{"id":2017,"date":"2012-04-23T15:16:30","date_gmt":"2012-04-23T14:16:30","guid":{"rendered":"http:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/?p=2017"},"modified":"2012-05-09T08:02:42","modified_gmt":"2012-05-09T07:02:42","slug":"organizacija-zapiski-2012","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/organizacija-zapiski-2012\/","title":{"rendered":"Organizacija zapiski 2012"},"content":{"rendered":"

\"\"ABC ANALIZA: Z ABC si dolo\u010dimo zelo pomembne (A naloge), pomembne (B naloge) in najmanj pomembne (C naloge). ABC analiza nam omogo\u010da, da ne zapravljamo \u010dasa za postranske zadeve (C ) in se tako la\u017eje posvetimo \u017eivljenjsko pomembnim nalogam (A), ki jim druga\u010de praviloma namenimo premalo pozornosti. To je spretnosti, ki se je lahko nau\u010dimo, potrebno pa je veliko samodiscipline, obvladovanja samega sebe in predvsem samonadzora.
\n
\nABSENTIZEM \u2013 vzroki: objektivni \u2013 ekonomski, pravni, geografski, subjektivni \u2013 psihi\u010dni, socialni, psihosocialni aspekti, vzroke moramo iskati v sami org \u2013 oblika vodenja, odnosi med zaposlenimi, odnosi med zaposlenimi in vodjem.<\/p>\n

AVTENTI\u010cNI VODJA: Avtenti\u010dni vodja vpliva z zgledom. Na spremembe gleda proaktivno in pozitivni vpliv pri avtenti\u010dni vodji povzro\u010di pozitivne premike v sodelavcih in jih navdu\u0161i za skupne cilje. Vodjo za avtenti\u010dnega ozna\u010dijo sodelavci oziroma ljudje, ki so v stiku z njim. Nih\u010de ne more samega sebe proglasiti za avtenti\u010dnega.<\/p>\n

CILJ ORGANIZIRANJA: vsak pacient obravnavan tako , da je \u010dim prej dose\u017eena njegova neodvisnost pri T\u017dA, zadovoljene vse psihi\u010dne, fizi\u010dne, socialne in duhovne potrebe, obravnavan sistemati\u010dno in na\u010drtovano po procesni metodi dela, vse faze dela dokumentirane, zagotovimo kontinuiteto obravnave pacienta v ZN v zavodu in izven, finan\u010dna sredstva razporejajo \u0107im bolj racionalno in u\u010dinkovito, kadri razporejajo na potrebe in zahteve pacienta po ZN, pacient zadovoljen z ZN in odnosom zdr. tima, kader povezuje s svojci pacienta in drugi zanj pomembnimi osebami, zadovoljene osebne in profesionalne potrebe izvajalcev ZN.<\/p>\n

\u010cUSTVENA INTELIGENCA: Odlo\u010danje, Pogovor s sodelavci, Dajanje navodil in dolo\u010danje ciljev, Sprejemanje povratnih informacij, Usklajevanje mnenj, Motiviranje sodelavcev, Moderiranje timskega dela, Vodenje sestankov, Obvladovanje konfliktnih situacij, Pogajanja, Ustvarjanje pozitivne delovne klime. \u010custvena inteligenca je sposobnost spoznavanja, obvladovanja, izra\u017eanja \u010dustev in spretnost ravnanja z ljudmi. Je posebna socialna spretnost, ki je temelj dobrega sodelovanja in tudi uspe\u0161nih organizacij. Ka\u017ee se v vseh aktivnostih vodenja.<\/p>\n

DEJAVNOST ZDRAVSTVENE NEGE KOT ORGANIZACIJSKA ENOTA V ZAVODU Namen sodobno organizirane dejavnosti zdravstvene nege in oskrbe je zagotoviti najvi\u0161jo mo\u017eno kakovost delovanja zdravstvene nege in oskrbe. Dejavnost zdravstvene nege in oskrbe je funkcionalno povezana z vsemi dejavnostmi zavoda in predstavlja nelo\u010dljivi del celotnega procesa zdravstvene obravnave pacientov.<\/p>\n

DELITEV DELA \u2013 pomen: delo je pomembno razdeliti enakomerno, upo\u0161tevati izobrazbo\/kompetence. Z enakomerno porazdelitvijo dose\u017eemo ve\u010djo u\u010dinkovitost in ve\u010djo kakovost dela.<\/p>\n

DELOVNA USPE\u0160NOST: potrebno je delo dobro poznati in biti motiviran zanj, hkrati pa delati, delovati in narediti, samo delati brez narediti je premalo. Zagotovljen uspeh posameznik dose\u017ee, \u010de so izpolnjeni pogoji: spoznazi stroko, poznazi na\u010dine za re\u0161evanje problemov, znati in biti sposoben uresni\u010diti nalogo, hoteti uresni\u010diti nalogo z \u017eeljo in prizadevanjem dose\u010di njeno uspe\u0161no izvedbo. Ocenjevanje: pomembno je da je sistem ocenjevanja pravi\u010den, saj se vse pogosto zgodi, da se ocenjuje po obrazih ne pa po dejansko opravljenem delu. Nadrejeni mora sprejemati delo, strokovno usposobljenost in kariero, opraviti letni razgovor. Ocenjevanje poteka n apodlagi delovnih rezultatov \u2013 delovna uspe\u0161nost, letno ocenjevanje delavca. Kriteriji: kvalitativne in kvantitativne narave.<\/p>\n

DIVIZIJSKA ORG. STRUKTURA: zna\u010dilna decentralizacija, dislocirane enote \u2013 KC ima svoje klinike z vodstvi<\/p>\n

ELEKTRONSKO KOMUNICIRANJE: hitrej\u0161i od klasi\u010dnega, zanesljiv na\u010din komuniciranja \u2013 elektronske povratnice, potrditev branja; stalno dosegljiva tako po\u0161iljatelju kot naslovniku, enostavno jo je preusmerjati, omogo\u010da enostavno po\u0161iljanje sporo\u010dila na ve\u010d naslovov hkrati.<\/p>\n

ELEMENTI ORG. STRUKTURE: kompleksnost \u2013 opisujemo vertikalno in horizontalno org., vi\u0161ino in \u0161irino org., definiramo funkcije, oddelke in slu\u017ebe, definira se delitev dela, \u0161t. org. ravni in \u0161irino teh nivojev., formalizacija: opredeljuje predpisanost in standardiziranost nalog ali opravljanja nekega dela, izvaja se s pomo\u010djo organizacijskih predpisov in razli\u010dnih navodil, centralizacija:\u00a0 opredeljuje kje so skoncentrirane pravice za sprejemanje odlo\u010ditev.<\/p>\n

