{"id":1828,"date":"2011-09-18T14:05:43","date_gmt":"2011-09-18T13:05:43","guid":{"rendered":"http:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/?p=1828"},"modified":"2011-11-12T11:20:43","modified_gmt":"2011-11-12T10:20:43","slug":"organizacija-managment-in-vodenje-v-zdravstvu-in-zn-2011","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/organizacija-managment-in-vodenje-v-zdravstvu-in-zn-2011\/","title":{"rendered":"Organizacija, managment in vodenje v zdravstvu in ZN 2011"},"content":{"rendered":"<p><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-1829\" title=\"management in vodenje v zdravstveni negi\" src=\"http:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-content\/uploads\/2011\/09\/management-in-vodenje-v-zdravstveni-negi-150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" \/>Kaj je organizacija?<\/strong><\/p>\n<p>Povezovanje ljudi, da izvajajo dolo\u010dene aktivnosti, za to pa potrebujejo resurse, za doseganje ciljev. Organizacija kot \u017eiv organizem.<\/p>\n<p><!--more--><\/p>\n<p><strong>Organizacijo opredelimo z z dveh vidikov:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Instrumentalni (dr\u017eimo se navodil in standardov)<\/li>\n<li>Interesni (upo\u0161teva mnenja zaposlenih)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Organizacija kot mehanizem<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Instrumentalni vidik<\/li>\n<\/ul>\n<p>Zna\u010dilnosti: trdna, \u010dvrsta, stabilna, neelasti\u010dna, neprilagodljiva,; avtokratsko vodenje<\/p>\n<ul>\n<li>Interesni vidik<\/li>\n<\/ul>\n<p>Zna\u010dilnosti: * organizacija sama odlo\u010da o svojih ciljih; o na\u010delih, kako jih bo dosegla in s kak\u0161nimi sredstvi;<\/p>\n<p>* temelj organizacije je v odnosih med ljudmi;<\/p>\n<p>* ve\u010dja\u00a0 demokrati\u010dnost in fleksibilnost<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Besedo organizacija uporabljamo na tri na\u010dine:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Subjekt (ZD, SB, klinika, in\u0161titut, zavod, podjetja, \u0161ola, vrtec)<\/li>\n<li>Struktura (kompleksnost,\u00a0\u00a0\u00a0 formalizacija,\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 centralizacija)<\/li>\n<\/ul>\n<li>organizacijski proces (je smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog v dolo\u010denem \u010dasu)<\/li>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacijske funkcije: <\/strong>delo, opravilo, naloga<\/p>\n<p>DELO: je proces med \u010dlovekom in naravo, v katerem \u010dlovek s svojo dejavnostjo posreduje, uravnava in kontrolira menjavo snovi med seboj in naravo. Delo je lasten le \u010dloveku. Na koncu procesa dela nastane rezultat, ki je bil \u017ee ob za\u010detku dela v zamisli.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>OPRAVILO: je tehni\u010dni pojem in omogo\u010da tehni\u010dno delitev dela. Opravilo je opredeljeno: kot delo dolo\u010dene vrste; ki se izvaja na dolo\u010den na\u010din; ki ga lahko izvaja en \u010dlovek; za posamezno vrsto dela \u2013 poklicno specializira; opravilo lahko poimenujemo tudi kot operacijo (krg. Op; kot delna naloga organizacijskega procesa)<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>NALOGA: je opravilo, ki ga je posamezni delavec dol\u017ean izvajati oz. je zadol\u017een in odgovoren za njegovo izvedbo. Torej je izvajalec poznan. Opravilo postane naloga, ko dolo\u010dimo nosilca dolo\u010denega opravila.<\/p>\n<p>Za izvajanje naloge morata obstajati dva subjekta: dajalec naloge in izvajalec naloge, med njima vzpostavljeni medsebojni odnos.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Organizacijski \u017eivljenski cikel<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Faze razvoja organizacije:<\/strong><\/p>\n<p>Faza nastajanja, faza rasti, f diferenciacije, f konsodilacije, f likvidacije<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li>Faza nastajanja:<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>Organizacija se ustanovi<\/li>\n<li>V sredi\u0161\u010du pozornosti so storitve in tr\u017ei\u0161\u010de<\/li>\n<li>Notranji procesi so manj pomembni<\/li>\n<li>Visoka motiviranost<\/li>\n<li>Neformalne komunikacije<\/li>\n<li>Organizacija raste<\/li>\n<\/ul>\n<ol>\n<li>Faza rasti:<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>Organizacija uspe\u0161no posluje in predpi\u0161e svojo organiziranost<\/li>\n<li>Centralno vodstvo<\/li>\n<li>Formalizirani procesi na\u010drtovanja in kontrole<\/li>\n<li>Inovacijski procesi so manj pomembni<\/li>\n<\/ul>\n<ol>\n<li>Faza diferenciacije:<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>Dinami\u010dnost razvoja se umirja<\/li>\n<li>Stabilna organiziranost<\/li>\n<li>Usmerjenost na teko\u010de poslovanje<\/li>\n<li>Potrebno definirati nove cilje poslovanja in raziskati trg<\/li>\n<\/ul>\n<ol>\n<li>Faza konsolidacije:<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>Oblikovanje novih organizacijskih enot<\/li>\n<li>Nasprotje med razli\u010dnimi nivoji vodij<\/li>\n<li>Razli\u010dni pritiski in zahteve<\/li>\n<li>Organizacija preve\u010d zaposlena sama s seboj<\/li>\n<li>Informacijske potrebe<\/li>\n<\/ul>\n<ol>\n<li>Faza likvidacije:<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>Je krizna faza , ogro\u017een obstoj organizacije<\/li>\n<li>Potrebe po inovativnosti<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organiziranje v zdravstvu in ZN<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>Organiziranje je sistem, zavestna kordinacija dela nalog (delitev dela, potek, delegiranje, koordiniranje).<\/p>\n<p>Delo je potrebno razdeliti enakomerno, upo\u0161tevati je potrebno stopnjo izobrazbe in kompetence.<\/p>\n<p>Z enakomerno porazdelitvijo dela dose\u017eemo ve\u010djo u\u010dinkovitost in ve\u010djo kakovost dela.<\/p>\n<p>Poleg organiziranja neposrednega dela za pacienta ( izvajanje negovalnih intervencij) mora MS \u2013 manager poskrbeti tudi za druge naloge (naro\u010danje zdravil , preiskav, na\u010drtovanje dopusta, oragnizira sestanke)<\/p>\n<p><strong>Dejavnosti ZN kot organizacijska enota v zavodu<\/strong><\/p>\n<p><strong>Namen:<\/strong> sodobno organiziranje dejavnosti ZN in oskrbe<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Dejavnosti ZN in oskrbe: <\/strong>je funkcionalno povezana z vsemi\u00a0 dejavnostmi zavoda (finance, kader)<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Dejavnost ZN \u2013 cilji organiziranja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Pacienta obravnavamo tako, da \u010dimprej dose\u017eemo njegovo neodvisnost pri opravljanju T\u017dA (fizi\u010dne, psihi\u010dne, socialne, duhovne potrebe)<\/li>\n<li>Celostna obravnava pacienta po procesni metodi dela<\/li>\n<li>Kontinuiranost obravnave pacienta<\/li>\n<li>Racionalnost porabe finan\u010dnih sredstev, ki so namenjene za dejavnosti ZN<\/li>\n<li>Razporejanje kadrov glede na potrebe pacientov po\u00a0 ZN<\/li>\n<li>Zadovoljstvo pacientov<\/li>\n<li>Enakovredno partnerstvo pacient in svojci \u2013 zaposleni v ZN<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Dejavnost ZN \u2013 podro\u010dja delovanja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>PEDAGO\u0160KO PODRO\u010cJE (vodenje, izvajanje izobra\u017eevanja, usposabljanja, mentorstvo, organizacija in izvajanje ZV \u2013 pacientov in svojcev)<\/li>\n<li>KADROVSKO PODRO\u010cJE (pridobivanje, izbor kadra, uvajanje novih zaposlenih, motiviranje kadra, izobra\u017eevanje, ugotavljanje delovnih potreb, problematika zaposlenih)<\/li>\n<li>PODRO\u010cJE RAZVOJA IN KAKOVOSTI (standardi, raziskovanje, kazalniki kakovosti, nadzor, merjenje zadovoljstva pacientov, zaposlenih)<\/li>\n<li>HIGIENSKO EPIDEMIOLO\u0160KO PODRO\u010cJE (obvladovanje bolni\u0161ni\u010dnih oku\u017eb, prenos oku\u017ebe (svojci, pacienti), za\u0161\u010ditna sredstva, izolacijski ukrepi, lo\u010devanje odpadkov, nadzor nad \u010di\u0161\u010denjem, razku\u017eevanjem, cepljenje, sodelovanje pri analizi podatkov, osebna higiena zaposlenih, prepre\u010devanje oju\u017eb zaposlenih v skladu z oceno tveganja delovnega mesta, priprava kriterijev za izbor higienskih pripomo\u010dkov in opreme)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>!<\/strong><strong> <\/strong><strong>Organizacija ZN v Sloveniji: <\/strong>(kje MS lahko sodeluje)<\/p>\n<ol>\n<li>MS na ministrstvu za zdravje<\/li>\n<li>Predstavnik ZN v zdravstvenem svetu<\/li>\n<li>Raz\u0161irjeni strokovni kolegij za ZN<\/li>\n<li>Zbornica ZN in babi\u0161ke nege Slovenije \u2013 zveza strokovnih dru\u0161tev MS, babic in ZT Slovenije<\/li>\n<li>Sindikat delavcev v ZN<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>MS na Ministrstvu za zdravje:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Koordinira dejavnosti ZN<\/li>\n<li>Informira organizacije in organe v ZN o dogajanjih v zdravstveni politiki<\/li>\n<li>Sodelovanje z mednarodnimi organizacijami<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zdravstveni svet:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Je najvi\u0161ji organ na Ministrstvu (usklajevalni in posvetovalni organ)<\/li>\n<li>Obravnava predloge raz\u0161irjenih kolegijev glede vsebine in obsega zdravstvenega varstva, vpliva na vsebino in obseg zdravstvenega varstva, financiranja<\/li>\n<li>Kadar predlagatelj novih zdravstvenih programov in storitev niso raz\u0161irjeni strokovni kolegij (RSK) za ZN, mora predlagatelj pridobiti mnenje ustreznega RSK.<\/li>\n<li>Se oblikuje pri ministrstvu za zdravje iz predstvanikov stroke (medicine, farmacije, ZN, ..)<\/li>\n<li>Kandidate predlaga zbornica \u2013 zveza<\/li>\n<li>Vlada RS izda sklep o soglasju k imenovanju zdravstvenega sveta za dobo 5 let<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Naloge zdravstvenega sveta:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Obravnava in potrjuje priporo\u010dila, smernice, navodila RSK, vpliva na obseg Zdravstvenega varstva, politiko, financiranje<\/li>\n<li>Obravnava nacionalni program zdravstva in preventivnega zdravstvenega varstva ter ZV<\/li>\n<li>Potrjuje merila za akreditacijo zdravstvenih kadrov in zasebnikov, kazalce kakovosti<\/li>\n<li>Obravnava kadrovske in delovne normative<\/li>\n<li>Obravnava spremembe vsebine \u0161tudijskih programov medicinske fakultete in druugih zdravstvenih \u0161ol<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Raz\u0161irjeni strokovni kolegij za ZN:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Je najvi\u0161je in avtonomno strokovno telo za dejavnosti ZN in babi\u0161ke nege, pri svojih odlo\u010ditvah zavezano dose\u017ekom znanosti, strokovno preverjenih metodam in razvoju srtoke<\/li>\n<li>RSK lahko za obravnavo posameznih vpra\u0161anj ustanovi delovne skupine ali povabi k sodelovanju druge strokovnjake<\/li>\n<li>Mandat \u010dlanov 6 let, lahko ponovno imenovani<\/li>\n<li>Vsak RSK ima predsednika, namestnika za obdobje 1 leta<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Naloge RSK za ZN:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Oblikovanje strokovnih smernic<\/li>\n<li>Spremljanje razvoja stroke, politike<\/li>\n<li>Spremljanje razli\u010dnih kazalcev kakovosti, kadrovskih normativov in pripravljanje strokovnih stali\u0161\u010d, analiz, ocen stanj za druge naro\u010dnike<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zbornica \u2013 zveza<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Je samostojna, strokovna in poklicna organizacija MS, babic in ZT Slovenije<\/li>\n<li>Sestavljena iz regijskih dru\u0161tev in strokovnih sekcij<\/li>\n<li>Stokovne sekcije ustanavlja za uresni\u010devanje stokovnih interesov<\/li>\n<li>Delovanje Zbornice- zveze je javno<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>!<\/strong><strong> <\/strong><strong>Naloge Zbornice \u2013 zveze: <\/strong>(3-4)<\/p>\n<ol>\n<li>\u0160\u010diti in zastopa poklicne in strokovne interese MS, babic in ZT<\/li>\n<li>Skrbi za skladno delovanje stroke ZN in babi\u0161ke nege v RS<\/li>\n<li>Sprejema, obravnava, re\u0161uje interese MS, babic in ZT<\/li>\n<li>Sodeluje pri pripravi zakonov in predpisov s podro\u010dja ZN, BN in zdravstvenega varstva<\/li>\n<li>Organizira, usklajuje in usmerja strokovna in druga izobra\u017eevanja, povezuje se z drugimi institucijami<\/li>\n<li>Sodeluje z ministrstvom, visokimi \u0161olami, fakultetami pri na\u010drtovanju, oblikovanju, posodabljanju dodiplomskega in podiplomskega \u0161tudija ZN in BN<\/li>\n<li>Oblikuje in sprejema dopolnitve kodeksa MS in ZT ter kodeks etike babic in ukrepa v primeru kr\u0161itev<\/li>\n<li>Vodi register \u010dlanov in izdaja, podalj\u0161uje ali odvzame licenco<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Sindikat delavcev v ZN \u2013 naloge:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>\u0160\u010diti interese \u010dlanov z ekonomskega in pravnega stali\u0161\u010da<\/li>\n<li>\u010clani so: MS, babice in ZT<\/li>\n<li>Kolektivna pogodba za zaposlene v ZN<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacijska u\u010dinkovitost (efikasnost)<\/strong><\/p>\n<p>Je razmerje izidov delovanja organizacije in vlo\u017ekov, ki jih prejema ter pove, ali dela organizacija po notranjih merilih.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kriteriji u\u010dinkovitosti (efikasnosti)<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Kvantitativni <\/span>veliko \u0161tevilo kazalcev ima finan\u010dni pomen, to so splo\u0161ni kazalci o poslovanju. Organizacije katere so kazalci u\u010dinkovitosti slabi, ne more biti uspe\u0161na.