale uspe\u0161nost in u\u010dinkovitost v prihodnje<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 omogo\u010da na\u010drtovan osebni in strokovni nadzor<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je prilo\u017enost, da sodelavec izrazi svoje mnenje o delovnem okolju, lastno oceno zadovoljstva z delom, poda predloge za izbolj\u0161anje<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je prilo\u017enost, da se vodja in sodelavec bolje spoznata, razumeta in uskladita skupno delo, izbolj\u0161ata odnos, motivacijo in uspe\u0161nost posameznika<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vpet v \u0161ir\u0161e kadrovske procese in strategijo razvoja kadrov<\/p>\n<p><strong><em>LR je torej:<\/em><\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">poglobljen<\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">strukturiran<\/span> ( obstaja obrazec ) in sistemati\u010den<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">v naprej dogovorjen <\/span>razgovor, pri katerem se vodja pogovori s sodelavcem o dose\u017eenih in na\u010drtovanih ciljih, delovni uspe\u0161nosti, osebnem razvoju in potrebnem izobra\u017eevanju\u2026 torej o vsem, kar bi utegnilo izbolj\u0161ati delovno uspe\u0161nost sodelavca, pogoje za delo in nenazadnje tudi njun odnos<\/p>\n<p><strong>42. Kaj ni letni razgovor \u2013 LR ?<\/strong><\/p>\n<p>Ni vsak pogovor LR, niti ne moremo vsakega neformalnega ali zaupnega pogovora med vodjo in sodelavcem imenovati LR<\/p>\n<p>ni naklju\u010den in neformalen razgovor med vodjo in sodelavcem takrat, ko imata oba naklju\u010dno \u010das ali ko \u017eelita re\u0161iti kak pere\u010d\u00a0 operativni problem ali podobno<\/p>\n<p>tudi ni razgovor, ki ga sodelavci imajo s svojim nadrejenim na kolegiju, sestanku, v prostem \u010dasu ali kje drugje<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>43. Kak\u0161en mora biti LR?<br \/>\n<\/strong><\/p>\n<p>V LR se je potrebno posvetiti dobrim lastnostim ( 70% ), ostalo pa izbolj\u0161ati ( 30% ). Ne ka\u017eemo svojih mo\u010di, saj sta na koncu oba zmagovalca.<\/p>\n<p>Pri uvajanju LR v organizacijo je pomembno, da je to strategija vodstva, akcija mora biti vodena in koordinirana ter imeti absolutno podporo vodstva. Ko ga uvajamo, naj bo to postopno, od vrha navzdol.<\/p>\n<p><strong><em>Glede na operativno izvedbo LR velja:<\/em><\/strong><\/p>\n<p>izvaja se praviloma 1x ali najve\u010d 2x\/letno<\/p>\n<p>vodi ga neposredni vodja s svojim sodelavcem<\/p>\n<p>traja cca. 90 min<\/p>\n<p>je vnaprej planirano sre\u010danje<\/p>\n<p>pomembna je dobra priprava obeh sodelujo\u010dih<\/p>\n<p>pomembno je poznavanje tehnik in metod u\u010dinkovitega komuniciranja<\/p>\n<p>vsebina razgovora se zabele\u017ei v naprej prpiravljenem obrazcu, ki ga ob koncu razgovora oba sodelujo\u010da podpi\u0161eta<\/p>\n<p><strong>Uvajanje in redno izvajanje LR omogo\u010da in zagotavlja:<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 povezovanje ciljev organizacije in ciljev posameznika<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sistemati\u010dno zastavljanje ciljev in merjenje uspe\u0161nosti<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 odkrivanje razvojnih potencialov<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 spodbujanje izbolj\u0161av in posledi\u010dno dvig delovne uspe\u0161nosti<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 razvoj pozitivne organizacijske kulture<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 LR so temelj dobre kadrovske politike v skladu z ob\u010de priznanimi standardi poslovne odli\u010dnosti in zaradi tega pripomorejo k poslovni odli\u010dnosti in