FAKTORJI NEZADOVOLJSTVA \u2013 HIG. FAK. \u2013 varnost, status, odnos s podrejenimi in nadrejenimi, pla\u010da, delovni pogoji \u2013 zunanji fakt.<\/p>\n

FAKTORJI ZADOVOLJSTVA \u2013 MOTIVACIJSKI FAKTORJI \u2013 doseganje rezultatov, priznanje, delo, odgovornost, napredovanje, rast in osebni razvoj \u2013 notranji motivi.<\/p>\n

FEDERIK TAYLOR \u2013 znanstveni managment: principi delovanja: sistemati\u010dno prou\u010devanje \u0161tudije dela kot osnove za diferenciacije dela, delitev dela, na\u010dela znanstvenega managementa se nana\u0161ajo na izbolj\u0161anje individualne produktivnosti, prou\u010deval je najni\u017eje org. strukture, na osnovi navedenih principov lahko zaklju\u010dimo, da je njegovo razmi\u0161ljanje predstavlja osnovo za uvajanje na\u010dela u\u010dinkovitosti v delovni proces.<\/p>\n

FLUKTACIJE \u2013 notranje: napredovanje ali premestitev, vertikalno napredovanje, horizontalno napredovanje.<\/p>\n

FUNKCIONALNA ZN: poudarek na u\u010dinkovitosti, delitvi dela in strogi kontroli, naloge so razdeljene med razli\u010dne izvajalce, vsak je odgovoren le za izvedbo dolo\u010dene naloge, za izvajanje aktivnosti so potrebni standardi, v ospredju tehni\u010dni vidiki dela, avtokratski na\u010din dela.<\/p>\n

GENERACIJA OTROK BLAGINJE \u00bbbumerusi\u00ab \u2013 rojena v obdobju 1946 do 1965. V komunikaciji so kratki in jedrnati, izjemno racionalni, neradi dolgovezijo in pomenkujejo, pozorni so na neverbalno govorico telesa, poudarijo pomen pogleda z o\u010dmi, pri sogovorniku cenijo uporabo pozitivnega besednjaka, jasnost izre\u010denega, od sogovornika radi sli\u0161ijo pohvalo, uporabljajo za 15% manj neposredne komunikacije kot veterani, posegajo po blogih in skypih.
\nGENERACIJA VETERANOV \u2013 rojena v obdobju 1920 do 1945. So aktivni poslu\u0161alci, preverjajo razumevanje komunikacijskega sporo\u010dila pri prejemniku, med pogovorom radi kramljajo in se \u0161alijo, radi sprostijo poslu\u0161alca, pri pogovoru gledajo v o\u010di, zamerijo, \u010de je njun pogovor moten s telefonskimi klici, dajejo vtis spo\u0161tovanja sogovornika, uporabljajo neposredno komunikacijo \u2013 pogovor, kot sredstvo komunikacije uporabljajo tudi klasi\u010dno pismo.<\/p>\n

GENERACIJA X \u2013 rojena v obdobju 1966 do 1985. Omejijo se na vsebino povedanega, strogo upo\u0161tevajo predmet komuniciranja, komunicirajo, ko res morajoopravijo ve\u010d komunikacije z razli\u010dnimi ljudmi, pozornost v komuniciranju pada, redko preverijo razumevanje sporo\u010dila pri prejemniku, uporabljajo veliko tujk in strokovnih besed, redko se potrudijo, da bi sogovornika razvedrili s \u0161alo, jezi jih seganje v besedo.<\/p>\n

GENERACIJA Y \u2013 rojena v obdobju 1986 do 2000. Posegajo po drugih sredstvih komuniciranja (e-po\u0161ta, SMS, skypi), neposredno komunicirajo vedno manj, njihov jezik je druga\u010den kot jezik drugih generacij, veliko je slenga, osebnih skovank, razumljivih ozkemu krogu, tujk in sinonimov, pozornost do sogovornika drasti\u010dno pada, predstavniki \u00bbY\u00ab ne preverjajo, ali so jih sogovorniki razumeli, med njimi skoraj ni konfliktov, kljub po oceni povr\u0161ne komunikacije komunicirajo \u00bbna daljavo\u00ab, uporabljajo mo\u010d miselnih procesov, prisegajo na pozitivni besednjak, ne prenesejo nikalnic in prepovedi, avtoriteta pri njih se ne dose\u017ee s prepovedmi, temve\u010d z zgledom, spodbudno komunikacijo, ki mora biti argumentirana, klasi\u010dnih pisem ne poznajo.<\/p>\n

HAWTHORNOV EKSPIRIMENT: Elton Maya, raziskuje povezanost med pogoji dela \u2013 osvetljitev delovnega mesta, in produktivnostjo zaposlenih, ugotovitve \u2013 razli\u010dni psiholo\u0161ki in socialni faktorji bolj vplivajo na produktivnost kot pa fizi\u010dni pogoji za delo. Hawthornov efekt.<\/p>\n

HENRI FAYOL administrativni pristop: postavil je temelje klasi\u010dnih managemetskih funkcij: planiranje, organiziranje, vodenje, kontroliranje, opazoval je pomankljivosti vodenja na najvi\u0161ji ravni org. hiearhije, zagovarjal je centralizacijo vodenja.<\/p>\n

HERZBERG \u2013 MOTIVACIJSKO \u2013 HIGIENSKA teorija: ugotavlja da je karakteristika zadovoljstva pri delu ena vrsta karakteristik, med tem ko so karakteristike nezadovoljstva povsem druge vrste, \u010clovek se ne po\u010duti zadovoljnega, \u010de se odstranijo vzroki nezadovoljstva, po\u010duti se samo manj nezadovoljnega. \u010ce izginejo faktorji zadovoljstva, \u010dlovek ne postane nezadovoljen, ampak ob\u010duti manj zadovoljstva. Faktorjji zadovoljstva \u2013 motivacijski faktorji, faktorji nezadovoljstva \u2013 higienski faktorji.<\/p>\n

HIGIENSKO \u2013 EPIDEMIOLO\u0160KO P.: prepre\u010devanje bolni\u0161ni\u010dnih oku\u017eb, zagotavljanje splo\u0161nih sanitarno \u2013 higienskih pogojev pacientovega okolja, na\u010drtovanje procesov za prepre\u010devanje in obvladovanje oku\u017eb, nadzor nad \u010distimi in ne\u010distimi potmi predmetov, materialov in ljudi, nadzor nad odstranjevanjem kontaminiranioh materialov on odvoz, nadzor nad procesom \u010di\u0161\u010denja, razku\u017eevanjem in sterilizacijo, osebna higiena zaposlenih.<\/p>\n