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Uspe\u0161nost organizacije<\/strong><\/p>\n<p>Efektivost organizacije je razmerje med izidi in zastavljenimi cilji organizacije v izbranem \u010dasovnem obdobju.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kriteriji uspe\u0161nosti (efektivnosti)<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Kvantitativni<\/span> (nesre\u010da pri delu) in <span style=\"text-decoration: underline;\">kvalitativni<\/span> (koliko je organizacija elasti\u010dna, kakovost vseh intervencij, zadovoljstvo zaposlenih, svojcev)<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Organizacijska struktura \u2013 organigram<\/strong><\/p>\n<p>Organigram je grafi\u010dna ponazoritev organizacije z vidika njene strukture v kateri je predstavljena hierarhi\u010dna razmestitev organizacijskih enot in posameznikov v organizaciji.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Osnovne organizacijske strukture<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li><strong>1. <\/strong><strong>Organizacijska avtoriteta<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>Linijska\u00a0 (nadziranje zaposlenih \u2013 ukazovanje)<\/li>\n<li>\u0160tabno linijska (namestniki, svetovalne slu\u017ebe)<\/li>\n<li>Funkcijska (en vodja nadzira in koordinira)<\/li>\n<\/ul>\n<ol>\n<li><strong>2. <\/strong><strong>Divizijska organizacijska struktura<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Dolo\u010dena organizacija dislocirane enote, sodelujejo pri odlo\u010ditvah posameznih enot, odlo\u010ditve iz razli\u010dnih mest \u2013 sodelovanje<\/p>\n<ol>\n<li><strong>3. <\/strong><strong>Mati\u010dna organizacija<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Zaposleni imajo svoje dol\u017enosti in delajo tudi projekte<\/p>\n<ol>\n<li><strong>4. <\/strong><strong>Projektna organizacija<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Projektna naloga, ki naj bi se kon\u010dala v dolo\u010denem \u010dasu. Vodja, ko dobimo projekt dolo\u010dimo izvajalce za aktivnosti, imamo izvajalce in dolo\u010dimo rok , kdaj naj bi se aktivnost kon\u010dala.<\/p>\n<ol>\n<li><strong>5. <\/strong><strong>Likertova struktura povezujo\u010dih \u017eeblji\u010dkov<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Likert je menegment opisal kot\u00a0 4 sisteme oz. stile vodenja<\/p>\n<ul>\n<li>SISTEM 1: obravnava avtokratski stil vodenja, kjer ni zaupanja v podrejene, nagrade redkost. Komunikacije potekajo od zgoraj navzdol, v komunikacijah navzgor v vodstvu ni zaupanja. Odlo\u010ditve se v glavnem sprejemajo pri vrhu organizacije.<\/li>\n<li>SISTEM 2: je manj avtokratski, z nekaj ve\u010d zaupanja v ljudi. Komunikacija poteka v glavnem od zgoraj navzdol. Ve\u010dina odlo\u010ditev sprejetih v vrhu organizacije, nekatere pa na ni\u017ejih ravneh organizacije.<\/li>\n<li>SISTEM 3: govorimo o zelo velikem zaupanju v podrejene, vendar zaupanje ni popolno. Podrejeni se po\u010dutijo spro\u0161\u010dene v razpravah z nadrejenimi, za delo so motivirani, nagrajeni. Informacije potekajo v obeh smereh. Komunikacije od spodaj sprejete v dvomih. Mnoge odlo\u010ditve se sprejemajo na ni\u017ejih organizacijskih ravneh.<\/li>\n<li>SISTEM 4: predstavlja zelo demokrati\u010den stil vodenja, v katerem je med nadrejenimi in podrejenimi popolno zaupanje. Podrejeni imajo mo\u010dno parcipativno vlogo pri re\u0161evanju problemov, definiranju ciljev in odlo\u010danju. Komunikacije potekajo v dveh smereh, odlo\u010danje je decentralizirano.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Managment \u2013 obvladovanje organizacije<\/strong><\/p>\n<p>Je proces na\u010drtovanja , organiziranja , vodenja in kontrole ljudi ter vseh razpolo\u017eljivih resursov z namenom doseganja postavljenih ciljev.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Na\u010drtovanje <\/strong><\/p>\n<p>Je proces kako dose\u010di postavljene cilje, plniramo aktivnosti.<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Nivoji na\u010drtovanja:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Strate\u0161ko: opredeljuje prednostne in odlo\u010dilne smeri razvoja organizacije. Pomo\u010dnica direktorja za ZN kreira politiko ZN na nivoju zavoda (vizija,poslanstvo, cilji, kadri, izobra\u017eevanje)<\/li>\n<li>Takti\u010dno: zagotavlja doseganje etapnih ciljev (da dose\u017eemo strate\u0161ke) na poti do uresni\u010ditve strate\u0161kih (glavne MS klinik, organizacijske enote oblikujejo pravila, standarde, navodila za delo; na\u010drtovanje kadrovskih potreb)<\/li>\n<li>Operativno: je proces dolo\u010danja specifi\u010dnih nalog \u2013 kako naj bodo izpeljane v dolo\u010denem \u010dasu in z mo\u017enimi viri (vodje negovalnega tima na\u010drtujejo delo \u2013 urniki, razporeditev delovnih izmen, na\u010drtovanje obiskov, delitev dela)<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>\u010casovni vidiki na\u010drtovanja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Kratkoro\u010dno (do 2 let)<\/li>\n<li>Srednjero\u010dno (2-5 let)<\/li>\n<li>Dolgoro\u010dno (5 let in ve\u010d)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Teorije managmenta:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>KLASI\u010cNA TEORIJA<\/li>\n<li>NEOKLASI\u010cNA TEORIJA<\/li>\n<li>MODERNA TEORIJA<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>1. <\/strong><strong>KLASI\u010cNA TEORIJA <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Administrativni pristop <\/strong>(Henri Fayol) Postavil je temelje klasi\u010dnih managentskih funkcij: planiranje, organiziranje, vodenje, kontroliranje. Opazoval pomankljivosti vodenja na najvi\u0161ji ravni organizacijske hierarhije , zagovarjal je centralizacijo vodenja.<\/p>\n<p><strong>Znanstveni managment <\/strong>(Frederick Taylor) Sistemati\u010dno prou\u010devanje \u0161tudije dela kot osnove za diferenciacijo dela;delitev dela<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na\u010dela zdravstenega managmenta se nana\u0161ajo na izbolj\u0161anje individualne produktivnosti; prou\u010deval je najni\u017eje organizacijske strukture<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na osnovi navedenih principov lahko zaklju\u010dimo, da njegovo razmi\u0161ljanje predstavlja osnovo za uvajanje na\u010dela u\u010dinkovitosti v delovni proces.<\/p>\n<p><strong>Birokratski managment <\/strong>(Max Weber) Principi delovanja: delitev dela, hierarhija avtoritete, formalizacija organizacije, pisni dokumenti in evidence, selekcija osebja in napredovanje na osnovi tehni\u010dnih sposobnosti, jasno lo\u010devanje osebnega in organizacijskega \u017eivljenja.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Klasi\u010dna teorija:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Prvi preizkusi znanstvenega in raziskovalnega pristopa k \u0161tudiju organizacije temelji ma idealni organizacijski strukturi, poznani kot birokratski model organizacije in na individualni produktivnosti.<\/li>\n<li>Poudarja usmerjenost k nalogam in individualni visoki produktivnosti \u2013 zagovarja rigidnost managerjev in kontrolo zaposlenih (nadzor nad opravljenimdelom).<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Vpliv klasi\u010dne teorije na zdravstvo in ZN:<\/strong><\/p>\n<p>Ve\u010dina zdravstvenih organizacij oz. njihovo delovanje temelji na klasi\u010dni organizacijski teoriji. Zdravstvene organizacije (ZO) imajo zelo specifi\u010dno verigo komuniciranja, jasne nivoje avtoritete, predpisano politiko in postopke, specifi\u010dna pravila in predpise za zaposlene.<\/p>\n<ul>\n<li>ZO poudarjajo izvajanje nalog, u\u010dinkovitosti in produktivnosti v izvajanju zdravstvenih storitev.<\/li>\n<li>Funkcionalni in timski na\u010din obravnave pacientov (delitev dela) temeljita na klasi\u010dni organizacijski teoriji.<\/li>\n<li>MS in drugo osebje se usposablja za izvajanje svojega dela.<\/li>\n<li>Osebje v ZO prejema za svoje delo nagrado (pla\u010do).<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Funkcionalna ZN:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Poudarek na u\u010dinkovitosti, delitev dela in strogi kontroli.<\/li>\n<li>Naloge so razdeljene med razli\u010dne izvajalce.<\/li>\n<li>Vsak je odgovoren le za izvedbo dolo\u010dene neloge.<\/li>\n<li>Za izvajanje aktivnosti so potrebni standardi<\/li>\n<li>V ospredju tehni\u010dni vidik dela<\/li>\n<li>Avtokratski na\u010din dela<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>2. <\/strong><strong>NEOKLASI\u010cNA TEORIJA<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Hawthorne eksperiment \u2013 <\/strong>\u0161tudijo izvedel Elon Mayo, raziskuje povezanost med pogoji dela in produktivnostjo\u00a0 zaposlenih.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Ugotovitve \u0161tudije: <\/strong>razli\u010dni psiholo\u0161ki in socialni faktorji bolj vplivajo na produktivnost kot fizi\u010dni pogoji za delo \u2013 <strong>Hawthornov efekt. <\/strong>Posledica tega eksperimenta je bila usmeritev raziskovanja v prou\u010devanje dru\u017ebene krize v organizaciji. Delovni pogoji zelo malo vplivajo na produktivnost dela, ve\u010d vplivajo psiholo\u0161ki in socialni faktorji.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Neoklasi\u010dna teorija:<\/strong><\/p>\n<p>Obna\u0161anje in delovanjeposameznikav organizacijije postalo glavno raziskovalno podro\u010dje neoklasi\u010dnega pristopa. <span style=\"text-decoration: underline;\">Spoznanja, ki so jih znanstveniki pridobili, so bila naslednja<\/span>:<\/p>\n<p>Produktivnost ni odvisna samo od dejavnikov klasi\u010dne teorije, temve\u010d v veliki meri tudi od med\u010dlove\u0161kih odnosov. Manager mora poleg tehni\u010dnih znanj obvladati tudi socialno in psiholo\u0161ko komponento delovnega procesa (znanja o vodenju razgovorov s sodelavci, poznavanje med\u010dlove\u0161kih odnosov v skupini, vklju\u010devanje sodelavcev v odlo\u010danje).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vpliv neoklasi\u010dne teorije n zdravstvo in ZN:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>ZO morajo slediti humanisti\u010dnim na\u010delom , \u010de so v ozadju socialne potrebe zaposlenih po nedenarnih nagradah.<\/li>\n<li>MS morajo razumeti neformalano in formalno strukturo ZO.<\/li>\n<li>Vodilne MS morajo poudarjati enotnost skupine in vzpodbujati lojalnost do dela, \u010deprav delovno okolje ni najbolj idealno.<\/li>\n<li>Primarna ZN kot na\u010din obravnave pacientov (delitev dela) temelji na humanisti\u010dni organizacijski teoriji.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Primarna ZN:<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Filozofija sistema: <\/span>ZN je usmerjena k pacientu in ne k nalogam. MS je odgovorna za dolo\u010deno \u0161tevilo pacientov, za katere na\u010drtuje intervencije ZN, izvaja ZV in pripravlja pacienta na odpust.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3. <\/strong><strong>MODERNA ORGANIZACIJSKA TEORIJA<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>Razvoj moderne organizacijske teorije se je pri\u010del v 60 letih 20.stoletja. na organizacije se gleda kompleksno, kot dinami\u010dni, dru\u017ebeni sistem v katerem notranje in zunanje okolje organizacije sodeluje pri zagotavljanju organizacijske strukture. Poudarja povezanost, potrebo po komunikaciji in sodelovanju med vsemi elementi organizacije.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Organizacija kot sistem:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Sistem je mno\u017eica med seboj povezanih, delujo\u010dih elementov.<\/li>\n<li>Sistem je kompleks elementov, ki se nahajajo v medsebojnemi povezanosti.<\/li>\n<li>S sistemom razumemo mno\u017eico elementov v dolo\u010denih medsebojnih povezavah, ki temeljijo na dolo\u010denih zakonih in principih.<\/li>\n<li>Sistem je mno\u017eica med seboj povezanih elementov v delujo\u010do celoto v svojem okolju<\/li>\n<li>V ZO so ljudje sistem, v katerem se sre\u010dujejo posamezniki in skupine (uporabniki sistemov, zdravniki, MS, managerji) z zelo razli\u010dnimi dojemanji, prepri\u010danji, razmi\u0161ljanjem, ki vsi skupaj tvorijo sistem razli\u010dnih pogledov in interesov.<\/li>\n<li>Uspe\u0161nost in u\u010dinkovitost ZO se ne ka\u017ee v tem , kaj posamezna sestavina sistema dela, temve\u010d v tem , kak\u0161no je sodelovanje med njimi za doseganje skupnih ciljev.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zna\u010dilnosti sistemov:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Elementi so najmanj\u0161e enote, ki jih ne moremo in \/ ali no\u010demo naprej deliti<\/li>\n<li>Mo\u017een razli\u010den razpored in razvr\u0161\u010danja elementov znotraj sistema.<\/li>\n<li>Elementi sistema se lahko zdru\u017eujejo v podsisteme.<\/li>\n<li>Okolje sistema dolo\u010dajo elementi , ki ne pripadajo obravnavanemu sistemu.<\/li>\n<li>Okolje na razne na\u010dine vpliva na obna\u0161anje in delovanje sistema, prav tako kot sistem vpliva nazaj na svoje okolje.<\/li>\n<li>Meja sistema lo\u010duje elemente , ki pripadajo obravnavanemu sistemu od elementov, ki pripadajo okolju sistema.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vrste sistemov:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Odprti sistem z okoljem izmenjujejo materijo, energijo in informacije<\/li>\n<li>Zaprti sistem z okoljem ne izmenjuje ni\u010desar, tak sistem je sam sebi zadosten.