pozitivni podobi organizacije v okolju<\/p>\n<p><strong>Prednosti za vodje: <\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 bolj\u0161e razumevanje sodelavca in posledi\u010dno bolj\u0161o komunikacijo<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 prilo\u017enost za izrekanje pohvale in konstruktivne kritike<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 bolj\u0161e razumevanje delovne skupine, planiranje in organiziranje dela<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sistemati\u010dno na\u010drtovanje kadrovskih aktivnosti ( razvoj sodelavcev, planiranje izobra\u017eevanja in usposabljanja, na\u010drtovanje, napredovanje, premestitev na drugo delovno mesto, delegiranje nalog idr )<\/p>\n<p><strong>Prednosti za sodelavca:<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 razumevanje lastne vloge v organizaciji<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 jasno izra\u017eena pri\u010dakovanja vodje, glede pri\u010dakovanih rezultatov dela in povratne informacije o uspe\u0161nosti pri deli<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 prilo\u017enost za uveljavljanje lastnih idej in osebnega potenciala<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 mo\u017enost sooblikovanja na\u010drta osebnega razvoja, izobra\u017eevanja in napredovanja<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 prilo\u017enost za podajo lastnega mnenja glede zadovoljstva pri delu in drugih dejavnikov, ki vplivajo na doseganje poslovnih in osebnih ciljev<\/p>\n<p><strong>44. Kako poteka izvedba LR?<\/strong><\/p>\n<p>Traja naj od 60 \u2013 90 min, sodelavec naj bo obve\u0161\u010den vsaj 5 delovnih dni prej. Najbolje upo\u0161tevati <strong><em>splo\u0161na navodila:<\/em><\/strong><\/p>\n<p>zasebnost in nemotenost ( brez telefonov in mo\u017enosti, da drugi pridejo motiti)<\/p>\n<p>zagotoviti to\u010dnost in dogovorjen urnik<\/p>\n<p>za\u010deti z nasmehom, priljudno besedo ali kak\u0161no drugo gesto \u2013 vse za spro\u0161\u010deno vzdu\u0161je in dobro komunikacijo<\/p>\n<p>vodja naj razlo\u017ei namen, cilje in potek razgovora kot tudi \u010das predviden za razgovor<\/p>\n<p>vodja naj zavestno uporablja tehniko dobre komunikacije ves \u010das trajanja razgovora<\/p>\n<p>Potek LR naj sledi strukturu in vsebini obrazca<\/p>\n<p><strong><em>POMEMBNO:<\/em><\/strong> da se vodja in sodelavec zavedata temeljnega namena LR, kar je pogovor in dogovor o nadaljnjih na\u010drtih. Oba naj negujeta odkrito komunikacijo, spo\u0161tljiv pogovor, dialog.<\/p>\n<p><strong><em>Zadnja, tretja faza<\/em> je zaklju\u010dek in vklju\u010duje:<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 izpostaviti je potrebno glavne dogovore in preveriti usklajenost razumevanja<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na koncu dogovora je konsenz in podpis<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pogovor se mora zaklju\u010diti v pozitivnem tonu, duhu<\/p>\n<p><strong>45. Kaj je potrebno upo\u0161tevati za uspe\u0161en LR ?<\/strong><\/p>\n<p>izvesti ga morajo vse vodje<\/p>\n<p>zaupanje med vodjem in sodelavcem<\/p>\n<p>miren, prijeten prostor<\/p>\n<p>dovolj \u010dasa ( 60 \u2013 90 min )<\/p>\n<p>vodja mora biti na razgovor pripravljen<\/p>\n<p>sodelavec ravno tako in pravo\u010dasno obve\u0161\u010den<\/p>\n<p>razgovor mora biti planiran, sistemati\u010den<\/p>\n<p>vodje morajo biti trenirani in strokovno pripravljeni<\/p>\n<p>vsako leto ob istem \u010dasu<\/p>\n<p>vodja rezultate zapi\u0161e in arhivira<\/p>\n<p><strong>PRIPRAVA VODJE<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vklju\u010duje pregled, premislek, zbiranje konkretnih primerov za bolj u\u010dinkovito utemeljevanje povedanega ( opombe o delu sodelavca skozi leto, zapis klju\u010dnih dogodkov in podobni viri )<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zelo je pomembno, da se vodje pred razgovorom pozanimajo pri nadrejenemu o mo\u017enostih, ki jih lahko ponudi sodelavcu, posebej glede sredstev namenjenih izobra\u017eevanju, morebitnem napredovanju, mo\u017enost drugega delovnega mesta\u2026nikoli ne obljubljamo nekaj, kar ne bomo mogli izpolniti!!