KADROVSKO PODRO\u010cJE: izbor, uvajanje, vrednotenje dela, izobra\u017eevanje, usposabljanje, razporejanje, ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti, motiviranje kadra za delo, redni letni razgovori, ugotavljanje delovnih obremenitev zaposlenih in zadovoljstva z delom, ugotavljanje delovnih pogojev, spremljanje in razvr\u0161\u010danje problematike zaposlenih.<\/p>\n

KARIERA \u2013 je prehajanje MS na zahtevnej\u0161i nivo delovanja, na razli\u010dna podro\u010dja ZN ali polo\u017eaje, torej po vertikalni in horizontalni poti. Lahko jo gradimo na vzpenjanju po vodstveni lestvici ali pa s specializacijo na posameznem strokovnem podro\u010dju. Kariera so vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem poklicnem \u017eivljenju. Birokratska kariera \u2013 gre za napredovanje v hierarhi\u010dni strukturi organizacije. Organizacije, ki razvijajo to obliko kariere, imajo formalno opredeljene in hierarhi\u010dno urejene polo\u017eaje. To obliko kariere lahko razumemo kot formalne premike od ene k drugi delovni nalogi, pri \u010demer gre tudi za spremembo naziva, menjavo delovnih skupin, ve\u010dji ugled in ve\u010djo pla\u010do. Profesionalna kariera \u2013 zaznamuje jo predvsem znanje. Posamezniki, ki so se odlo\u010dili za to obliko kariere, so cenjeni \u010dlani dru\u017ebe \u2013 predvsem zaradi koli\u010dine in vrste znanja, ki ga imajo. Lahko bi celo rekli, da so pridobili monopol na dolo\u010denem podro\u010dju oziroma nad dru\u017ebeno cenjenim znanjem, ki jim daje poseben status in ugled.<\/p>\n

Posamezniki lahko dolga leta obdr\u017eijo enak naziv in opravljajo enako delo \u2013 denimo visoko\u0161olski u\u010ditelji. To ne pomeni, da v profesionalni karieri ni mogo\u010de napredovati. Napredovanje pomeni prevzeti re\u0161evanje ve\u010djih problemov in to zahteva \u0161e ve\u010d znanja ter spretnosti. Gre pravzaprav za strokovni izziv, pri \u010demer se lahko izka\u017ee glavni kapital posameznika, ki se je odlo\u010dil za profesionalni tip kariere \u2013 njegovo znanje in spretnosti. Podjetni\u0161ka kariera \u2013 klju\u010dni dejavnik napredovanja pri birokratski obliki kariere je hierarhi\u010dni polo\u017eaj, pri profesionalni sta to znanje in ugled, pri podjetni\u0161ki pa ustvarjanje nove vrednosti. Podjetni\u0161ka kariera je povezana predvsem z ve\u010djo odgovornostjo in pove\u010danjem mo\u010di, ne pa s spremembo nazivov ali delovnega mesta. Posamezniki s podjetni\u0161ko kariero razumejo kot napredovanje to, \u010de se podro\u010dje razvija in \u010de so sposobni obvladovati tveganje. Za posameznike s to obliko kariere je zna\u010dilno, da posegajo po novem znanju takrat, ko ocenjujejo, da ga potrebujejo in \u017eelijo uporabna znanja.<\/p>\n

KARIERNO SIDRO \u2013 dejavniki: Karierno sidro je posameznikova podoba o sebi , njegov lasten pogled na to, kaj ho\u010de in v \u010dem je dober. Z zadovoljevanjem kariernega sidra posameznik uresni\u010duje svojo samopodobo. Je model za oblikovanje in na\u010drtovanje osebne kariere, predstavlja podro\u010dje, ki ima za posameznika tak pomen, da se mu ne bi nikakor odrekel.<\/p>\n

KLASI\u010cNA TEORIJA MANAG. NA ZN:ve\u010dina zdr. org. oz njihovo delovanje temelji na na\u010delih klasi\u010dne org. teorije. Zdr. org. imajo zelo specif. Verigo komuniciranja, jasne nivoje avtoritete, predpisano politiko in poostopke, specifi\u010dna pravila in predpise za zaposlene. Zdr org. poudarjajo izvajanje nalog, u\u010dinkovitost in produktivnost v izvajanju zdr. storitev. Funkcionalni in timski na\u010din obravnave pacientov. MS in drugo osebje se usposablja za izvajanje svojega dela. Delavec prejme pla\u010do.<\/p>\n

KLINI\u010cNA POT Klini\u010dna pot opredeljuje lokalno sprejeto, multidisciplinarno prakso oskrbe dolo\u010dene skupine bolnikov, ki temelji na smernicah in dokazih., Izdela jo posamezni zdravstveni zavod., Smernice v splo\u0161nem pokrivajo ve\u010d klini\u010dnih problemov, medtem ko so klini\u010dne poti bolj osredoto\u010dene na posamezni problem ali njegov del. To pomeni, da bo posamezna smernica povezana z ve\u010d razli\u010dnimi potmi.<\/p>\n

KLINI\u010cNE SMERNICE\u00a0 So sistemati\u010dno oblikovana stali\u0161\u010da, ki zdravniku in drugemu zdravstvenemu osebju, pa tudi bolnikom, pomagajo pri odlo\u010ditvah glede primerne zdravstvene oskrbe v specifi\u010dnih klini\u010dnih okoli\u0161\u010dinah., Namen smernic je zagotavljanje dobre klini\u010dne prakse. , Smernice naj oblikujejo multidisciplinarne skupine, kjer so zastopani predstavniki vseh ustreznih strok., Smernice naj temeljijo na sistemati\u010dnem pregledu znanstveno \u2013 strokovne literature., Smernice naj bodo izdelane s sistemati\u010dnim procesom, priporo\u010dila pa se morajo izrecno navezovati na dokaze.<\/p>\n

KOMPETENCE V ZN pomen: zagotavljajo jasno sliko vloge in odgovornosti MS, vplivajo na proces zagotavljaje za\u0161\u010dite javnosti, pospe\u0161ujejo prosto globalno gibanje MS, zagotavljajo osnovo za dolo\u010danje standardov, prispevajo k individualni in kolektivni odgovornosti. Pojasnjujejo prispevek MS v odnosu do prispevka drugih strokovnjakov v multidisciplinarnem timu. Zagotavljajo temelj za oblikovanje u\u010dnega programa za \u0161tudij zdr. nege. Pomagajo pri dolo\u010danju poklicnih pri\u010dakovanj. Zagotavljajo osnovo za dolo\u010ditev kriterijev uspe\u0161nosti, ki so specifi\u010dni za posamezno delo.<\/p>\n