<\/li>\n<li>Organizacija kot socialni sistem (\u017ee v\u010deraj) medsebojno povezovanje in sodelovanje<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vpliv moderne organizacijske teorije na zdravstvo in ZN:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Le nekaj ZO je organiziranih na na\u010dela moderne organizacijske teorije<\/li>\n<li>\u010ce delujejo v okviru sistema, so MS direktno odgovorne za na\u010drtovanje, organiziranje, izvajanje in vrednotenje celotne ZN.<\/li>\n<li>MS morajo komunicirati tudi z dru\u017ebo (okoljem) in ji predstaviti kaj MS sploh so, kaj delajo in zakaj pacienti potrebujejo njihove storitve<\/li>\n<li>MS morajo poznati na\u010dine sodelovanja za doseganje ciljev organizacije<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Sodobna ZN:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>MS niso le izvajalke intervencij, temve\u010d s svojim delom bistveno pripomorejo k doseganju ciljev celotne organizacije<\/li>\n<li>Spreminjajo se odnosi med zaposlenimi in managmentom<\/li>\n<li>Poudarek je na timskem delu, partnerstvu,samonadzoru, u\u010dinkovitosti, uspe\u0161nosti, ekonomi\u010dnosti, profesionalni avtonomiji<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Motivacija:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Ozna\u010duje prizadevanje posameznika, da se izka\u017ee z visoko stopnjo napora za doseganje organizacijskega cilja, ob isto\u010dasnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb.<\/li>\n<li>Motive razdelimo na notranje in zunanje motive:\n<ul>\n<li>Notranji motivi so v \u010dloveku samem (\u017eelja po\u00a0 uspehu, dokon\u010danje naloge)<\/li>\n<li>Zunanji motivi so izven \u010dloveka (pla\u010da, korist, ve\u010dja avtonomija9<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Teorija potreb po Abrahamu Maslowu:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Fiziolo\u0161ke potrebe (hrana, pija\u010da, oplota, spanje,..)<\/li>\n<li>Potrebe po varnosti (varnost zaposlitve, delovni pogoji,..)<\/li>\n<li>Potrebe po pripadnosti (ljubezen, prijateljstvo, dru\u017eenja,..)<\/li>\n<li>Potrebe po spo\u0161tovanju<\/li>\n<li>Potrebe po samopotrjevanju<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Motivacijsko \u2013 higienska teorija (F. Herzberg)<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>Ugotavlja, da je karakteristika zadovoljstva pri delu ena vrsta karakteristik, medtem ko so karakteristike nezadovoljstva povsem druge vrste.<\/p>\n<p>\u010clovek se ne po\u010duti zadovoljnega, \u010de se odstranijo vzroki nezadovoljstva, po\u010duti se samo manj nezadovoljnega.<\/p>\n<p>\u010ce izginejo faktorji zadovoljstva, \u010dlovek ne postane nezadovoljen, ampak ob\u010duti manj zadovoljstva.<\/p>\n<p>Faktorji, ki ustvarjajo <span style=\"text-decoration: underline;\">zadovoljstvo pri delu<\/span>, Herzberg imenuje <span style=\"text-decoration: underline;\">motivacijski faktorji <\/span>(doseganje rezultatov, priznanje, delo, odgovornost) \u2013 notranji motivi<\/p>\n<p>Faktorji, ki ustvarjajo <span style=\"text-decoration: underline;\">nezadovoljstvo pri delu<\/span>, Herzberg imenuje <span style=\"text-decoration: underline;\">higienski faktorji <\/span>(varnost, status, odnos s podrejenimi, pla\u010da) \u2013 zunanji faktorji.<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Teorija X in teorija Y (d. McGregor)<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>Teoriji sta usmerjeni na dve skrajni mo\u017enosti \u010dlove\u0161kega obna\u0161anja.<\/p>\n<p><strong>Teorija X <\/strong>pravi, da se \u010dlovek \u017eeli delu izogniti, be\u017ei pred odgovornostjo, i\u0161\u010de formalna navodila za delo, zaradi tega taki zaposleni potrebujejo stalni nadzor.<\/p>\n<p><strong>Teorija Y <\/strong>pravi, da je \u010dloveku delo vir zadovoljstva, prevzema odgovornost, izra\u017eene inovativne sposobnosti.<\/p>\n<p><strong>Teorija X <\/strong>predpostavlja, da ljudem dominirajo potrebe ni\u017ejih slojev, medtem ko <strong>Teorija Y <\/strong>predstavlja, da ljudi vodijo vi\u0161ji nivoji potreb po Maslowu. Zaradi tega McGregor predlaga, da sodelavce pri delu vedno pritegnemok participiranju pri odlo\u010ditvah, da jim dodelimo odgovorna dela in izzive, ki jih bodo mo\u010dneje motivirali za delo.<\/p>\n<p><strong>Teorija Z<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>Teorija opazuje \u010dloveka iz realnih izhodi\u0161\u010d: \u010dlovek ima voljo, naklonjenje dobremu in slabemu; med\u010dlove\u0161ki odnosi spodbujajo \u010dloveka; medsebojna odvisnost je osnovni na\u010din \u010dlove\u0161kega medsebojnega delovanja.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Potrebna znanja in lastnosti MS \u2013 managerja<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Znanja ZN<\/li>\n<li>Znanja organiziranja, managmenta, vodenja in ravnanja z ljudmi<\/li>\n<li>Sposobnost strate\u0161kega razmi\u0161ljanja<\/li>\n<li>Razumevanje organizacije in razvoja<\/li>\n<li>Sposobnost komuniciranja<\/li>\n<li>Osebnostne lastnosti \u2013 empatija, spo\u0161tljivost, zaupanje, podjetni\u0161ka \u017eilica, sposobnost koordiniranja, re\u0161evanje konfliktov<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Upravljanje s \u010dasom (time managment)<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Time managment vklju\u010duje nartovanje predvidenih dejavnikov v delonem dnevu<\/li>\n<li>Bistveno za u\u010dinkovit time managment je postavljanje prioritet in deligiranje.<\/li>\n<li>Obvladovanje motenj.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Motnje<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>telefonki klici<\/li>\n<li>preve\u010d dela naenkrat<\/li>\n<li>naklju\u010dni obiskovalci<\/li>\n<li>neu\u010dinkovito delegiranje<\/li>\n<li>osebna neorganizirnost<\/li>\n<li>sestanki<\/li>\n<li>urejanje papirjev<\/li>\n<li>slabo opredeljena odgovornost in pooblastila<\/li>\n<li>slabo sporazumevanje<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vodenje <\/strong><strong> <\/strong>(je samo del managmenta)<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Je obvladovanje organizacije v ozjem pomenu besede.<\/li>\n<li>Je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce zelenim ciljem. Uspe\u0161en vodja sodeluje s \u010dlani skupine v ustvarjanju ugodnega ozra\u010dja za doseganje organizacijskih cijev.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Razlika med vodenjem in managmentom! Izpit<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Vodenje je pogojeno z obojestranskim zaupanjem.<\/li>\n<li>Zaupanje je prepri\u010danje, da je kdo sposoben, voljen narediti kar se pri\u010dakuje, po\u0161ten iskren.<\/li>\n<li>\u010ce zaupanje kot vrednoto usvoji dovolj pomemben del sodelavcev, se uveljavlja kot pomembna sestavina kulture organiziranja.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Mo\u010d in vpliv<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Mo\u010d je zmoznost vplivati in usmerjati posameznika, skupino, organizacijo proti \u017eelenim rezultatom. Vsak vodja ima mo\u010d in mora vedti kakonaj jo uporablja.<\/li>\n<li>Managerji imajo na voljo ve\u010d vrst mo\u010di \u2013 od mo\u010di pritiskov, preko mo\u010di nagrajevanja in kaznovanja, mo\u010di polozaja, mo\u010di znanja, mo\u010di osebnosti in mo\u010di, ki jo daje povezovanje razli\u010dnih interesov, pa negativne mo\u010di, saj je mogo\u010de zlorabiti vsako obliko mo\u010di.<\/li>\n<li>Mo\u010d, ki jo ima manager za vodenje, je zanjpomembna osebna zmoznost, saj brez nje ne more obvladovati delovanja ljudi in posrednousmeritev ter delovanja organizacije.<\/li>\n<li>Vpliv je proces, v katerem posameznik (vodja) povzro\u010di spremembo stali\u0161\u010d in ravnanja drugega posameznika (skupine).<\/li>\n<li>Managment in vodenje sta v sinergi\u010dni povezavi, managment ne more delovati brez dobrega vodenja.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong> Elementi vodenja: <\/strong>vodja, zaposleni, situacija, komunikacijski proces, cilji<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Proces vodenja <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>na\u010drtovanje lastnega dela in dela svojih sodelavcev<\/li>\n<li>nadziranje<\/li>\n<li>obve\u010danje<\/li>\n<li>dajanje vrnitvenih sporo\u010dil<\/li>\n<li>usmerjanje sodelavcev k dolo\u010denim ravnanjem<\/li>\n<li>spodbujanje motivacije za delo<\/li>\n<li>vrednotenje in nagrajevaje dela<\/li>\n<li>odlo\u010danje in soodlo\u010danje<\/li>\n<li>sodelovanje vksrienem razvoju sodelavcev<\/li>\n<li>prepre\u010devanje in re\u0161evanje konfliktov<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Nivoji vodenja<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>izvr\u0161ilno vodenje (biv\u0161e glavne sestre organizacij \u2013 UKC)<\/li>\n<li>managment vodenje (vodja posameznih enot \u2013 klinik)<\/li>\n<li>timsko vodenje (vodenje posameznih oddelkov)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Teorije vodenja<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>prou\u010devanje osebnotnih zna\u010dajev zna\u010dilnosi voditeljev<\/li>\n<li>Lewin, White in Lippit<\/li>\n<li>situacijske teorije<\/li>\n<li>Redinov model 3-D<\/li>\n<li>transakcijska, transformacijska teorija<\/li>\n<li>sodobno vodenje (avtenti\u010dno vodenje)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Stili vodenja<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>stil odenja je relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev<\/li>\n<li>stil vodenja ozna\u010duje razmerja, ki nastajajo med udelezenci v procesu vodenja<\/li>\n<li>skrajosti sta avtoritatornost in participativnost<\/li>\n<li>izbira stila vodenja je odvisna od zna\u010dilnosti vodje<\/li>\n<li>dejavnki, ki vplivajo na izbor stila vodenja so zna\u010dilnosti nadrejenega zna\u010dilnosti sodelavcev, okoli\u0161\u010dine<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>1. <\/strong><strong>Lewin, White in Lippit so opredelii 3 tile vodenja<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>avtokratsko<\/li>\n<li>demokratsko<\/li>\n<li>laisser-faire ali brez vajeti<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zna\u010dilnosti avtokratskega vodenja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>vodja je osredoto\u010den na izvajanje nalog, uporablja mo\u010d pozicije in svojo osebno mo\u010d na avtoritativen na\u010din. Prevzena odgovornostza uresni\u010ditev ciljev in za odlo\u010danje (reanimacija)<\/li>\n<li>je u\u010dinkovito v krizni situacijah, ko morajo biti odlo\u010ditve hitre in hitro izvedene<\/li>\n<li>pod avtokratskim vodenjem opravijo skupine ve\u010djo koli\u010dino dela<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zna\u010dilnosti demokratskega vodenja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>vodja ceni vrednote in sposobnosti podrejenih posameznikov<\/li>\n<li>podrejene motivira, da izrazijo svoje ideje in da si zastavijo svoje lastne cilje, da razvijejo svoje lastne na\u010drte in nadzirajo svoje<\/li>\n<li>pod demokrati\u010dnim na\u010dinom vodenja opravijo skupine delo bolj kakovostno<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zna\u010dilnosti vodenja brez vajeti<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>vodja prepu\u0161a odlo\u010ditve zaposlenim<\/li>\n<li>vodja se izogiba odgovornostim, ne dajepovratnih informacij in se ne ukvarja s potrebami zaposlenih<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2.\u00a0\u00a0 Situacijsko vodenje<\/strong><\/p>\n<p>Situacijsko vodenje izhaja iz dveh zna\u010dilnosti ljudi:<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">zmoznost in voljnost:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>zmozni in voljni sodelavci (participativno)<\/li>\n<li>malo zmozni in malo voljni sodelavci (avtokratsko)<\/li>\n<li>zmozni in malo voljni sodelavci (delno avtokratsko)<\/li>\n<li>malo zmozni in voljni sodelavci (delno parcipativno)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zna\u010dilnosti participativnega vodenja<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Je kompromis med avtokratskim in demokratskim na\u010dinom vodenja.<\/li>\n<li>Vodja predstavi svoje videnje in analizo problema in predloge aktivnosti za njegovo razre\u0161itev.<\/li>\n<li>Podrejene vzpodbuja, da dajejo pripombe, izrazajo mnenja in predloge.<\/li>\n<li>Vodja sprejme dokon\u010dno odlo\u010ditev.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Glede na vedenje ljudi od managerja kot vodje\u00a0 zahteva dolo\u010den na\u010din vodenja:<\/p>\n<ol>\n<li>avtokrativno vodenje<\/li>\n<li>deloma avtokrativno vodenje<\/li>\n<li>participativno vodenje<\/li>\n<li>deloma parcipativno vodenje<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Vodenje mora temeljiti na zaupanju in pripadnosti vseh zaposlenih, ki imajo skupno vizijo organizacije.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3.\u00a0\u00a0 Reddinov model 3-D<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Usmeritev pri stilu vodenja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>usmerjenost k nalogam<\/li>\n<li>usmerjenost k medosebnim odnosom<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Stili vodenja:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>zavzeti stil (usmerjen k medoebnim odnoom, zelo malo k nalogam)<\/li>\n<li>prizadevni stil (naloge pomembne, odnosi ne)<\/li>\n<li>zdruzevalni stil (strjnjeni \u2013 usmerjn tako k nalogam, kot tudi k odnosom)<\/li>\n<li>zadrzani stil (ne zanimajo ga ne odnosi in ne naloge)<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zna\u010dilnosti transakcijskega vodenja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih in drugih ugodnostih, ki jih zaposleni uziva, ce delo opravlja v skladu z dogovori.