<\/p>\n<p><strong>PRIPRAVA DELAVCA<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pregled obrazca za izvedbo LR<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 primerjanje dose\u017ekov z lanskoletnimi cilji in ugotavljanje stopnje dose\u017eenih ciljev<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 osebna ocena dose\u017eenih ciljev in rezultatov dela v preteklem obdobju<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 samoocenjevanje na podlagi kriterijev uspe\u0161nosti ter premislek o podro\u010djih, potrebnih izbolj\u0161av<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 premislek o osebni razvojni poti, osebnih \u017eeljah in mo\u017enostih glede izobra\u017eevanja in izpopolnjevanja<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 premislek o lastni oceni zadovoljstva z delom, pogoji dela, ovirami in mo\u017enimi izbolj\u0161avami kot tudi premislek o morebitnih konkretnih predlogih, ki bi lahko izbolj\u0161ali delovno uspe\u0161nost, zadovoljstvo pri delu, sodelovanje, u\u010dinkovitost delovnih procesov ipd..<\/p>\n<p><strong>46. Kaj je u\u010de\u010da se organizacija?<\/strong><\/p>\n<p>USO je tista, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati, prena\u0161ati in uporabljati znanja, poleg tega pa\u00a0 tudi spreminja vedenje tako, da odseva novo znanje in razumevanje stvari ali pojavov (Garvin).<\/p>\n<p><strong>47. V \u010dem se u\u010de\u010da se organizacija razlikuje od klasi\u010dne organizacije?<\/strong><\/p>\n<p>Zna\u010dilnosti USO, ki jih klasi\u010dna org. nima:<\/p>\n<p>Sistemati\u010dno re\u0161evanje te\u017eav, Sistemati\u010dno iskanje znanja, Pridobivanje in preizku\u0161anje novih znanj v praksi, U\u010denje iz lastnih preteklih izku\u0161enj, U\u010denje iz tujih izku\u0161enj, Hiter in u\u010dinkovit transfer znanja skozi organizacijo.<\/p>\n<p><strong>48. Kaj je licenca? Kdo jo podeljuje? Navedite obvezne vsebine v licen\u010dnem obdobju.<\/strong><\/p>\n<p>Je javna listina, in dokazuje strokovno usposobljenost izvajalcev zdravstvene in babi\u0161ke nege za samostojno opravljanje dejavnosti zdravstvene in babi\u0161ke nege v Republiki Sloveniji.<\/p>\n<p>Podeljuje jo <strong><em>Zveza Zbornica, za obdobje 7 let<\/em><\/strong>, podalj\u0161a pa se o na podlagi dokazil o usposabljanju \u2013 pridobitev licen\u010dnih to\u010dk.<\/p>\n<p>Obvezne vsebine so: <strong>POKLICNA ETIKA, ZAKONODAJA S PODRO\u010cJA ZDRAVSTVA, TPO.<\/strong><\/p>\n<p><strong>49. Na\u0161tejte in opi\u0161ite vrste odlo\u010danja.<\/strong><\/p>\n<p>Odlo\u010danje je odvisno od informiranosti, znanja, vrednot in izku\u0161enj.<\/p>\n<p><strong><em>Vrste odlo\u010danja<\/em><\/strong>:<\/p>\n<p><strong>INTUITIVNO<\/strong> \u2013 ni dovolj informacij, najve\u010d ga je na vrhu organizacije<\/p>\n<p><strong>ANALIZNO<\/strong> \u2013 podprto s prou\u010devanjem, najve\u010d ga je na srednji ravni<\/p>\n<p><strong>RUTINSKO<\/strong> \u2013 ponavljajo\u010de se situacije, najve\u010d na ni\u017ejih ravneh.<\/p>\n<p><strong><em>Vrste odlo\u010ditev v organizaciji:<\/em><\/strong><\/p>\n<p><strong>UPRAVLJALSKE <\/strong>\u2013 nana\u0161ajo se na temeljne zadeve in ovire politike organizacije, na organizacijo in za njen razvoj pomembne aktivnosti (ustanavljanje, nadziranje, menagement). V poslovanju in razvoju organizacije.