KOMPLEKSNOST ZDRAVSTVENEGA SISTEMA je manj\u0161a mo\u017enost izdelave razli\u010dnih produktov, je manj\u0161a mo\u017enost avtomatizacije, se v glavnem dela z ljudmi in za ljudi, cilji so \u201cbogatej\u0161i\u201d od ciljev katerekoli industrije, se podreja zakonitostim \u201cbiolo\u0161kih variabel\u201d, v zdravstvu delajo najrazli\u010dnej\u0161i profili strokovnjakov iz celotnega razpona izobrazbenih stopenj, sistem deluje v vseh pogojih in je stalno v \u201cpogonu\u201d, so prisotne stalne inovacije, so metode dela in predmet dela izredno ob\u010dutljivi, so napake nepopravljive, zato se pri\u010dakuje popolnost, dovr\u0161enost in odli\u010dnost v delu.<\/p>\n

KONFLIKT: je boj, spopad, spor, prepir, nesoglasje., Je notranja neenotnost, ki nastane zaradi razli\u010dnih idej, vrednot, ob\u010dutkov med dvema ali ve\u010d ljudmi., Na\u010dini razre\u0161evanja konfliktov! kompromis \u2013 je optimalen na\u010din razre\u0161evanja konfliktov. Vsak nekaj pridobi in nekaj izgubi.Tekmovanje \u2013 je potrebno, ko si obe strani prizadevata pridobiti isto stvar, vendar jo lahko dobi samo ena. Pojavi se konflikt \u00bbdobiti \u2013 izgubiti\u00ab, Prilagajanje \u2013 je nasprotje od tekmovanja. V tem pristopu ena stran \u017ertvuje prepri\u010danja in \u017eelje na ra\u010dun druge strani., Izogibanje \u2013 je mo\u017eno v banalnih vsakodnevnih nesoglasjih.<\/p>\n

Vklju\u010dene strani se zavedajo problema vendar ga ne priznavajo in ga ne posku\u0161ajo razre\u0161iti., Usklajevanje \u2013 je pristop, ki temelji na na\u010delu \u00bbdobiti-izgubiti\u00ab oziroma \u00bbzmagati-zmagati\u00ab. V tem na\u010dinu se vse strani uskladijo glede ciljev in sodelujejo pri njihovem doseganju. Obe strani prevzemata vzajemno odgovornost. Konflikti so lahko: intrapersonalni, interpersonalni, med skupinami.<\/p>\n

KONTROLIRANJE:\u00a0 Je zbiranje in sporo\u010danje informacij o uspe\u0161nosti in u\u010dinkovitosti delovanja organizacije vodilnim, da ti primerjajo dose\u017eene rezultate z na\u010drtovanimi, ter odlo\u010dajo o morebitnih korektivnih ukrepih., Kontroliranje kot funkcija je lahko sporna, ker ima negativni pomen v relaciji do \u010dlovekovega vedenja., Funkcija je lahko tudi manipulativna in represivna., Pozitivna orientacija kontroliranja:, Kontrola je normalna in pozitivna., Kontrola je u\u010dinkovita, \u010de usmerja obna\u0161anje nekoga., Kontrola je uspe\u0161na, \u010de je usmerjena v bodo\u010dnost in je dinami\u010dna., Kontrola se nana\u0161a na vse vrste \u010dlovekovih prizadevanj. Lahko so: dnevne, tedenske, mese\u010dne, \u010detrtletne, letne, stalne, ob\u010dasne, samokontrola, skupinska kontrola, pravila, predpisi, zakoni, informacijski sistem, revizija od zunaj, posebna poro\u010dila<\/p>\n

KURTA LEWINA Tri faze: Faza odmrznitve, Faza ukrepanja, Faza zamrznitve<\/p>\n

KVANTNO VODENJE je najnovej\u0161a teorija vodenja. Nadgrajuje transformacijsko vodenje in predlaga, da mora vodja delovati skupaj s sodelavci (podrejenimi) pri opredelitvi ciljev, izkoristiti prilo\u017enosti in dajati mo\u010d zaposlenim za sprejemanje odlo\u010ditev za zvi\u0161evanje organizacijske produktivnosti.<\/p>\n

LIKERTOVA STRUKTURA POVEZUJO\u010cIH \u017dEBLJI\u010cKOV: sistem 1- avtokratski sistem: vodenje kjer ni zaupanja v podrejene, nagrade so redkost, komunikacija od zgoraj navzdol, navzgor k vodstvu ni zaupanja, odlo\u010ditve v vrhu. Sistem 2 \u2013 manj avtokratski \u2013 z ve\u010d zaupanja v ljudi, komunikacije potekajo od zgoraj navzdol, odlo\u010ditve zgoraj nekatere ni\u017eje. Sistem 3 \u2013 zaupanje v podrejene, ni popolno, motivirani za delo, mnoge odlo\u010ditve na ni\u017ejih ravneh. Sistem 4 \u2013 zelo demokrati\u010dni stil vodenja, med podrejenim in nadrejenim popolno zaupanje, Podrejeni mo\u010dno participativno vlogo pri re\u0161evanju problemov, definiranju ciljev in odlo\u010danju. Komunikacija v obeh smereh, odlo\u010danje je decentralizirano.<\/p>\n

MANAGIRANJE IN VODENJE: vodja uporablja specifi\u010dne spretnosti za vzpodbujanje ljudipri delu. Manager koordinira delo grugih. Uspe\u0161en manager je tisti, ki se lahko nau\u010di spretnosti vodenja. V ve\u010dini primerov sta vodenje in managment nujna za vse org. Razumevanje vodenja in managmenta znotraj org. zagteva poznavanje in razumevanje org. strukture. Managment je proces na\u010drtovanja, org,., vodenja in kontrole ljudi ter vseh razpolo\u017eljivih resursov z namenom doseganja postavljenih ciljev.<\/p>\n

MASLOW: 5 potreb, ki se nadgrajujejo: fiziolo\u0161ke: hrana, \u017eeja, toplota, spanje, minimalna pla\u010da za pre\u017eivetje, potrebe po varnosti \u2013 varnost zaposlitve, dostojni delovni pogoji, potrebe po pripadnosti: ljubezen, prijateljstvo, dru\u017eenje, sodelovanje, potreba po spo\u0161tovanju, potreba po samopotrjevanju.<\/p>\n

MATRI\u010cNA ORG. STR.: zaposleni sodelujejo poleg rednega dela na dolo\u010denem projektu<\/p>\n