<\/li>\n<li>Transakcijski vodja ne navdu\u0161uje zaposlenih, ravna po pravilih.<\/li>\n<li>Transakcijsko vodenje je podobno klasi\u010dnem na\u010dinu vodenja, v katerem je vodja nadrejeni, ki ureja stvari tako kot so predpisane.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zna\u010dilnosti transformacijskega vodenja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Predstavlja spodbujanje zaposlenih k moralnim vrednotam, ki naj bi jih navdu\u0161ile za premagovanje teav pri delu.<\/li>\n<li>Transformacijske vodje vodijo zaposlene z motiviranjem, lastnim zgledom, karizmo ter inspiracijo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Avtenti\u010dno vodenje v ZO<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Osnovni vrednoti vodenja sta razvoj in zaupanje<\/li>\n<li>Avtenti\u010dne vodje prepoznajo in cenijo individualne razlike, pri interakciji\u00a0 drugimi ves \u010das delujejo v skladu s svojimi vrednotami in prepri\u010danji.<\/li>\n<li>Avtenti\u010dne vodje v bolni\u0161nici nove generacije poskrbe, da se vrednote \u02ddu\u010de\u010de se bolni\u0161nice\u02dd razpr\u0161ijo med vse zaposlene s ciljem stalnega izbolj\u0161evanja kakovosti zdravstvene obravnave.<\/li>\n<li>Avtenti\u010dni vodja mora skrbeti za stalno izmenjavo izku\u0161enj med zaposlenimi v okviru u\u010de\u010de se organizacije.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Model sodobne u\u010de\u010de se bolni\u0161nice<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>avtenti\u010dno vodenje (zaupanje, optimizem, pripadnost kolektivu)<\/li>\n<li>procesna organiziranost bolni\u0161nice (pacient v sredi\u0161\u010du)<\/li>\n<li>timsko delo in prednot znanj med vsemi ravnmi managmenta<\/li>\n<li>primarna oblika kapitala: znanje<\/li>\n<li>decentralizacija procesa in pozitivna samomotivacija za vzpostavitev sodobnega modela razvoja avtenti\u010dnega vodenja v slovenskih bolni\u0161nicah je potrebnopovezati vse \u010dlane tima okrog skupnih ciljev, jih opolnomo\u010diti za proces odlo\u010danja, jim vlivati zaupanje in znati izre\u010di pohvalo za rezultate<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Delegiranje \u2013 sestavni del vodenja<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kaj je deligiranje?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>O delegiranju govorimo, ko nadrejena oseba prenese na podrejeno osebo dolo\u010deno zadolzitev, nalogo.<\/li>\n<li>Proces delegiranja se za\u010dne pi managmentu ZN.<\/li>\n<li>Faze v procesu delegiranja (katere naloge, komu \u2013 osebe, \u010dasovno obdobje, nivo pristojnosti, preverjanje u\u010dinkovitosti in uspe\u0161nosti).<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Prednosti delegiranja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>razbremenitev vodje v hierarhiji<\/li>\n<li>vodji omogo\u010da racionalno izkori\u0161\u010danje delovnega \u010dasa<\/li>\n<li>zmanj\u0161a se centralizacija<\/li>\n<li>nizji hierarhi\u010dni nivo managmenta se usposobi za samostojno izvajanje poslov<\/li>\n<li>pove\u010da se motiviranost nijih hierarhi\u010dnih nivojrv<\/li>\n<li>pove\u010da se kolektivni duh.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Lastnosti vodij:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>inteligentnost<\/li>\n<li>osebnostne lastnosti kot so odprtost, po\u0161tenost, odgovornost, zanesljivot<\/li>\n<li>\u010dustvena stabilnost<\/li>\n<li>ustvarjalnost<\/li>\n<li>sposobnost empatije<\/li>\n<li>odlo\u010dnost<\/li>\n<li>eti\u010dna na\u010dela<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Razlika med vodenjem in managmentom<\/strong><strong> <\/strong><strong>!<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Vodja uporablja specifi\u010dne spretnosti za vzpodbujanje ljudi pri delu<\/li>\n<li>Manager koordinira delo drugih<\/li>\n<li>Vsi vodje niso managerji<\/li>\n<li>Vsi managerji niso vodje<\/li>\n<li>Uspe\u0161en manager je titi, ki se lahko nau\u010di spretnosti vodenja<\/li>\n<li>V ve\u010dini primerov sta vodenje in managment nujna za vse organizacije<\/li>\n<li>Razumevanje vodenja in managmenta znotraj organizacije zahteva poznavanje in razumevanje organizacijske strukture.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Proces odlo\u010danja<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>odlo\u010ditev je izbira med dvema ali ve\u010d alternativami<\/li>\n<li>odlo\u010ditv sprejemamo vsak dan, nekatere so bolj pomembne od drugih<\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Najpomembnej\u0161e odlo\u010dtve so:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>katere cilje izbrati za bodo\u010dnost organizacije<\/li>\n<li>na kater na\u010din dosei cilje<\/li>\n<li>kako re\u0161iti dolo\u010den poblem<\/li>\n<li>kako izpeljati dolo\u010deno aktivnost<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Problem:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>je te\u017eko re\u0161ljiva naloga ali sporno, dvomljivo vpra\u0161anje<\/li>\n<li>je razlika med akttualnim stanjem in \u017eelenim stanjem<\/li>\n<li>je vrzel med polo\u017eajem v katerem nekdo je in med polo\u017eajem kjer \u017eeli biti<\/li>\n<li>razre\u0161evanje problema pomeni odstranitev vrzeli ali razlike ali re\u0161itev naloge<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Koraki v procesu re\u0161evanja problemov:<\/span><\/p>\n<ol>\n<li>identifikacija problema<\/li>\n<li>analiza vzrokov in posledic problema<\/li>\n<li>raziskati alternativne re\u0161itve<\/li>\n<li>evalvacija alternativnih re\u0161itev<\/li>\n<li>izbrati primerne re\u0161itve<\/li>\n<li>implementacija re\u0161itve<\/li>\n<li>evalvacija rezultatov<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Sistem odlo\u010danja<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Upravljanje je proces odlo\u010danja v sedanjosti, ki vpliva na prihodnost.<\/li>\n<li>Informacija o dejanskem stanju \u2013 povratna informacija in vnaprej\u0161nja informacija, katera nam omogo\u010da, da vplivamo na sistem preden je motnja spremenila njegovo stanje.<\/li>\n<li>Upravljanje z uporabo povratne informacije je reaktivno, z vnaprej\u0161njo informacijo pa anticipativno.<\/li>\n<li>Povratna informacija je v primerjavi z vnaprej\u0161njo bolj zanesljiva, pri vnaprej\u0161nji informaciji njena vrednost nara\u0161\u010da ter povzro\u010da ve\u010dje stro\u0161ke njene pridobitve.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Konflikt<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>je spor, prepir, nesoglasje, notranja neenotnost, ki nastane zaradi razli\u010dnih idej vrednot, ob\u010dutkov med dvema ali ve\u010dimi ljudmi<\/li>\n<li>MS ima medosebnostne odnose z ljudmi, ki imajo razli\u010dne vrednote, prepri\u010danja, cilje,.. zaradi tega so konflikti mo\u017eni<\/li>\n<li>Konflikti nastanejo tudi kadar nastopi tekmovanje med strokovnjaki<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><!-- wp_ad_camp_1 --><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Vrste konfliktov:<\/span><\/p>\n<ol>\n<li>intrapersonalni (sam s sabo)<\/li>\n<li>interpersonalni (med dvema osebama oz. Med posamezniki)<\/li>\n<li>med skupinami<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Konflikti vodijo v kreativnost, rojevanje novih idej in re\u0161itev<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Pogajanja<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Je proces re\u0161evanja konflikta med dvema ali ve\u010d osebami, v katerem so le ta pripravljena spremeniti svoje za\u010detne zahteve, dabi dosegle skupno spejemljivo re\u0161itev.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Stopnje v pogajalskem procesu:<\/span><\/p>\n<ol>\n<li>priprave na pogajanja<\/li>\n<li>otvoritev pogajanja in predstavitev za\u010detnih pozicij<\/li>\n<li>proces iskanja re\u0161itev<\/li>\n<li>doseganje sporazuma in zaklju\u010dek pogajanj<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Na\u010dini odlo\u010danja<\/strong><\/p>\n<p>Managerji obvladujejo organizacijo z odlo\u010ditvami, ki so lahko:<\/p>\n<ul>\n<li>rutinske<\/li>\n<li>analiti\u010dne<\/li>\n<li>intuitivne<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Kdo odlo\u010da?<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>Posameznik<\/li>\n<li>skupina<\/li>\n<li>vsi udele\u017eenci v procesu.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Organizacijsko komuniciranje<\/strong><\/p>\n<p><strong>Kaj je komuniciranje?<\/strong><\/p>\n<p>Je prenos informacij in njenega pomena od ene do druge osebe. Je dru\u017ebeni proces, ki vklju\u010duje komuniciranje posameznika s posameznikom ali posameznika s skupino.<\/p>\n<ul>\n<li>\u010ce \u017eeli organizacija uspeti, mora znati komunicirati. Komuniciranje v organizaciji je usmerjeno k doseganju dolo\u010denih ciljev. S komuniciranjem izmenjujemo in pridobivamo koristne informacije, znanja in izku\u0161nje med sodelujo\u010dimi osebami.<\/li>\n<li>Organizacijsko komuniciranje zavisi od managerjeve pozicije v organizacijski hierarhiji.<\/li>\n<li>Manager porabi ve\u010d kot 80% svojega \u010dasa za komuniciranje:<\/li>\n<\/ul>\n<p>16% za branje,<\/p>\n<p>9% pisanje,<\/p>\n<p>30% govorjenje in<\/p>\n<p>45% poslu\u0161anje.<\/p>\n<ul>\n<li>Ker 75% \u010dasa porabi za govorjenje in poslu\u0161anje je jasno, da mora odli\u010dno obvladati medosebno komuniciranje.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>MS komunicirajo s pacienti, kolegi, nadrejenimi in podrejenimi.<\/li>\n<li>Uinkovito komuniciranje med osebjem v ZN je pogoj za uspe\u0161no delo in zadovoljstvo osebja.<\/li>\n<li>Zmo\u017enost uspe\u0161ne komunikacije \u017eal ni vedno prirojena, je pa pozitivno to, da se jo lahko nau\u010dimo.<\/li>\n<li>Organizacijo moramo zgraditi na informaciji in komuniciranju, namesto na hierarhiji.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Komunikacijske ovire:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>ovire v komunikacijskem procesu<\/li>\n<li>fizi\u010dne ovire<\/li>\n<li>pomenske ovire<\/li>\n<li>psihosocialne ovire<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>1. <\/strong><strong>Ovire v komunikacijskem procesu:<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>nenavadnenove ideje, prehitro govorenje (po\u0161iljatelj)<\/li>\n<li>slovensko govore\u010di \u0161tudentje ne bodo razumeli predavanj angle\u0161ko govore\u010dega predavatelja, uporaba \u017eargona&#8230; (prejemnik)<\/li>\n<li>okvara telefona, izgubljeno pismo, raztrgana fotografija (motnja v kanalu)<\/li>\n<li>Hrup ni sestavni del komunikacijskega procesa, vendar lahko vpliva na enega ali vse elemente. Hrup je motnja normalnega poteka razumevanja sporo\u010dila od ene do druge osebe. Razumevanje se zmanj\u0161a, \u010de hrup naraste.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>2. <\/strong><strong>Fizi\u010dne ovire:<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>fizi\u010dne ovire blokirajo u\u010dinkovitost komuniciranja (stena, razdalja)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>3. <\/strong><strong>Pomenske ovire:<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>so ovire v razumevanju pomena neke besede (nejasno sporo\u010dilo, ista beseda ima za razli\u010dne ljudi razli\u010den pomen \u2026)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>4. <\/strong><strong>Psihosocialne ovire:<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>so verjetno glavna ovira komuniciranja (spol, kultura,..)<\/p>\n<ul>\n<li>Spol je pomemben faktor v organizacijski komunikaciji. Zdravstveni sistem \u017ee zgodovinsko zahteva komunikacijo med mo\u0161kimi v nadrejeni medicinski stroki in prevladujo\u010dimi \u017eenskami v stroki ZN. Mo\u0161ka vloga je bila v preteklosti na splo\u0161no priznana kot aktivna in nujna, med tem ko je\u00a0 bila \u017eenska pasivna in ustre\u017eljiva.<\/li>\n<li>Komunikacija med zdravnikom in MS zato \u017ee tradicionalno pomeni komunikacijo med nadrejenim in podrejenim.<\/li>\n<li>\u017denske imajo razli\u010den na\u010din govorjenja \u2013 postavljajo ve\u010d vpra\u0161anj, njihov besedni zaklad je obse\u017enej\u0161i.<\/li>\n<li>Kultura je nau\u010den vzorec prepri\u010danj, navad, norm, vrednot,&#8230; med skupino ljudi. Komunikacija z ljudmi razli\u010dnih kultur, ki imajo razli\u010dne navade, obna\u0161anje in vrednote mora biti spo\u0161tljiva in strpna. Ljudi ne smemo ocenjevati in soditi, \u010de prihajajo iz druge kulture.<\/li>\n<li>Na komunikacijo vpliva tudi formalna organizacijska struktura.<\/li>\n<li>Komunikacija poteka dvosmerno (enosmerno) \u2013 med nadrejenimi in podrejenimi.<\/li>\n<li>V visoko strukturirani organizaciji je nemogo\u010de, da bi posamezi managerji komunicirali osebno z vsakim posameznikom ali skupino.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Organizacijsko kmuniciranje poteka:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>od zgoraj navzdol \u2013 vertikalno<\/li>\n<li>od spodaj navzgor \u2013 vertikalno<\/li>\n<li>na istem organizacijkem nivoju &#8211; horizontalno<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>1. <\/strong><strong>Organizacijsko komuniciranje \u2013 od zgoraj navzdol<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>\u00e8 tradicionalna pot komuniciranja poteka od managreja navzdol skozi vse nivoje organizacijske strukture<\/p>\n<p>\u00e8 taka komunikacija omogo\u010da prenos zahtev, navodil in informacij; ter v pomo\u010d pri koordiniranju aktivnosti na razli\u010dnih nivojih organizacijske hierarhije.