<\/p>\n<p><strong>MANAGERSKE<\/strong> \u2013 po zna\u010daju odlo\u010ditve o vodenju poslovanja in tiste o vodenju ljudi v poslovanju za doseganje izidov.<\/p>\n<p><strong>STROKOVNO IZVAJALNE \u2013<\/strong><strong> <\/strong>obsegajo odlo\u010ditve, ki so tudi potrebne pri izvajanju, zahtevajo strokovno znanje.<\/p>\n<p>Odlo\u010ditve morajo biti vedno eti\u010dne \u2013 zasnovane na po\u0161tenosti.<\/p>\n<p><strong>50. Kaj je potrebno upo\u0161tevati pri time managementu? Na\u0161tejte \u00bbtatove\u00ab \u010dasa.<\/strong><\/p>\n<p>Ta pojem obsega ne le organiziranje urnikov in opravil pa\u010d pa tudi cel koncept prednostnega na\u010drtovanja opravil, posega na podro\u010dje osebne, delovne in tudi razvedrilne discipline ter se ukvarja z daljnoro\u010dnim na\u010drtovanjem osebnih ciljev.<\/p>\n<p><strong><em>Tatovi \u010dasa:<\/em><\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>sestanki<\/li>\n<li>neustrezen nadzor in spremljanje napredka<\/li>\n<li>slabo opredeljena odgovornost in pooblastila<\/li>\n<li>pomanjkanje samodiscipline<\/li>\n<li>telefonski klici<\/li>\n<li>neustrezno na\u010drtovanje<\/li>\n<li>preve\u010d dela naenkrat<\/li>\n<li>naklju\u010dni obiskovalci<\/li>\n<li>odla\u0161anje<\/li>\n<li>neprimerno osebje<\/li>\n<li>nepopolni podatki<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>51. S \u010dim nadzorujemo \u010das?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>po telefonu se pogovarjamo le, \u010de je nujno potrebno<\/li>\n<li>ustrezno na\u010drtujemo<\/li>\n<li>dolo\u010dimo prednostni vrstni red<\/li>\n<li>ne dovolimo da nas kdor koli moti<\/li>\n<li>urejena delovna povr\u0161ina<\/li>\n<li>disciplina pri delu<\/li>\n<li>ne odla\u0161amo z delom<\/li>\n<li>to\u010dno opredeljena odgovornost<\/li>\n<li>recimo NE, a se prej prepri\u010dajmo \u010demu.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>52. Kaj je ABC analiza?<\/strong><\/p>\n<p>ABC analiza nam omogo\u010da, da ne zapravljamo \u010dasa za postranske zadeve (C) in se tako la\u017eje posvetimo \u017eivljenjsko pomembnim nalogam (A), ki jim druga\u010de namenimo premalo pozornosti.<\/p>\n<p>Z njo si dolo\u010dimo zelo pomembne naloge (A), pomembne naloge (B) in manj pomembne naloge (C).<\/p>\n<p><strong>53. Kaj je organizacijska kultura?<\/strong><\/p>\n<p>Organizacijska kultura <em>zajema celovit sistem norm, vrednot predstav, prepri\u010danj in simbolov, ki dolo\u010dajo na\u010din obna\u0161anja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko organizacije<\/em> (v zdravstvu je HIERARHI\u010cNA organizacijska kultura).<\/p>\n<p><strong>54. Poslovni bonton: rokovanje, poslovne vizitke, tikanje\/vikanje.<\/strong><\/p>\n<p><strong>ROKOVANJE: <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Roko ponudi tisti, ki je na vi\u0161jem polo\u017eaju<\/li>\n<li>Dama ponudi roko gospodu in ne obratno, starej\u0161i roko mlaj\u0161emu; damam bonton dopu\u0161\u010da, da roke ne ponudijo, \u010de ne \u017eelijo<\/li>\n<li>Dame imajo roko lahko orokavi\u010deno, mo\u0161kim je to dovoljeno le, \u010de bi bil zunaj ekstremen mraz<\/li>\n<li>Za rokovanje je pomembno tudi, da je roka topla in ne prepotena in ne ohlapna<\/li>\n<li>Stisk naj bo primerno dolg in dovolj trden, da vlivamo zaupanje vendar ne premo\u010dan; stresanje roke v nedogled ni dopustno<\/li>\n<li>Trepljanje po hrbtu in drugih delih telesa velja za nevljudno<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>POSLOVNE VIZITKE<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 