MAX WEBER \u2013 birokratski manag.: delitev dela, hierarhija avtoritete, formalizacija org., pisani dokumenti in evidence, selekcija osebja in napredovanja na osnovi tehni\u010dnih sposobnosti, jasno lo\u010devanje osebnega in org. \u017eivljenja.<\/p>\n

McGREGOR \u2013 teorija X \u2013 pravi, da se \u010dlovek \u017eeli delu izogniti, be\u017ei pred odgovornostjo, i\u0161\u010de formalna navodila za delo, zaradi tega taki zaposleni potrebujejo stalni nadzor. Ljudem dominirajo potrebe ni\u017ejih slojev
\nMcGREGOR \u2013 teorija Y \u2013 \u010dloveku je delo vir zadovoljstva, prevzema odgovornost, izra\u017eene inovativne sposobnosti in predstavlja, da ljudji vodijo vi\u0161ji nivoji potreb po Maslowu.<\/p>\n

MENTOR \u2013 naloge: skrbi za dosledno izvajanje usposabljanja \u2013 pripravni\u0161tva, usposablja, uvaja v delo, daje navodila in nasvete, vzpodbuja za sodelovanje na strokovnih sre\u010danjih, nadzira usposobljenost, skrbi za pravilno uporabo delovnih sredstev in za upo\u0161tevanje predpisov o varstvu pri delu, opozarja na kodeks etike, sodeluje pri preisku\u0161anju praktilnega znanja in usposobljenosti.<\/p>\n

MENTORSTVO:\u00a0 Mentorstvo je oblika prenosa kompetenc, poznavanj, izku\u0161enj in poznanstev iz tistih, ki te imajo na tiste, ki bi le te radi pridobili. Faze: pravilna izbira mentorjev, njihovo izobra\u017eevanje, uvedba supervizorjev, ki bedijo nad delo mentorjev, premi\u0161ljeno povezovanje mentorje in mentorcev.<\/p>\n

MO\u010c:\u00a0 Mo\u010d je zmo\u017enost vplivati in usmerjati posameznike ali skupino proti \u017eelenim ciljem. Izra\u017ea pa se z vplivom. Legitimna mo\u010d \u2013 izvira iz uradnega polo\u017eaja, ki ga ima posameznik v organizaciji. Mo\u010d nagrajevanja \u2013 sodelavci sprejemajo navodila vodje, ker pri\u010dakujejo, da bo njihovo delo potem nagrajeno. Mo\u010d pritiska \u2013 izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo. Vodja uporablja razli\u010dne oblike pritiska in sankcij. Je manj u\u010dinkovita. Referen\u010dna mo\u010d \u2013 je mo\u010d, ki izhaja iz identifikacije sodelavcev z vodjo. Sodelavci bi radi bili podobni svoji vodji, ker so jim v\u0161e\u010d njegove osebnostne lastnosti. Zaposleni sledijo svoji vodji (karizma vodje) in ima precej\u0161en ugled. Ekspertna mo\u010d \u2013 ta mo\u010d izvira iz strokovnega znanja vodje. \u010ce vodja nima znanja, prihaja do motenj, napak pri delu ali celo do poloma v vodenju. \u010ce je nekdo strokovnjak v zdravstveni negi, \u0161e ne pomeni, da bo odli\u010den vodja. Za to potrebuje znanje tudi iz tega podro\u010dja.<\/p>\n

MODELI VODENJA \u2013 izhaja iz osnovne ideje, kako je mogo\u010de iz zaposlenih izvabiti \u010dim bolj\u0161e delo.<\/p>\n

MODERNA ORG. STRUKTURA: na org. se gleda kompleksno kot dinami\u010dni dru\u017ebeni sistem, v katerem notranje in zunanje okolje org. sodeluje pri zagotavljanju org. uspeha, osredoto\u010da se na org. procese bolj kot na org. strukture, poudarja povezanost, potrebo po komunikaciji in sodelovanju med vsemi elementi org.<\/p>\n

MOTIVACIJA: prizadevanje posameznika, da se izka\u017ee z visoko stopnjo napora za doseganje org. cilja, ob isto\u010dasnem zadovoljevanju individualnih potreb, motivi so notranji in zunanji, notranji v \u010dloveku samem \u2013 \u017eelja po uspehu, dokon\u010danju neke naloge, zunanji \u2013 so izven \u010dloveka \u2013 pla\u010da, neka korist, ve\u010dja avtonomija.<\/p>\n

MS \u2013 MANAGER \u2013 potrebna znanja in lastnosti: znanja ZN, znanja organiziranja, managementa, vodenja in ravnanja z ljudmi, sposobnost strate\u0161kega razmi\u0161ljanja, razumevanje organizacije in razvoja, sposobnost komuniciranja, osebne lastnosti \u2013 empatija, spo\u0161tljivost, zaupanje, podjetni\u0161ka \u017eilica, sposobnost koordiniranja, re\u0161evanje konfliktov.<\/p>\n

NAPREDOVANJE: Vertikalno napredovanje \u2013 je navadno povezano z odmikom od strokovnega podro\u010dja, saj so pomembnej\u0161a znanja s podro\u010dja vodenja in voditeljstva, v\u010dasih tudi s podro\u010dja ekonomije. Horizontalno napredovanje \u2013 navadno je vezano na o\u017eje visoko strokovno podro\u010dje, ki je pogosto vezano z ve\u010djo stopnjo odgovornosti. Horizontalni razvoj kariere je pogosto povezan s premiki proti centru, vendar pa ni nujno. Kro\u017ena karierna pot \u2013 je mo\u017ena znotraj horizontalnega napredovanja. Zaposleni znotraj organizacije zamenja podro\u010dje svojega dela oziroma podro\u010dje specializacije.<\/p>\n

NEOKLASI\u010cNE TEORIJE \u2013 vpliv na ZN:zdr. org. morajo slediti humanisti\u010dnim na\u010delom, \u010de so v ozadju socialne potrebe zaposlenih bo nedenarnih nagradah, MS morajo razumeti neformalno in formalno strukturo zdravstvene org., vodilne MS morajo poudarjati enotnost skupine in vzpodbujati lojalnost do dela, \u010deprav delovno okolje ni najbolj idealno, primarna zdravstvena nega kot na\u010din obravnave pacientov \u2013 delitev dela \u2013 temelji na humanisti\u010dni org. teoriji.<\/p>\n