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>2. <\/strong><strong>Organizacijsko komuniranje \u2013 od spodaj navzgor<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>\u00e8 sodobni na\u010din vodenja vzpodbujajo oebno sodelovanje zaposlenihpri odlo\u010danju. Tak na\u010din komuniciranja pomeni motivacijo in zadovoljtvo zaposlenih ter sporo\u010danje nihovih \u017eelja in potreb nadrejenim.<\/p>\n<p>\u00e8 Vodja zbira in izbira informacije in prena\u0161a na naslednji vi\u0161ji nivo za uporabo in odlo\u010danje.<\/p>\n<ol>\n<li><strong>3. <\/strong><strong> <\/strong> <strong>Organizacijsko komuniciranje \u2013 na istem nivoju<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>\u00e8 Horizontalno komuniciranje poteka med oddelki ali zaposlenimi na istem nivoju organizacijske hierarhije.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vrste komuniciranja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>formalno<\/li>\n<li>neformalano<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Na\u010dini komuniciranja:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>pisno<\/li>\n<li>ustno<\/li>\n<li>elektronsko<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>1. <\/strong><strong>Pisno kmuniciranje:<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>Omogo\u010da dokumntiranje sporo\u010dila. Sporo\u010dilo mora biti \u010ditljivo napisano, v razumljivem (strokovnem) jeziku in podpisano.<\/li>\n<li>Pisna poro\u010dila, pisma, poro\u010dila, naro\u010dilnice, oglasi<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>2.\u00a0\u00a0\u00a0 Ustno komuniciranje<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Omogo\u010da, da ve\u010d ljudi prejme isto informacijo<\/li>\n<li>Razgovor, intervju, sestanek, predavanje, konferenca, telefonski razgovor<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> 3.\u00a0\u00a0\u00a0 Elektronsko komuniciranje <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Je uporaba sodobne informacijske tehnologije za prenos sporo\u010dil od odajnika do prejemnika<\/li>\n<li>Je oddajanje sporo\u010dil, podatkov in drugih informacij preko komunikacijskih linij, ki o razporejene po svetu ali amo od pisarne do pisarne.\n<ol>\n<li>ocenjevanje s pomo\u010djo ocenjevalnih lestvic<\/li>\n<li>opisno ocenjevanje<\/li>\n<li>grafi\u010dno ocenjevanje<\/li>\n<\/ol>\n<ol>\n<li>ugotavljamo delovno uspe\u0161nost, na katerih podro\u010djih \u017eeli in ne \u017eeli delati<\/li>\n<li>vodja ugotovi \u0161ibke to\u010dke<\/li>\n<li>naredita na\u010drt izobra\u017eevanja<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>je hitrej\u0161a od klasi\u010dne po\u0161te; je zanesljiv na\u010din komuniciranja (povratnice, potrditev\u00a0 branja); je stalno dosegljiva tako po\u0161iljatelju kot naslovniku; enostavno jo je preusmeriti; omogo\u010da enostavno po\u0161iljanje sporo\u010dila na ve\u010d naslovov hkrati.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Je sodelovanje ve\u010djega \u0161tevila ljudi pri izmenjavi idej, informacij in sprejemanju odlo\u010ditev<strong> <\/strong><strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>informativni<\/li>\n<li>posvetovalni<\/li>\n<li>delovni<\/li>\n<li>ustvarjalni<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>snovanje ciljev organizacije<\/li>\n<li>proces planiranja, pri katerem je potrebno sodelovanje ve\u010d ljudi<\/li>\n<li>motiviranje za sodelovanje<\/li>\n<li>seznanjanje z rezultati managerske kontrole<\/li>\n<li>analizo rezultatov presoje procesa<\/li>\n<li>sprejemanje odlo\u010ditev v zvezi s spremembami<\/li>\n<li>aktualne procese in stanja, ki so v neposredni zvezi s samim potekom procesa<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>pozitivne osebnostne lastnosti; zainteresiranost za re\u0161itev problema; poznavanje tehnik vodenja sestanka; sposobnost usmerjanja razprav; sposobnost oblikovanja sklepov.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>avtokratka tehnika<\/li>\n<li>demokratska tehnika<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>vsebina sestanka (vsebina vabila, dnevni red, vsebina zapisnika)<\/li>\n<li>procedure (vabljenje, sklep\u010dnost, nna\u010din pisanja zapisnika)<\/li>\n<li><strong>managment <\/strong>naj sklicuje sestanek takrat, ko je to potrebno<\/li>\n<li>na sestanek povabi le kompetentne ljudi<\/li>\n<li>se zaveda razli\u010dnosti ljudi, primerno odziva<\/li>\n<li>sestanek vodi na konstruktiven na\u010din<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>je dolo\u010dljiva, strukturirana, sorazmero trajna povezanost ljudi, ki imajo vloge v skladu s socialnimi normami, interesi in vrednotami, pri doseganju skupnih ciljev organizacije.<\/li>\n<li>Skupina nastane ob notranji interakciji med \u010dlani; dinamika je odvisna od osebnosti \u010dlanov.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>\u010dlani razumejo kot formalnost<\/li>\n<li>delajo neodvisno drug od drugega in so osredoto\u010deni nase<\/li>\n<li>svoje delo jemljejo kot dodeljeno nalogo, manj izra\u017eajo svoja mnenja<\/li>\n<li>motivom drugih \u010dlanov ne zaupajo, ker ne poznajo dobro njihove naloge<\/li>\n<li>so previdni,stopnja medosebnega zaupanja je manj\u0161a kot v timu<\/li>\n<li>nestrinjanje je zanje \u0161kodljivo, konfliktov ne re\u0161ujejo, izogibajo se soo\u010danju<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>je skupina ljudi, ki imajo skupni cilj. Vloge v timu so porazdeljene med vse \u010dlane.<\/li>\n<li>Tim sestavljajo \u010dlani, ki imajo specifi\u010dna znanja in med katerimi vsak odgovarja za svoje odlo\u010ditve , te pa so podrejene skupnemu cilju v okviru dolo\u010dene naloge. V timu nih\u010de nikomur ni podrejen ali nadrejen , vsakega in vse pa povezuje delovna naloga.<\/li>\n<li>V pravem timu so medsebojni odnosi horizontalno vzpostavljeni , temeljijo na jasni osebni in strokovni identiteti posameznika a hkrati tudi na zmo\u017enosti razumevanja druga\u010dnosti vseh ostalih.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>\u010dlani sprejemajo soodvisnost, se zavedajo, da bodo uspeli le ob vzajemni podpori<\/li>\n<li>odlo\u017eijo osebne koristi in so zavezani dogovorjenim ciljem<\/li>\n<li>prispevajo k skupnemu cilju in zaupnosti<\/li>\n<li>izra\u017eajo misli, stali\u0161\u010da, \u010dustva in nestrinjanje<\/li>\n<li>trudijo se razumeti poglede drugih \u010dlanov<\/li>\n<li>dajejo in sprejemajo podporo, konflikt vidijo kot neizogiben in kot prilo\u017enost za razvoj novih idej<\/li>\n<li>sodelujejo pri odlo\u010danju in se zavzemajo za rezultate in cilje<\/li>\n<li>\u010clani tima morajo drug drugega upo\u0161tevati, drug drugemu priznavati nenadomestljivost in se med seboj poslu\u0161ati, saj tako lahko doseejo kakovostnej\u0161e medosebne odnose<\/li>\n<li>Tudi pri obravnavi pacientov mora biti timski pristop stalnica delovanja \u010dlanov tima. Postopki, ki jih na\u010drtuje zdravnik, se mora nadgraditi s postopki ZN in\u00a0 kakvostno komunikacijo.<\/li>\n<li>Zdravnik in MS morata v obravnavi nastopati kot partnerja in v dopolnjujo\u010dih se vlogah, saj le tako lahko uporabnikom nudita optimalno zdravstveno oskrbo.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>monodisciplinarni tim<\/li>\n<li>multidisciplinarni tim<\/li>\n<li>v zdravstvu govorimo o timu ZN in zdravstvenem timu<\/li>\n<li>tim ZN je monodisciplinarni tim, ker je sestavljen samo iz strokovnjakov enega strokovnega podro\u010dja.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>srednje MS, zdrastveni tehniki, tehniki ZN<\/li>\n<li>MS z vi\u0161jo \/ visoko strokovno izobrazbo<\/li>\n<li>MS z univerzitetno izobrazbo, MS s podiplomsko izobrazbo<\/li>\n<li>vodje negovalnega tima so MS<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>je multidisciplinarna skupina strokovnjakov v katerem vsak s svojega strokovnega podro\u010dja pripomore k re\u0161evanju te\u017eav<\/li>\n<li>vsi \u010dlani tima so enakovredni<\/li>\n<li>vodja tima je dolo\u010den glede na vrsto vpra\u0161anja, ki ga obravnavajo in gede na cilj, ki ga \u017eelijo dose\u010di<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>jasen in navdu\u0161ujo\u010d cilj<\/li>\n<li>struktura, ki ustreza nalogam<\/li>\n<li>kooperativna klima<\/li>\n<li>usposobljeni \u010dlani<\/li>\n<li>vodenje<\/li>\n<li>zunanja podpora in priznanje<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>najprimernej\u0161a velikost tima je 5 do 10 \u010dlanov<\/li>\n<li>\u010de jih je ve\u010d nastanejo te\u017eave pri komuniciranju, pojavi se centralizirano timsko odlo\u010danje, nastanek podtimov<\/li>\n<li>najuspe\u0161nej\u0161e so organizacije, ki delujejo na osnovi timsko zasnovanega dela<\/li>\n<li>uspe\u0161no in u\u010dinkovito timsko delo je mo\u010dno odvisno od jasnih opredelitev odgovornosti vsakega posameznega \u010dlana, ki sodeluje pri dolgoro\u010dni ali kratkoro\u010dni nalogi timskega dela, od osebnih odnosov med \u010dlani tima.<\/li>\n<li>Klju\u010dna vloga vodja tima je spodbujati senergi\u010dno sodelovanj \u010dlanov, \u010dlani morajo poznati medsebojno odvisnost, saj bodo organizacijske cilje dosegle le z vzajemno pomo\u010djo<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>ve\u010dja motiviranost (z delovanjem v timu \u010dlani uspe\u0161neje zadovoljijo svoje osebne in skupne potrebe)<\/li>\n<li>kohezija odnosov (posamezniki tima so v tesni povezanosti, visoka stopnja komunikacije)<\/li>\n<li>sinergijski u\u010dinek (sistemati\u010dno re\u0161evanje problemov,zbiranje zlatih idej, u\u010denje na podlagi izku\u0161enj)<\/li>\n<li>bolj\u0161a organizacija dela (v timu se organizacija delovnega procesa razvije precej vi\u0161je kot pri klasi\u010dnem konceptu organizacije, s tem se delo obogati)<\/li>\n<li>tim obi\u010dajno ustvarja ve\u010dje \u0161tevilo in razli\u010dne re\u0161itve problemov<\/li>\n<li>ve\u010dja kreativnost (strokovnjaki v timu z razli\u010dnim znanjem se dopolnjujejo)<\/li>\n<li>posameznik v timu ni osamljen, dele\u017een je podpore ostalih \u010dlanov, dele\u017een je \u010dustvene sprejetosti in la\u017eje najde svojo identiteto<\/li>\n<li>osebno in skupinsko zadovoljstvo (skupna evalvacija dose\u017eenih ciljev in obenem kriti\u010dna analiza omogo\u010data re\u0161evanje nastajajo\u010dih te\u017eav, krepi samzavest)<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>nevarnost skupnega mi\u0161ljenja<\/li>\n<li>nevarnost prevlade posameznega \u010dlana<\/li>\n<li>prelaganje odgovornosti na druge<\/li>\n<li>pritiski za strinjanje<\/li>\n<li>konkurenca med \u010dlani postaja pomembnej\u0161a od re\u0161evanja problemov<\/li>\n<li>prekrivajo\u010da komunikacija (medosebni problemi se pometajo pod preprogo)<\/li>\n<li>delo v timu zahteva ve\u010d \u010dasa<\/li>\n<li>za odlo\u010ditev so potrebni kompromisi, ki lahko odlo\u010ditve odmaknejo od optimalnih<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>izbolj\u0161anje komunikacije<\/li>\n<li>spoznavanje mo\u010dnih podro\u010dij posameznikov<\/li>\n<li>izbolj\u0161anje u\u010dinkovitosti<\/li>\n<li>razvijanje spretnosti sodelovanja<\/li>\n<li>motiviranje \u010dlanov skupine<\/li>\n<li>ustvarjanje prijazne klime<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Managment lahko predvideva le tiste spremembe, ki jih sam na\u010drtuje<\/li>\n<li>teje je predvideti spremembe iz okolja<\/li>\n<li>organizacija se odziva na spremembe, ki nastajajo v okolju ali v njej sami<\/li>\n<li>sprememba prekine obstoje\u010de stanje, se pri\u010dakuje odpor. Nivo odpora je odvisen od vrste spremembe.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Narediti spremembe za izboj\u0161anje kakovosti dela pomeni narediti razliko od transakcijskega k transformacijskemu vodenju.<\/li>\n<li>Kulturi hierarhije in trg ne spodujata uvajanje sprememb v bolni\u0161nicah. Potrebno je izpostaviti kulturo nenehnega u\u010denja.<\/li>\n<li>Za uspe\u0161no uvajanje sprememb v Slovenskem zdravstvu vplivajo naslednji dejavniki: kultura skupine, timsko delo in transformacijsko vodenje.<\/li>\n<li>Managment se mora zavedati, kaj so spremembe, zakaj jih potrebuje in kak\u0161na je vloga vodij pri njihovem upravljanju<\/li>\n<li>Spremembe se v organizaciji ne morejo izvesti brez ve\u0161\u010din vodenja<\/li>\n<li>Vodenje je proces, ki oblikuje oranizacijo, ustvarja vizijo in navdu\u0161uje ljudi za njeno uresni\u010denje.<\/li>\n<li>MS imajo klju\u010dno vlogo pri uvajanju kakovosti v zdravstvu<\/li>\n<li>Preoblikovanje organizacijske kulture \u2013 iz kontrolne v fleksibilno organizacijo je dolgotrajen proces, ki ga lahko izvaja za to usposobljen zdravstveni managment.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>lahko jo opredelimo kot \u017eeleno sliko oz. podobo organizacije v prihodnosti, kaj naj bi organizacija dosegla v neki to\u010dki.<\/li>\n<li>Vsaka vizija organizacije, ki \u017eeli izpolniti svojo vlogo mora biti jasno, enostavno in realisti\u010dno opredeljena.<\/li>\n<li>Predstavljati mora izziv za zaposlene ter se osredoto\u010diti na dolo\u010den cilj in \u010das.<\/li>\n<li>Vizija usmerjena v prihodnost, vendar moramo poudariti, da mora biti \u010dasovni horizont zaposlenim \u0161e dovolj blizu.