so ogledalo organizacije. Naj bodo napisane na kakovostnem papirju, v ustrezni barvi, tipologiji \u010drk \u2013 najbolje je, da vse prepustimo dobremu oblikovalcu<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 umirjene, elegantne, zadr\u017eane<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nujni podatki:<\/p>\n<p>&#8211; vedno najprej IME, \u0161ele nato PRIIMEK<\/p>\n<p>&#8211; morebitni akademski nazivi<\/p>\n<p>&#8211; funkcija, ki jo oseba opravlja<\/p>\n<p>&#8211; ime in logotip organizacije<\/p>\n<p>&#8211; naslov in \u0161tevilka stacionarnega telefona, faksa\u2026mobilnih \u0161tevilk ne pi\u0161emo, razen v primeru, ko gre za terensko delo<\/p>\n<p>&#8211; elektronska po\u0161ta; nikdar ne napi\u0161emo e-mail<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 izro\u010dijo se po sestanku ( ne vmes in vedno tistim, ki so hierarhi\u010dno enakovredni )<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u010de je vizitka zapognjena v desnem zgornjem kotu proti imenu to pomeni, da jo je lastnik prinesel osebno in da \u017eeli, da ga sprejmete<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u010de je zapognjena v levem zgornjem kotu proti imenu pomeni, da lastnik izreka so\u017ealje<\/p>\n<p><strong>TIKANJE\/VIKANJE<\/strong><\/p>\n<p>Pomagamo si s formulo:<\/p>\n<ul>\n<li>nadrejenost<\/li>\n<li>\u017eenski spol<\/li>\n<li>starost \u2013 vse to troje predstavlja prednost<\/li>\n<\/ul>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 tikanje vedno predlaga dama in ne gospod, lahko ga predlaga starej\u0161i mlaj\u0161emu in ne obratno, pri \u010demer mlaj\u0161i lahko sprejme, da se ga tika, sam pa lahko \u0161e vedno naprej vika, ravno tako predlaga nadrejeni podrejenemu\u2026<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ljudje med sabo se lahko tikajo, v poslovnem svetu ( na pomembnih sestankih npr ) pa se morajo vikati<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 dobro premisliti kdaj in komu bomo dovolili tikanje; neprimerno je, da se tikamo in hkrati prehajamo \u0161e v preveliko doma\u010dnost<\/p>\n<p><strong>55. Kaj pomeni kratica R.V.S.P. na vabilu?<\/strong><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>R.V.S.P<\/strong> na vabilu pomeni, da po\u0161iljatelj pri\u010dakuje odgovor. Zato moramo odgovoriti, ne glede na to ali bo odgovor pozitiven ali negativen.<\/p>\n<p><strong>REGRETS ONLY<\/strong> \u2013 pomeni, da je ne vrnemo, \u010de nameravamo priti; molk v tem primeru \u0161teje kot soglasje<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Kaj je vodenje VODENJE: je sposobnost vplivati,\u00a0 spodbujati in usmerjati sodelavce k \u017eelenim ciljem in je le del upravljanja \u2013 mened\u017eiranja. Z vodenjem \u017eelimo vplivati na vedenje posameznika ali skupine v organizaciji.<\/p>\n","protected":false},"author":336,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1560],"tags":[1563,1562,3682,1561,534],"class_list":["post-1684","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-3-letnik-vodenje-v-zdravstveni-negi","tag-nega-vodenje-zdravstvena-nega","tag-vodenje","tag-3-letnik-vodenje-v-zdravstveni-negi","tag-zdravstvena-nega-vodenje","tag-zn"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1684","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/users\/336"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1684"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1684\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1684"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1684"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1684"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}