NEOKLASI\u010cNE TEORIJE: humanisti\u010dne \u2013 produktivnost ni odvisna samo od dejavnikov klasi\u010dne teorije, temve\u010d v veliki meri tudi od med\u010dlove\u0161kih odnosov. Menager mora poleg tehni\u010dnih znanj obvladovati tudi socialno psiholo\u0161ko komponento delovnega proesa \u2013 znanje o vodenju razgovorov s sodelavci, poznavanje med\u010dlove\u0161kih odnosov v skupini, vklu\u010devanje sodelavcev v odlo\u010danje.osredoto\u010da se na skupinsko produktivnost bolj kot na individualno, poudarek je na prou\u010devanju formalnih in neformalnmih org. struktur in ljudi, ki delajo v org.<\/p>\n

OBRAVNAVA PACIENTA: zdravstvena nega posameznega pacienta –\u00a0 je najstarej\u0161i na\u010din obravnave (1920 v ZDA), pacienta v celoti obravnava ena MS v delovnem \u010dasu, koordinator (timska MS, GMS) nadzoruje in vrednoti celotno ZN na oddelku, na\u010din se uporablja na intenzivnih odelkih, Pozitivno: celotna obravnava pacienta, Negativno: v vsaki izmeni druga MS, na\u010din je drag (da bi bilo to mo\u017eno, bi morali zaposliti ve\u010d DMS), funkcionalna ZN: razvila se je v 50. letih na osnovi klasi\u010dnega znanstvenega managemanta, poudarek je neu\u010dinkovitosti, delitvi dela, strogi kontroli, naloge so razdeljen med razlo\u010dne izvajalce, vsak je odgovoren za izvedbo dolo\u010dene naloge, za delo je potrebno manj MS, potrebni so standardi, obravnava je depersonalizirana,<\/p>\n

DMS izvajajo isto\u010dasno tudi naloge vodenja, MS ne vidijo rezultatov svojega dela, kar vodi v nezadovoljstvo, Sistem je u\u010dinkovit ob pomanjkanju kadra, ZN je rutinska, kar dolo\u010denim izvajalcem ZN ustreza, Na\u010din vodenja je avtokratski, vodja nosi vso odgovornost, Pozitivno: u\u010dinkovitost, delo razdeljeno na delovne naloge, delitev nalog, Negativno: za zadovoljevanj pac. potreb so potrebni razli\u010dni strokovnjaki, v ospredju je tehni\u010dni vidik dela, timska ZN:\u00a0 50. leta, Filozofija sistema je dose\u010di cilj z aktivnostmi cele skupine, Vsak \u010dlan tima daje pobude in ideje, Z upo\u0161tevanjem teh se njegovo zadovoljstvo ve\u010da, motiviran je za izvajanje kakovostnej\u0161e ZN, Pomembni so timski sestanki zaradi spremljanja na\u010drta ZN in ugotavljanja ter re\u0161evanja mo\u017enih problemov, Timska MS ima najmanj stikov s pacientom, njena naloga je ugotavljanje potreb, na\u010drtovanje ZN in komunikacija z zdravnikom, Pozitivno: sodelovanje vseh \u010dlanov tima, skupinska odgovornost, samodisciplina posameznega \u010dlana, Negativno: potrebno je veliko \u010dasa za koordiniranje dela in deligiranje nalog, Skupinska odgovornost, Usmerjen je k nalogam, Ker je \u010das denar, je drag, primarna ZN –\u00a0 konec 60. letih zaradi nezadovoljstva MS z nepopolno ZN in pomanjkanja direktnega stika s pacientom, filozofija sistema je: ZN je usmerjena k pacientu in ne k nalogam, DMS je zadol\u017eena za 4-6 pacientov, 24 ur na dan, ves \u010das hospitalizacije, MS je odgovorna za na\u010drt ZN, ki ga morajo v \u010dasu njene odsotnosti izvajalci ZN upo\u0161tevati,<\/p>\n

V primeru sprememb se mora izvajalec posvetovati z imenovano MS, \u0160tevilo pacientov je odvisno od dol\u017eine hospitalizacije, komleksnosti ZN, \u0161tevila drugih v obravnavo vklju\u010denih strokovnjakov, MS je odgovorna za sprejem, na\u010drt, pou\u010devanje in na\u010drtovanje odpusta, MS je pri obravnavi pacienta avtonomna, Zmanj\u0161a se \u0161tevilo kadre, ki odreja, zato se zmanj\u0161a \u0161tevilo napak, Pove\u010dano je zadovoljstvo pacienta in izvajalcev ZN, Pacienti se po\u010dutijo varne, ker poznajo MS, ki je odgovorna zanje, Slabost sistema je, \u010de izbrana MS nima dovolj znanja, sodobna ZN –\u00a0 na ZN v veliki meri vplivajo pacienti in okolje, MS niso le izvajalke negovalnih intervencij temve\u010d s svojim delom bistveno pripomorejo k doseganju ciljev celotne organizacije, Spreminjajo se odnosi med zaposlenimi in managemantom, kar je posledica vpliva pacientov (izobra\u017eeni pacienti \u2013 zmanj\u0161anje strokovne domi\u0161ljavosti), Poudarek je na timskem delu, partnerstvu, samonadzoru, lastni\u0161tvu, u\u010dinkovitosti, uspe\u0161nosti, tr\u017enosti, ekonomi\u010dnosti, profesionalni avtonomiji.<\/p>\n

ODLO\u010cANJE IN ODLO\u010cITVE: je proces ugotavljanja in izbora mo\u017enih poti ali aktivnosti za doseganje ciljev., Racionalni model odlo\u010danja: potreba po odlo\u010danju, prou\u010ditev stanja, dolo\u010ditev ciljev, opredelitev mo\u017enih re\u0161itev, izbor mo\u017ene re\u0161itve, izvajanje odlo\u010ditve. Odlo\u010ditve so lahko: programirane \u2013 ponovljive, rutinske, vsak odnevne, neprogramirane \u2013 pomembne situacije, ki niso vsakdanje, v novih nepoznanih okoljih, manj pogoste.<\/p>\n

<\/p>\n

ODLO\u010cANJE: INTUITIVNO ODLO\u010cANJE: Pri odlo\u010danju uporabljamo intuicijo in znanje v raznih medsebojnih kombinacijah, najbolj uspe\u0161no, \u010de je to podprto z \u017ee nabranim znanjem, vrednostjo in izku\u0161njami. V vrhnjem managementu je okrog 80% intuitivnega odlo\u010danja, 16% analiznega in 4 % rutinskega. Na intuicijo in znanje vplivata razumska leva in \u010dustvena desna polovica velikih mo\u017eganov.<\/p>\n

ANALIZNO ODLO\u010cANJE: mislim da je tukaj govoril o tem, da vodje analizirajo neke podatke in se na podlagi tega odlo\u010dajo.<\/p>\n