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Organizacija predstavlja konkretizacijo vizije<\/li>\n<li>Prdstavlja opis neposredne prihodnosti z jasno navedbo podro\u010dij delovanja, vrednot in vzorcev obna\u0161anja, odnos organizacije do okolja, uporabniki storitev<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>je operacionalizacija vizije organizacije<\/li>\n<li>postavitev temeljnih izhodi\u0161\u010d za oblikovaje ciljev poslovanja<\/li>\n<li>postavitev okvira vrednot in norm za delovanje zaposlenih in managmenta<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>je podro\u010dje, znotraj katerega je potrebno sprejeti odlo\u010ditve, katere bodo uresni\u010devali dalj\u0161e \u010dasovno obdobje<\/li>\n<li>odlo\u010ditev v nekem podro\u010dju sprejemamo in jo nato dalj\u0161e \u010dasovno obdobje ne spreminjamo<\/li>\n<li>to pomeni, da pri re\u0161evanju problemov, ki se pojavijo ve\u010dkrat, vsakokrat ravnamo na enak ali podoben na\u010din, ne da bi vsakokrat opravili celoten proces odlo\u010danja<\/li>\n<li>odlo\u010dite v skladu\u00a0 politiko omeni, da so se smernice delovanja dolo\u010dile vnaprej.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>je \u017eeleno stanje katerega \u017eelimo dose\u010di<\/li>\n<li>strate\u0161ki cilji poslovanja organizacije predstavljajo konkretizacijo vizije in poslanstva organizacije<\/li>\n<li>cilje opredelimo kot to\u010dno dolo\u010dene \u017eelene rezultate poslovanja, ki jih bo organizacija dosegla v dolo\u010denem \u010dasu<\/li>\n<li>temeljna zna\u010dilnost ciljev je njihova merljivost in \u010dasovna predeljenost<\/li>\n<li>cilji morajo biti sprejemljivi, fleksibilni, merljivi in motivacijski<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Kultura organizacije so zna\u010dilne oblike obna\u0161anja ljudi in izhaja iz vrednot, ki jih osvoji velik del ljudi v organizaciji.<\/li>\n<li>Izmed \u0161tevilnih vrednot , ki jih imajo ljudje v organizaciji, so jim za obna\u0161anje pomembne zlasti tiste, ki jim daje prednost vodja<\/li>\n<li>Kultura na delovnem mestu vpliva na profesionalno vedenje posameznika in skupine v ZO, na ZN pacienta, proces dela zadovoljstvo zaposlenih pri delu in uspe\u0161nost organizacije<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Kultura organizacije je sestavljena iz razli\u010dnih subkultur.<\/li>\n<li>Subkultura pomeni skupino ljudi, i imajo nekaj skupnega in se po tem lo\u010dijo od drugih<\/li>\n<li>Cameron in Quinn (1999) sta razvrstila kulturo organizacije na 4 tipe: skupina, adhokracija, hierarhija, tr\u017ei\u0161\u010de<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>dobro po\u010dutje zaposlenih , dobri odnos med zaposlenimi; dobri odnosi med zaposlenimi in managementom<\/li>\n<li>odlo\u010ditve se sprejemajo ob participaciji zaposlenih<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>slabo po\u010dutje zaposlenih, konflikti med zaposlenimi<\/li>\n<li>kr\u0161itve delovne in organizacijske discipline<\/li>\n<li>zanemarjena in umazana notranjost ter zunanjost poslovnih prostorov<\/li>\n<li>brezbri\u017enost ljudi<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Analiza      programa poslovanja<\/li>\n<li>Analiza      dela<\/li>\n<li>Formiranje      delovnih mest<\/li>\n<li>Izra\u010dun      potrebnega \u0161tevila delavcev po razli\u010dnih metodah<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Delu<\/li>\n<li>Delovnih      nalogah in delovnih vlogah, ki se ali se bodo izvajale<\/li>\n<li>Vsebuje      pogoje v katerih se delo opravlja<\/li>\n<li>Opredeljuje      znanje ve\u0161\u010dine in sposobnosti, ki jih morajo imeti zaposleni, \u010de ho\u010dejo to      delo uspe\u0161no opravljati<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Uvid      v sestavo delovnih procesov<\/li>\n<li>Sestavo      delovnih nalog<\/li>\n<li>Medsebojno      funkcionalno povezanost delovnih mest<\/li>\n<li>Je      temeljna in majhna sestavina ve\u010dine drugih dejavnosti, s katerim se      ukvarja kadrovski managment v organizaciji<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Pridobivanje      (rekrutiranje) in izbiro (selekcijo) kadroc<\/li>\n<li>Vrednotenje      dela in nagrajevanje<\/li>\n<li>Ocena      delovne uspe\u0161nosti<\/li>\n<li>Opredeljevanje      lastnosti, ki jih mora imeti zaposlen za dolo\u010deno delovno mesto<\/li>\n<li>Slu\u017ei      kot pripomo\u010dek pri za\u010detnem uvajanju in usposabljanju novo zaposlenih<\/li>\n<li>Slu\u017ei      za opredeljevanje varnostnih ukrepov za dolo\u010deno delovno opravilo<\/li>\n<li>Uporablja      se za na\u010drtovanje kadrov in na\u010drtovanje kariere<\/li>\n<li>Pomaga      pri urejanju odnosov med zaposlenimi in vodstvom organizacije<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Vsebina      dela (opis nalog in vlog)<\/li>\n<li>Zahteve      dela (formalna kvalifikacija, znanja, ve\u0161\u010dine, sposobnosti in osebne      zna\u010dilnosti, ki jih zaposleni morajo imeti, \u010de \u017eelijo opravljati to delo)<\/li>\n<li>Situacija      in podporne informacije o delu (npr. o posledicah morebitnih napak,      delovnih pogojih\u2026)<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Dolo\u010ditev      lastnosti delavca je opravilo, v katerem dolo\u010dimo idealen tip delavca za      analizirano delo<\/li>\n<li>Vsebuje      zlasti opredelitev njegovih vrednot, interesa, ciljev, znanja,      sposobnostih ter drugih osebnostnih lastnosti<\/li>\n<li>Dolo\u010ditev      lastnosti delavca predstavlja neke vrste merski instrument, ki nam je v      pomo\u010d pri izbiri, napredovanju, ocenjevanju in ostalih postopkih      kadrovskega managmenta<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Planiranje      kadrov<\/li>\n<li>Pridobivanje      in izbor kadrov<\/li>\n<li>Uvajanje      kadrov<\/li>\n<li>Usposabljanje      kadrov<\/li>\n<li>Razporejanje      kadrov<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Vabljenje      kadrov<\/li>\n<li>Selekcija      kadrov<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Premestitve<\/li>\n<li>Prerazporeditve<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Direktno      iz \u0161ol<\/li>\n<li>S      pomo\u010djo specializiranih organizacij<\/li>\n<li>Preko      zavoda za zaposlovanje<\/li>\n<li>Preko      ogla\u0161evanja<\/li>\n<li>Preko      konzultantov<\/li>\n<li>Preko      osebnih virov<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Izbiranje      delavcev vedno poteka dvosmerno. Ne izbira le delodajalec ampak tudi      delojemalec. \u0160e zlasti, \u010de gre za iskano osebo z znanjem<\/li>\n<li>Organizacije      ponujajo delovna mesta, ki so prosta in za katere so v naprej dolo\u010dene      potrebe lastnosti za bodo\u010de delavce<\/li>\n<li>V      izbirnem postopku se preverijo ali delavci izpolnjujejo formalne pogoje.      Vse vloge, ki izpolnjujejo kriterije razpisa najprej temeljito preu\u010dimo in      razvrstimo po trenutnih merilih zanimivosti posameznih kandidatov<\/li>\n<li>V      tej fazi se seveda \u0161e ne moremo odlo\u010diti o primernosti posameznega      kandidata, vendar \u017ee lahko izvedemo predhodni vrstni red prispelih vlog<\/li>\n<li>Tu      nastopijo predvsem kriteriji oddaljenosti od delovnega mesta, poznavanje      dela, \u017eivljenjepis, posameznikova interesna podro\u010dja, ki so razvidna iz      \u017eivljenjepisa in podobno. Pogosto \u017ee sama sestava in osebne vloge veliko      povesta o samem kandidatu<\/li>\n<li>Praviloma      se pojavi ve\u010d kandidatov ko je delovnih mest na voljo<\/li>\n<li>Iz      velikega \u0161tevila kandidatov, ki se prijavijo na razpis, je potrebno      izbrati tiste, ki so za delovno mesto najbolj primerni.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Ambicioznost      postavljenih ciljev<\/li>\n<li>Pomen      ciljev<\/li>\n<li>Veliko      vlo\u017eka v organizacijo<\/li>\n<li>Stopnja      odgovornosti za delovno mesto<\/li>\n<li>Izku\u0161nje<\/li>\n<p><!-- wp_ad_camp_1 --><\/p>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Razpis<\/li>\n<li>Prijava      ne delo<\/li>\n<li>Priporo\u010dila<\/li>\n<li>\u017divljenjepis<\/li>\n<li>Vabljenje      na razgovor<\/li>\n<li>Anketa<\/li>\n<li>Intervju<\/li>\n<li>Testi<\/li>\n<li>Zdravstven      pregled<\/li>\n<li>Ocenjevanje<\/li>\n<li>Odlo\u010danje<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Uvajanje      je namenjeno novozaposlenim ali delavcem, ki se vklju\u010dujejo v nove delovne      razmere<\/li>\n<li>Z      na\u010drtnim in sistemati\u010dnim uvajanjem jim omogo\u010damo hitro in u\u010dinkovito vklju\u010ditev      v organizacijo in delo<\/li>\n<li>Ob      nastopu delovnega razmerja delavce seznanimo z organizacijo. Predstavimo      mu zgodovino in razvoj organizacije in najva\u017enej\u0161e podatke<\/li>\n<li>Predstavimo      mu sodelavce, predstojnika in skupino v kateri bo delal, seznanimo ga z      delovnim \u010dasom in na\u010dinom vodenja prisotnosti na delu<\/li>\n<li>Za      dela, ki so izpostavljena ve\u010djim nevarnostim, se takoj izvede pou\u010ditev iz      varstva pri delu in preizkus znanja varstva pri delu. Delavca je potrebno      tudi uvesti v delo, ker tako delavec hitreje dose\u017ee pri\u010dakovano      u\u010dinkovitost<\/li>\n<li>\u010ce      delavec prvi\u010d pri\u010dne z delom ima preizkusno dobo. Za take delavce se      dolo\u010di mentorja in imenuje komisijo, ki spremlja in oceni njihovo delo po      dolo\u010denem obdobju<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Pozitivna<\/li>\n<li>Negativna      (hotena\/nehotena)<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Vertikalno      napredovanje<\/li>\n<li>Horizontalno      napredovanje<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Slabi      medsebojni odnosi<\/li>\n<li>Ni      mo\u017enosti za osebno napredovanje<\/li>\n<li>Nizke      pla\u010de<\/li>\n<li>Slaba      organizacija dela<\/li>\n<li>Neustrezno      delo<\/li>\n<li>Izmensko      delo<\/li>\n<li>Delovni      \u010das<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>V      organizaciji je potrebna temeljita analiza posameznih vzrokov fluktuacije.<\/li>\n<li>Velikost      stopnje fluktuacije vpliva na planiranje potreb po kadrih<\/li>\n<li>Po      vzrokih je pomembno spremljanje fluktuacije zaradi tega, ker lahko na ta      na\u010din s pomo\u010djo kadrovskih akcij re\u0161ujemo fluktuacijo<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Absent      \u2013 pomeni neprisotnost na delovnem mestu<\/li>\n<li>Sem      \u0161tejemo izostanke, zamude, izhode, odsotnost z dela<\/li>\n<li>Vse      oblike absentizma vplivajo na nedoseganje realizacije postavljenih ciljev      v organizaciji<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Opravi\u010deni\/neopravi\u010deni      izostanki (bolni\u0161ki, slu\u017ebeni, \u0161tudijski)<\/li>\n<li>Frekvenca      absentizma<\/li>\n<li>Trajanje      absentizma (kraj\u0161e zamude, do enodnevni izostanki, ve\u010ddnevni izostanki)<\/li>\n<li>Distribuiranost      izostankov (v teku leta, pri razli\u010dnih kategorijah zaposlenih)<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Objektivni      vzroki (ekonomski, pravni, geografski)<\/li>\n<li>Subjektivni      vzroki (psihi\u010dni socialni)<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>ocena potreb po izobra\u017eevanju in usposabljanju,<\/li>\n<li>definiranje ciljev izobra\u017eevanja in usposabljanja,<\/li>\n<li>planiranje poteka izobra\u017eevanja in usposabljanja<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>individualno u\u010denje,<\/li>\n<li>skupinsko u\u010denje (u\u010denje timov),<\/li>\n<li>u\u010denje na ravni organizacije (u\u010de\u010da se organizacija)<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>organiziranje izobra\u017eevanja,<\/li>\n<li>motiviranje izvajalcev in udele\u017eencev izobra\u017eevanja,<\/li>\n<li>vodenje izvajalcev, udele\u017eencev in administrativno tehni\u010dnega osebja,<\/li>\n<li>zagotoviti potrebne vire za izobra\u017eevanje (materiali, pripomo\u010dki, prostori)<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>s prakti\u010dnim delom na drugih delovnih mestih v zdravstvenem zavodu, pri zasebnem zdravstvenem delavcu in zavodih, kjer lahko pridobijo nova znanja in spretnosti oziroma lahko raz\u0161irijo in poglobijo svoje strokovno znanje<\/li>\n<li>s pridobivanjem znanj in spretnosti v razli\u010dnih organiziranih oblikah, doma ali v tujini (te\u010daj, seminar, kongres, simpozij, u\u010dna delavnica)<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>zagotavljajo jasno sliko vloge in odgovornosti MS,<\/li>\n<li>pospe\u0161ujejo prosto globalno gibanje MS,<\/li>\n<li>zagotavljajo osnovo za dolo\u010danje standardov,<\/li>\n<li>prispevajo k individualni in kolektivni poklicni varnosti,<\/li>\n<li>pojasnjujejo prispevek MS v odnosu do prispevka drugih strokovnjakov v multidisciplinarnem timu,<\/li>\n<li>zagotavljajo temelj za oblikovanje u\u010dnega programa za \u0161tudij ZN,<\/li>\n<li>pomagajo pri odlo\u010danju poklicnih pri\u010dakovanj,<\/li>\n<li>zagotavljajo osnovo za dolo\u010ditev kriterijev uspe\u0161nosti, ki so specifi\u010dni za posamezno delo<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>skrbi za dosledno izvajanje klini\u010dnega usposabljanja,<\/li>\n<li>usposablja, uvaja v delo, daje navodila in nasvete<\/li>\n<li>vzpodbuja za sodelovanje na strokovnih sre\u010danjih<\/li>\n<li>nadzira usposobljenost<\/li>\n<li>skrbi za pravilno uporabo delovnih sredstev in upo\u0161tevanje predpisov o varstvu pri delu<\/li>\n<li>opozarja na kodeks etike MS in zdravstvenih tehnikov<\/li>\n<li>sodeluje pri preizkusu prakti\u010dnega preverjanja znanja in usposobljenosti<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>kariera je uspe\u0161no napredovanje \u010dloveka v poklicu pri \u010demer se pojavijo ovire, vzponi, padci<\/li>\n<li>pojem kariera si je mo\u017eno predstavljati kot napredovanje posameznika v organizaciji in tudi kot na\u010din posameznikovega razmi\u0161ljanja, ravnanja in uporabe izku\u0161enj skozi razli\u010dna \u017eivljenjska obdobja<\/li>\n<li>prehajanje MS na zahtevnej\u0161i nivo delovanja na razli\u010dna podro\u010dja ZN ali na polo\u017eaje (horizontalno, vertikalno napredovanje)<\/li>\n<li>kariero lahko gradimo na vzpenjanju po vodstveni lestvici ali pa s specializacijo na posameznem strokovnem podro\u010dju<\/li>\n<li>odvisna od posameznika in politike razvoja kadrov v organizaciji<\/li>\n<li>karierni razvoj MS je potrebno vzpodbujati s sistemati\u010dnim izobra\u017eevanjem in kariernimi sistemi<\/li>\n<li>za svojo poklicno pot smo odgovorni sami in ne na\u0161 delodajalec<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>pomagati zaposlenim ugotoviti zmo\u017enost in odlike za sedanje in prihodnje delo<\/li>\n<li>pribli\u017eati in zdru\u017eiti osebne cilje in cilje organizacije<\/li>\n<li>razviti novo smer kariere in na\u010drtovati vidno napredovanje v vseh smereh ne samo navzgor<\/li>\n<li>opremiti zaposlene z mo\u017enostmi, da bi razvili sebe in svojo kariero<\/li>\n<li>ustvariti vzajemne koristi za organizacijo in posameznega zaposlenega<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Tehni\u010dno funkcionalna sposobnost <\/strong> je zna\u010dilna za posameznika, katerim delo predstavlja izziv, med delom se ne smejo dolgo\u010dasiti<\/li>\n<li>Pri\u00a0 <strong>managerski sposobnosti <\/strong>posamezniki stremijo k napredovanju, vodenju, visoki ravni odgovornosti<\/li>\n<li><strong>Samostojni posamezniki <\/strong>\u017eelijo jasno opisano in \u010dasovno dolo\u010deno delo na svojem strokovnem podro\u010dju<\/li>\n<li>Pri <strong>varnosti<\/strong> je posameznik pripravljen predati svojemu delodajalcu odgovornost za upravljanje svoje kariere<\/li>\n<li>Posamezniki s <strong>podjetni\u0161ko ustvarjalnostjo<\/strong> imajo potrebo po ustvarjanju novih organizacij in lastnih poslov.<\/li>\n<li>Za <strong>poslanstvo <\/strong>je zna\u010dilno, da posameznik s svojim delovanjem vpliva na organizacijo v kateri je zaposlen<\/li>\n<li>Za posameznike, ki preizku\u0161ajo svoje zmogljivosti in za katere je uspeh premagovanje nemogo\u010dih ovir je zna\u010dilno karierno sidro <strong>\u010disti izziv.<\/strong><\/li>\n<li>Pri <strong>\u017eivljenjskem slogu <\/strong>si posameznik \u017eeli odnosa, ki odseva spo\u0161tovanje do osebnih in dru\u017einskih zadev ter omogo\u010da pristno pogajanje o psiholo\u0161ki pogodbi (zaposleni predstavlja kak\u0161ne so njegove dol\u017enosti in dol\u017enosti organizacije, to ni nikjer zapisano \u2013 enostranska pogodba)<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Vrednotenje dela<\/strong> obravnava delovno u\u010dinkovitost in dose\u017eke dela (dodana vrednost) posameznega zaposlenega, ki pomembno prispevajo k uspe\u0161nost organizacije<\/li>\n<li><strong>Sistematizacija dela <\/strong>je predpisan organizacijski splo\u0161ni akt, s katerim se raz\u010dleni celoten delovni proces organizacije na delne delovne procese, praviloma na opravila<\/li>\n<li>v aktu se opi\u0161ejo vsi podatki, ki so pomembni za izvajanje dela oziroma opravil ter omogo\u010dajo tudi presojo njihove zahtevnosti<\/li>\n<li>na podlagi podatkov, ki jih vsebuje sistematizacija dolo\u010dimo \u0161tevilo potrebnih delavcev, njihovo sestavo po usposobljenosti, delovne lastnosti<\/li>\n<li>na podlagi sistematizacije v organizaciji poteka sprejemanje in razporejanje delavcev na delo ter tudi oblikovanje programov internega in eksternega usposabljanja delavcev<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Uspe\u0161nost<\/strong> pomeni rezultat dela, ki ga v delovnem procesu dosega posamezni delavec, skupina ali tim<\/li>\n<li>Za <strong>delovno uspe\u0161nost <\/strong>je potrebno delo dobro poznati in biti motiviran zanj, hkrati pa \u0161e delati, delovati in narediti- samo delati brez narediti je premalo<\/li>\n<li>Zagotovljen uspeh posameznik dose\u017ee, \u010de so izpolnjeni naslednji pogoji: spoznati stroko, poznati na\u010dine za re\u0161evanje problemov, znati in biti sposoben uresni\u010diti nalogo, hoteti uresni\u010diti nalogo z \u017eeljo in prizadevanjem dose\u010di njeno uspe\u0161no izvedbo<\/li>\n<li>Pri <strong>ocenjevanju delovne uspe\u0161nosti<\/strong> je potrebno, da je sistem ocenjevanja pravi\u010den, saj se vse pogosto zgodi, da se ocenjuje \u00bbpo obrazih\u00ab ne pa po dejansko opravljenem delu<\/li>\n<li><strong>Nadrejeni mora : <\/strong>sprejemati delo, strokovno usposobljenost in kariero, opraviti letni razgovor<\/li>\n<li><strong>Ocenjevane delovne uspe\u0161nosti poteka:<\/strong> na podlagi delovnih rezultatov (delovna uspe\u0161nost), letno ocenjevanje delavca<\/li>\n<li><strong>Kriteriji za ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti so lahko:<\/strong> kvalitativne in kvantitativne narave<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>ocenjevalec mora poznati delovni proces (organizacijo in vsebino dela)<\/li>\n<li>ocenjevalec naj bi imel primerne lastnosti (naj bo strpen, komunikativen, je \u010dustveno stabilen, ima ugled med delavci)<\/li>\n<li>ocenjevalec naj bi bil strokovno usposobljen za ocenjevanje<\/li>\n<li>Vodja se mora zavedati, da je delovna uspe\u0161nost posameznika odvisna predvsem od njegove usposobljenosti in motivacije za delo<\/li>\n<li>Zaposleni bo pri svojih nalogah uspe\u0161en, \u010de je zanje usposobljen in motiviran, da jih opravi<\/li>\n<li>Ob vsem tem je potrebno upo\u0161tevati tudi osebne lastnosti zaposlenega in delovno okolje oziroma polo\u017eaj v kateri se naloga opravlja<\/li>\n<li>Sistemati\u010dno spremljanje delovne uspe\u0161nosti posameznih delavcev zagotavlja vrsto koristnih podatkov, na podlagi katerih lahko vodja predlaga in oblikuje ustrezne razvojne ukrepe<\/li>\n<li>Na ta na\u010di lahlo povratno vplivamo na pove\u010danje delovne uspe\u0161nosti posameznega delavca<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Periodi\u010dno ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti zahteva osebni odnos med ocenjevalcem (predstojnikom in ocenjenim)<\/li>\n<li>Ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti sodelavcev je zelo pomembna naloga predstojnika in je to ena od njegovih osnovnih delovnih dol\u017enosti<\/li>\n<li>Pri tem sodeluje tudi delavec, ki ga ocenjuje. V razgovoru sodelavca seznani z oceno, dose\u017eenimi delovnimi rezultati ali so v skladu s pri\u010dakovanji<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Vsi podatki zbrani v postopku ocenjevanja so zaupne narave<\/li>\n<li>Do podatkov dostop le poobla\u0161\u010dene osebe, vendar mora biti delavec o rezultatih\u00a0\u00a0\u00a0 ocenjevanja obve\u0161\u010den<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<p><strong>Prednosti e-po\u0161te:<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Sestanki<\/strong><\/p>\n<p><strong>Vrste sestankov glede\u00a0 na namen:<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vsebine, ki se obravnavajo na sestankih so lahko:<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vodenje sestanka:<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Zna\u010dilnosti dobre vodje sestanka:<\/span><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Tehnike vodenja sestanka:<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Formalni sestanki naj bi potekali po pravilih:<\/span><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Stopnje vodenja sestanka:<\/strong><\/p>\n<p>tema, namen, uvodno pojasnilo izhodi\u0161\u010dno vpra\u0161anje, razprava, oblikovanje predlogov sklepov, sklepi<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Timko in skupinsko delo <\/strong><\/p>\n<p><strong>Delovna skupina<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Zna\u010dilnosti skupine<\/span><strong>:<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Tim<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Zna\u010dilnosti tima:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Oblike timskega dela<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">\u010clani tima ZN so:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Zdrastveni tim:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Klju\u010dni dejavniki za u\u010dinkovit tim<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Velikost tima<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Vodja tima<\/span> bo resni\u010dno u\u010dinkovit, \u010de bo poleg svojega poklicnega znanja izkazoval tudi lastnosti in vedenje, ki se ka\u017ee v: *ceniti posameznika *inovativnost *nadzorovanje dela *pro\u017enoti v slogu delovanja (vedeti kdaj ukrepati in kdaj ne) *vzpostavljanju jasnih ciljev *izkazovanju pozornosti vsem \u010dlanom tima *priznavanju odli\u010dnosti, odprtosti za nove ideje *ustrezni odnosi s svojim lastnim managerjem<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Prednosti timskega dela<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Pomankljivosti timskega dela:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Team building<\/strong><\/p>\n<p>Pomeni ustvarjanje razli\u010dnih situacij, nalog ali preisku\u0161enj, kjer se \u010dlani skupine nau\u010dijo delovati bolj u\u010dinkovito.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cilji team buildinga:<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Dejavniki uspe\u0161nega uvajanja sprememb<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Kaj je sprememba? <\/strong>Ugodne so tiste spremembe, ki vplivajo na uspe\u0161no in u\u010dinkovito delovanje organizacije.<\/p>\n<p><strong>Ali so spremembe potrebne?<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kako se lotiti odpora sprememb? Kako uvajamo spremembe?<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vizija<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Poslanstvo<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Namen poslanstva<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Politika<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cilj <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Strategija <\/strong>je na\u010din s pomo\u010djo katerega organizacija dosega cilje v dalj\u0161em \u010dasovnem obdobju.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Organizacijska kultura in klima<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Subkulture<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Za <strong>kulturo skupine<\/strong> je zna\u010dilno timsko delovanje, sodelovanje in soglasje.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Pri<strong> kulturi adhokracije<\/strong> organizacije spodbuja dinami\u010dno in ustvarjalno delovno okolje.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kulturo hierarhije<\/strong> povezujejo formalni predpisi in pravila. Organizacija je formalizirano in strukturirano okolje.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Za organizacijo, ki je naravnana na izzide je zna\u010dilna <strong>kultura tr\u017ei\u0161\u010da<\/strong>. Zaposleni tekmujejo ter se zavzemajo za uglednost in uspe\u0161nost organizacije.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Glavne zna\u010dilnosti organizacijske kulture<\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Glavne zna\u010dilnosti organizacijske nekulture<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kaj je organizacijska\u00a0 klima? <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Organizacijska klima je skupno ime za na\u010din vedenja in zaznavanje medsebojnih odnosov v organizaciji in interakciji med posamezniki.<\/p>\n<p>Motivirani in zadovoljni zaposleni so danes tisti dejavniki, ki uspe\u0161nej\u0161e organizacije lo\u010di od manj uspe\u0161nih.<\/p>\n<p>Za vsako organizacijo je zelo pomembna dobra organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih. Ljudje, ki se med seboj razumejo, verjamejo v organizacijo, so ji zvesti in imajo \u017eeljo biti uspe\u0161nej\u0161i.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>U\u010de\u010da\u00a0 se organizacija? <\/strong><\/p>\n<p>U\u010denje v organizaciji je proces,\u00a0 s katerim organizacija spoznava procese in stanja v okolju ter se jim prilagaja. Uspe\u0161nej\u0161a je tista organizacija, ki se u\u010di hitreje.<\/p>\n<p>U\u010de\u010de se organizacije so organizacije, kjer ljudje neprestano razvijajo svoje zmo\u017enosti, da bi ustvarili rezultate, ki si jih resni\u010dno \u017eelijo,novi vzorci mi\u0161ljenja so za\u017eeljeni,vzpostavljena timska aspiracija. Za u\u010de\u010do se organizacijo je zna\u010dilen integriran in prilagodljiv sistem dela.<\/p>\n<p>Bistvo u\u010de\u010de se organizacije je v zagotavljanju mo\u017enosti, da posamezniki lahko izmenjajo svoja mnenja in stali\u0161\u010da ter zagotavljajo svojo re\u0161itev v vseh korakih u\u010denja oziroma re\u0161evanje problema.