RUTINSKO ODLO\u010cANJE: To pa so odlo\u010ditve, ki jih sprejemajo zelo pogosto, v\u010dasih tudi vsak dan in se \u017ee rutinsko odlo\u010dijo kako in kaj. Te vrste odlo\u010danja je v vrhnjem managenentu najmanj.<\/p>\n

OPERATIVNO NA\u010cRT.: proces dolo\u010danja specifi\u010dnih nalog, kako naj bodo naloge izpeljane v dolo\u010denem \u010dasu in z mo\u017enimi viri, vodenje negovalnih timov na\u010drtujejo delo \u2013 urniki, razporedi v delovnih izmenah, na\u010drtovanje obiskov, delitev dela.<\/p>\n

ORG. KULTURA \u2013 je sistem mi\u0161ljenja, na\u010dina razmi\u0161ljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge., Je kombinacija vrednot, norm, vedenja, obi\u010dajev in obredov, na\u010dina komuniciranja znotraj organizacije, Moramo se je nau\u010diti, jo sprejeti in jo \u0161iriti.<\/p>\n

ORG. USPE\u0160NOST IN U\u010cINKOVITOST:\u00a0 a)uspe\u0161nost je stopnja doseganja cilja. Meri se lahko kvantitativno (produktivnost, ekonomi\u010dnost, u\u010dinkovitost) ali kvalitativno (fleksibilnost, zadovoljstvo zaposlenih kakovost proizvodov). b)U\u010dinkovitost je razmerje med vlo\u017ekom in izidom. Meri se lahko samo s kvantitativnimi kazalci, torej z merljivimi koli\u010dinami (produktivnost, rentabilnost, ekonomi\u010dnost itd.).<\/p>\n

ORGANIGRAM: je grafi\u010dna ponazoritev org. iz vidika njene strukture,v kateri je predstavljena hierarhi\u010dna razmestitev org. enot in posameznikov v org. Iz sheme je razvidno, kdo je komu nadrejen in kdo\u00a0 komu podrejen, kot tudi, na kateri org. ravni se kateri odd. nahaja.<\/p>\n

ORGANIZACIJA KOT MEHANIZEM Vsaka organizacija je sestavljena iz mnogih\u00a0 delov, prav tako kot kak\u0161en mehanizem.\u00a0 Kot so elementi mehanizma sestavljeni po\u00a0 to\u010dno definiranem redu, po neki vnaprej\u00a0 dolo\u010deni strukturi, tako je organizacija sestavljena po enakem principu. Tak\u0161na\u00a0 organizacija bi morala funkcionirati popolno. Zna\u010dilnosti: trdna, \u010dvrsta, stabilna, neelasti\u010dna, neprilagodljiva, avtokratsko vodenje.<\/p>\n

ORGANIZACIJA KOT ORGANIZEM\u00a0 Organizacija se primerja s \u010dlove\u0161kim\u00a0 organizmom, ki funkcionira biolo\u0161ko\u00a0 popolno in usklajeno. Elementi te organizacije so kakor organi \u010dlove\u0161kega telesa, ki avtomati\u010dno funkcionirajo, na prvi pogled skoraj medsebojno neodvisno. Vendar je to funkcioniranje pod popolno kontrolo in koordinacijo mo\u017eganov in \u017eiv\u010dnega sistema. Zna\u010dilnosti: organizacija sama odlo\u010da o svojih ciljih, o na\u010dinih kako jih bo dosegla in s kak\u0161nimi sredstvi; temelj organizacije je v odnosih med ljudmi; ve\u010dja demokrati\u010dnost in fleksibilnost.<\/p>\n

ORGANIZACIJA KOT ORGANIZEM: primerja z \u010dlove\u0161kim org., ki funkcionira biolo\u0161ko popolno in usklajeno. Elementi org. so kakor organi \u0107love\u0161kega telesa, ki avtomati\u010dno funkcionirajo, na prvi pogled skoraj medsebojno neodvisno. To funkcioniranje je pod popolno kontrolo mo\u017eganov, \u017eiv\u010dnega sistema. Organizacija sama odlo\u010da o svojih ciljih, o na\u010dinih kako jih bo dosegla in s kak\u0161nimi sredstvi, temelj org. je v odnosu med ljudmi, ve\u010dja je demokrati\u010dnost in fleksibilnost.<\/p>\n

ORGANIZACIJSKA AVTORITETA: linijska: nadzorovanje, kontrola zaposlenih od zgoraj navzdol, \u0161tabno linijska: vodstvo ima namestnika, ki dela zanj, svetovalne slu\u017ebe, kadrovska slu\u017eba, funkcijska:nastavljeni vodja, ki ima nadzor nad podro\u010dji in jih koordinira<\/p>\n

ORGANIZACIJSKA KLIMA: skupno ime za na\u010din vedenja in zaznavanje medosebnih odnosov v org. in interakcij med posamezniki.<\/p>\n

ORGANIZACIJSKA KULTURA HIEARHIJE \u2013 zna\u010dilnosti: povezujejo jo formalni zapisi in pravila. Org. je formalnizirano in strukturirano okolje. Kultura org. so zna\u010dilne oblike obna\u0161anja ljudi in izhaja iz vrednotm ki jih osvoji velik del ljudi v org. Za kulturo skupine je zna\u010dilno timsko delovanje, sodelovanje in soglasje. Pri kulturi adhokacije org. spodbuja dinami\u010dno in ustvarjalno delovno okolje. Za org., ki je naravna na izide je zna\u010dilna kultura tr\u017ei\u0161\u010da. Zaposleni tekmujejo ter se zavzemajo za uglednost in uspe\u0161nost org.<\/p>\n

ORGANIZACIJSKE FUNKCIJE: delo –\u00a0 je proces med \u010dlovekom in naravo, v katerem \u010dlovek posreduje, uravnava in kontrolira menjavo snovi med seboj, je proces, ki je lasten le \u010dloveku, na koncu nastane rezultat, ki je bil zami\u0161ljen \u017ee na za\u010detku, namenjeno je zadovoljevanju potreb posameznika ali dru\u017ebe, opravilo – je tehni\u010dni pojem in omogo\u010da tehni\u010dno delitev dela, je delo dolo\u010dene vrste, je delo, ki se izvaja na dolo\u010den na\u010din, lahko ga izvaja en sam poklicno specializiran \u010dlovek (\u010devljar),\u00a0 ve\u010d ljudi posamezne faze zaporedoma (podplati, zg. del obuvala, lepljenje, \u0161ivanje\u2026), ve\u010d ljudi hkrati. Naloga je opravilo, ki ga je posamezni delavec dol\u017ean izvajati, oz. je zadol\u017een za njegovo izvedbo, za izvajanje naloge morata obstajati dva subjekta \u2013 dajalec naloge in izvajalec naloge., Opravilo postane naloga, ko dolo\u010dimo nosilca dolo\u010denega opravila.<\/p>\n