<\/p>\n<p>U\u010de\u010da se organizacija zahteva specifi\u010dne spremembe na podro\u010dju vodenja, managmenta, in organizacijske strukture, delegiranja mo\u010di zaposlenih, procesu komunikacije.<\/p>\n<p>Organizacija je decentralizirana, spodbuja avtonomno delo skupin, daje ve\u010djo odgovornost posameznikom in razvija mo\u010dan integriran sistem organizacijskih vrednot ter ustvarja mo\u010dno organizacijsko strukturo.<\/p>\n<p><strong>Case managment?<\/strong><\/p>\n<p>c. m. je koloborativni proces v katerem medicinska sestra ocenjuje, na\u010drtuje, izvaja, koordinira, nadzira in vrednoti intervencije zd. nege za vsakega pacienta posebej. Poudarek je na komunikaciji in kakovostnem postavljanju ciljev. C.M je osredoto\u010den na posameznega pacienta in ne na populacijo. Na\u010drtovanje v multidisciplinarnem timu in uporabi klini\u010dnih poti.<\/p>\n<p><strong>Kadrovski managment?<\/strong><\/p>\n<p>Kadri so najpomembnej\u0161e premo\u017eenje, ki ga organizacija ima. Njihovo u\u010dinkovito upravljanja je klju\u010d do njenega uspeha. S planiranjem kadra ugotavljamo potrebe organizacije po kadrih. Planiranje je sistemati\u010dni proces, ki se pri\u010dne z analizo trenutnega stanja kadrov, na podlagi katre opredelimo potrebe po kadrih in njihove strukture (formula izobrazba, delovne izku\u0161nje, produktivnost) za prihodnost. Izhodi\u0161\u010de pri ugotavljanju \u0161tevila in strukture kadrov so cilji, ki si jih postavi managment glede na vizijo organizacije.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Stopnje planiranja kadrov:<\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Analiza dela je sistemati\u010den na\u010din pridobivanja podrobnih in objektivnih informacij o:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Analiza dela omogo\u010da:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Podro\u010dje, kjer uporabljamo rezultate analize dela:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kak\u0161ne podatke zbiramo?<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Analiza dela mora zbrati podatke o treh temeljnih vsebinskih sklopih dela:<\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Dolo\u010danje lastnosti delavcev:<\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Zagotavljanje kadrov z ustreznimi znanji in ve\u0161\u010dinami na pravih mestih:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Planiranje, pridobivanje in usposabljanje<\/strong> kadrov so procesi, ki so sestavni del zaposlovanja, s katerim organizacija zadovoljuje svoje potrebe po \u010dlove\u0161kih zmo\u017enostih<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>O zaposlovanju <strong>v \u0161ir\u0161em smislu<\/strong> govorimo takrat, ko mislimo na celo verigo aktivnosti od planiranja do postopanja z \u017ee zaposlenimi delavci<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>O zaposlovanju v <strong>o\u017ejem smislu<\/strong> pa govorimo takrat, ko mislimo samo na en del zaposlovanja v \u0161ir\u0161em smislu, to je, ko pridobivamo novega delavca.<\/p>\n<p><strong>Pridobivanje in izbor kadrov:<\/strong><\/p>\n<p>Potreba po zaposlitvi novega delavca nastane najve\u010dkrat zaradi odhoda katerega od zaposlenih, porodni\u0161ke\u00a0 ali zaradi \u0161iritve obsega delovnih nalog.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Proces zaposlovanja sestavljajo razli\u010dne faze. Postopek se za\u010dne s planiranjem \u010dlove\u0161kih zmo\u017enosti. V tem procesu posku\u0161a organizacija na osnovi razli\u010dnih postopkov dolo\u010diti koliko in kak\u0161ne ljudi potrebuje ter kdaj.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ko je organizacija ugotovila, koliko in kak\u0161ne \u010dlove\u0161ke zmo\u017enosti potrebuje, lahko preide v fazo vabljenja. Gre za postopke, s katerimi organizacija pripravi kandidate ,da se pripravijo sodelovati z organizacijo.<\/p>\n<p>Iz velikega \u0161tevila kandidatov, ki se navadno prijavijo na razpis, je treba izbrati tiste, ki so za delo najbolj primerni . v ta namen izvede organizacija izbiro in zaposli tiste kandidate, ki ustrezajo njenim zahtevam.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ko novi zaposleni poznajo vse kar morajo vedeti za uspe\u0161no delo, se organizacija posveti njihovemu nadaljnemu\u00a0 razvoju, napredovanju, uresni\u010devanju kariere.<\/p>\n<p>Skratka za\u010denja se obi\u010dajni proces neprestanega spreminjanja dolo\u010denih vlog. Spreminjanje poteka toliko \u010dasa dokler delavec svojega delovnega mesta ne zapusti. Tako nastane prosto delovno mesto in proces zaposlovanja se ponovi in se ponavlja kar naprej.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Za zaposlitev novega delavca je potreben resen in temeljit premislek, saj je mogo\u010de v organizaciji pove\u010dati u\u010dinkovitost dela tudi z bolj\u0161i tehnologijo in organizacijo. Ve\u010dina organizacij najprej pogleda, \u010de ima kje kak\u0161ne notranje rezerve in z nekaterimi delavci se ob takih premestitvah (ro\u0161adah) opravijo razgovori pri predstojnikih.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Pridobivanje kadrov<\/strong> je postopek, s katerim v organizacijo privabljamo potencialne kandidate za zaposlitev.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Poteka v dveh korakih:<\/span><\/p>\n<p>Kadre lahko pridobimo iz notranjih ali zunanjih virov.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Pridobivanje kadrov iz notranjih virov:<\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Pridobivanje kadrov iz zunanjih virov:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Izbor kadrov<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Vsaka organizacija izbira kandidate na podlagi svojih kriterijev:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Izbor:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Uvajanje kadrov:<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><!-- wp_ad_camp_1 --><\/p>\n<p><strong>Fluktuacija:<\/strong><\/p>\n<p>Fluktuacija predstavlja odhod zaposlenih oz organizacije. Sposobnost organizacije, da obdr\u017ei svoje kadre, je odvisna od mo\u017enosti zaposlovanja v drugih organizacijah, kjer so bolj\u0161e delovni pogoji, pla\u010da, napredovanja.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Vrste fluktuacije:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Fluktuacija je lahko notranja ali zunanja.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Notranja fluktuacija \u2013 napredovanje\/premestirev:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Naloga organizacije je, da omogo\u010da vsakemu zaposlenemu, da optimalno izkoristi svoje sposobnosti in znanja<\/p>\n<p>Planiranje, napredovanje pomeni ugotavljanje kakovosti znanja, sposobnosti\u00a0 in izku\u0161enj zaposlenih, ki bodo opravljali odgovornej\u0161e delovne naloge.<\/p>\n<p>Pri planiranju napredovanja kadrov je potrebno ugotavljati potencialne sposobnosti obstoje\u010dih kadrov, njihove \u017eelje, ambicije in ta spoznanja vklju\u010diti oz. upo\u0161tevati pri izbiri kadrov.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Vzroki zunanje fluktuacije:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Stopnja fluktuacije je ni\u017eja, \u010dim ve\u010dja je stopnja vklju\u010denosti zaposlenih pri odlo\u010danju.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Absentizem :<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Vrste absentizma:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Vzroki absentizma:<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Psihosocialni aspekti absentizma so celota, ki enotno deluje na pojavljenje absentizma. To so tisti vzroki, ki na kakr\u0161en koli na\u010din vplivajo in povzro\u010dajo nezadovoljstvo med zaposlenimi.<\/p>\n<p>Prav to nezadovoljstvo se najprej odra\u017ea v obliki absentizma in kon\u010dno v fluktuacijo iz organizacije.<\/p>\n<p>Vzroke za odsotnost moramo iskati v samih organizacijah (oblika vodenja, odnosi med zaposlenimi, odnosi med zaposlenimi in vodjem).<\/p>\n<p><strong>IZOBRA\u017dEVANJE IN USPOSABLJANJE KADRA<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dimenzije planiranja izobra\u017eevanja in usposabljanja:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>POTREBE PO U\u010cENJU.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>PLANIRANJE POTEKA IZOBRA\u017dEVANJA IN USPOSABLJANJA:<\/p>\n<p>STROKOVNO IZPOPOLNJEVANJE<\/p>\n<p>Obsega stalno, neprekinjeno in sistemati\u010dno pridobivanje, raz\u0161irjanje in poglabljanje teoreti\u010dnih in prakti\u010dnih znanj zaposlenega, potrebnih za uspe\u0161no opravljanje poklicnih dejavnosti (kompetence) in nalog, glede na vrsto dela, ki ga opravlja.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>VRSTE STROKOVNEGA IZPOPOLNJEVANJA:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>SPIRALNA ZNANJA (Vsebuje \u0161tiri stopnje)<\/strong> :<\/p>\n<p><strong>1.stopnja<\/strong><strong> &#8211; Internalizacija: <\/strong>teoreti\u010dno znanje zapisano v knjigi (objektivno znanje) se s \u0161tudijem in prakso prenese v posameznikovo znanje (subjektivno znanje). Primer: MS prebere \u010dlanek v Obzorniku ZN, s \u010dimer pridobi novo znanje<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>2.stopnja<\/strong><strong> &#8211; Socializacija: <\/strong>o temi razmi\u0161ljamo in o njej komuniciramo, komunikacija je lahko razpravljanje, strokovno posvetovanje. Primer: o temi razmi\u0161lja in razpravlja s sodelavci<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>3.stopnja<\/strong><strong> &#8211; Eksternalizacija: <\/strong>pridobljeno znanje dokumentiramo in zapi\u0161emo (strokovna revija, \u010dasopis) in ga prenesemo drugim (referat na strokovnem izpopolnjevanju). Primer: novo pridobljeno znanje predstavi zaposlenim ali kot referat na strokovnem sre\u010danju<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>4.stopnja<\/strong><strong> &#8211; Kombinacija: <\/strong>zapisano znanje ponovno preoblikujemo ga prika\u017eemo v novi vsebini in pove\u017eemo v druge kontekste. Primer: novo pridobljeno znanje preoblikuje in uporabi v drugem kontekstu<\/p>\n<p>KOMPETENCE<\/p>\n<p>So sposobnost posameznika, da uporabi pridobljeno znanje v razli\u010dnih situacijah v praksi. Obsegajo znanje in ve\u0161\u010dine.<\/p>\n<p><!-- wp_ad_camp_1 --><\/p>\n<p><strong>POMEN KOMPETENC V ZN<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>ODGOVORNOST<\/p>\n<p>Za svoje delo MS prevzema eti\u010dno, strokovno, kazensko in materialno odgovornost.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>MENTORSTVO<\/p>\n<p>Je oblika prenosa kompetenc (vodja-zaposleni, zaposleni-zaposleni). Mentor je oseba, ki u\u010di, vodi, pomaga in svetuje mlaj\u0161im MS pri profesionalnem razvoju. Mentor mora imeti najmanj enako ali vi\u0161jo stopnjo strokovne izobrazbe, opravljen strokovni izpit in najmanj tri leta delovnih izku\u0161enj na podro\u010dju ZN.<\/p>\n<p>NALOGE MENTORJA<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>RAZVOJ KADROV IN KARIER<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>RAZVOJ KADROV<\/p>\n<p>Je sistemati\u010den in na\u010drtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko izobra\u017eevalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu in osebnemu razvoju zaposlenih. Razvoj kadrov vklju\u010duje soodvisnost med napredovanjem, delovno uspe\u0161nostjo in razvojnimi sposobnostmi posameznika<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>RAZVOJ KARIER<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>PRI OBLIKOVANJU IN NA\u010cRTOVANJU KARIERE NAJ BI ORGANIZACIJE SLEDILE NASLEDNIM CILJEM:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>KARIERNA SIDRA<\/strong><\/p>\n<p>Je model za oblikovanje in na\u010drtovanje osebne kariere, predstavlja podro\u010dje, ki ima za posameznika tak pomen, da se mu nebi nikakor odrekel<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>VREDNOTENJE DELA<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>OCENJEVANJE DELOVNE USPE\u0160NOSTI<\/strong><\/p>\n<p>KAJ JE USPEH?<\/p>\n<p>Z delom in prizadevanjem \u017eelimo ter pri\u010dakujemo dose\u010di pozitivni rezultat.<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>IN\u0160TRUMENTI OCENJEVANJA DELOVNE USPE\u0160NOSTI<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Najbolj obi\u010dajni instrumenti ocenjevanja, ki se danes uporabljajo so naslednji:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Kaj je organizacija? Povezovanje ljudi, da izvajajo dolo\u010dene aktivnosti, za to pa potrebujejo resurse, za doseganje ciljev. Organizacija kot \u017eiv organizem.<\/p>\n","protected":false},"author":336,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[985],"tags":[1670,987,997,988,1671],"class_list":["post-1828","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-2-letnik-organizacija-management-in-vodenje-v-zdravstvu-in-zdravstveni-negi","tag-managment-v-zdravstvu","tag-organizacija-in-management","tag-organizacija-v-zdravstvu","tag-vodenje-v-zdravstvu","tag-zapiski-organizacija"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1828","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/users\/336"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1828"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1828\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1828"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1828"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1828"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}