ORGANIZACIJSKE OVIRE ZAVIRAJO RAZVOJ SPREMEMB IN KAKOVOSTI V ZDRAVSTVU: Razvoj sprememb in kakovosti zavirajo organizacijske ovire, kot so: hierarhi\u010dno vodenje, vertikalno ukazovanje, pomanjkanje informacij, premalo timskega dela, pomembnost avtoritet.<\/p>\n

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE:\u00a0 \u0161tabno-linijska OS –\u00a0 je svetovalnega karakterja, gre za odnos med direktorjem in \u0161tabnim organom (npr. pomo\u010dnik direktorja), funkcijska OS oddelki in slu\u017ebe so razporejeni v skupine glede na osnovne funkcije podjetja. Te so odvisne od ciljev, ki ih \u017eeli podjetje dose\u010di (npr \u0161ola: dekanat, referat, knji\u017enica\u2026), OS po Mintzbergu –\u00a0 sestavljena iz 5 splo\u0161nih elementov: strate\u0161ki vrh (vodi podjetje, direktor upravni odbor..), srednja linija (povezuje strate\u0161ki vrh in vodje na najni\u017ei ravni operativnega jedra), operativno jedro, tehnostruktura (predpisuje metode in an\u010dine dela v op. jedru \u2013 standardizacija dela), \u0161tab za podporo (slu\u017ebe, ki podpirajo funkcioniranje org.: pravna, kadrovska, tehni\u010dna slu\u017eba)<\/p>\n

PEDAGO\u0160KO PODRO\u010cJE ZN: zdr. vzgojno delo s svojci, preventiva, u\u010denje pacientov in svojcev, izobra\u017eevanje in usposabljanje zaposlenih, mentorstvo, org., vodenje in izvajanje izobra\u017eevanja, strokovnega izpopolnjevanja in usposabljanja; nadziranje mentorstva dijakom in \u0161tudentom; org. in izvajanje zdr. vzgoje.<\/p>\n

POLITIKA: je podro\u010dje, znotraj katerega je potrebno sprejeti odlo\u010ditve, katere bodo uresni\u010devali dalj\u0161e \u010dasovno obdobje.<\/p>\n

POMANJKLJIVOSTI V SISTEMU VODILNIH MEDICINSKIH SESTER V SLOVENSKIH ZDRAVSTVENIH ZAVODIH! Izobrazbena struktura, Priprava na zasedbo delovnih mest, Kompetence glavnih medicinskih sester<\/p>\n

POSLANSTVO: predstavlja opis neposredne prihodnosti z jasno navedbo podro\u010dij delovanja, vrednot in vzorcev obna\u0161anja, odnos organizacije do okolja uporabniki storitev. Namen poslanstva je operacionalizacija vizije org., postavitev temeljnih izhodi\u0161\u010d za oblikovanje ciljev poslovanja, postavitev okvira vrednot in norm za delovanje zaposlenih in managmenta.<\/p>\n

PRIMARNA ZN:\u00a0 filozofija sistema \u2013 ZN\u00a0 je usmerjena k pacientu ne k nalogam, dipl MS je odgovorna za dolo\u010deno \u0161t. pacientov, za katere na\u010drtuje intervencije ZN, izvaja zdr. vzgojno dejavnost in pripravlja pacienta na odpust.
\nPROBLEM: Je te\u017eko re\u0161ljiva naloga ali sporno, dvomljivo vpra\u0161anje, Je razlika med aktualnim in \u017eelenim stanjem, Faze re\u0161evanje problemov! identifikacije problema (zbiranje podatkov, analiza vzrokov in posledic), iskanje mo\u017enih re\u0161itev (vrednotenje mo\u017enih re\u0161itev), izbor re\u0161itve, izvajanje in vrednotenje re\u0161itev oz. rezultatov.<\/p>\n

PROJEKTNA ORG.: nalogo razdelimo na aktivnosti in izvajalce in dolo\u010dimo \u010dasovni okvir za dokon\u010danje
\nR.V.S.P.: Ta kratica na vabilu pomeni, da prosimo za odgovor, ali se bo povabljeni odzval povabilu ali ne. V kolikor pa je na vabilu napisano REGRETS ONLY, pa to pomeni, da se sporo\u010di, le v primeru, \u010de se nimamo namena udele\u017eiti sestanka, druga\u010de to pomeni, da se bomo povabilu odzvali.<\/p>\n

RAZ\u0160IRJENI STROKOVNI KOLEGIJ za ZN Je najvi\u0161je in avtonomno strokovno telo dolo\u010dene stroke (dejavnost zdravstvene in babi\u0161ke nege), ki je pri svojih odlo\u010ditvah zavezano dose\u017ekom znanosti, strokovno preverjenim metodam in razvoju stroke. RSK lahko za obravnavo posameznih vpra\u0161anj ustanovi delovne skupine ali povabi k sodelovanju druge strokovnjake. \u010clane RSK za zdravstveno nego imenuje Klini\u010dni center in Zbornica \u2013 Zveza, vsak tretjino \u010dlanov, tretjino \u010dlanov pa skupaj imenujeta Visoka \u0161ola za zdravstvo v Ljubljani in Fakulteta za zdravstvene vede v Mariboru.<\/p>\n

Mandat \u010dlanov posameznega RSK traja 6 let, posamezni \u010dlani so lahko ve\u010dkrat imenovani. Raz\u0161irjeni strokovni kolegij za zdravstveno nego, Vsak RSK ima predsedujo\u010dega in namestnika predsedujo\u010dega, ki ga dolo\u010dijo \u010dlani za mandat enega leta. Namestnik predsedujo\u010dega v naslednjem letu prevzame mesto predsedujo\u010dega. Oblikovanje strokovnih smernic, Spremljanje razvoja stroke ter zdravstvene politike in njenih ukrepov, Spremljanje kazalcev kakovosti in predlaganje sodobnih metod, Spremljanje kadrovskih normativov in standardov materialnih virov, Pripravljanje strokovnih stali\u0161\u010d, analiz in ocen stanj za MZ, ZZZS in druge naro\u010dnike<\/p>\n

RAZVOJ IN KAKOVOST: urejanje novih standardov intervencij ZN, raziskovanje, kazalniki kakovosti, zagotavljanje in izbolj\u0161evanje kakovosti dela ter nadzor, merjenje zadovljstva pacientov in zaposlenih.<\/p>\n

RAZVOJ KADROV \u2013 vklju\u010duje: usposabljanje, kontinuirano strokovno izpopolnjevanje \u2013 dovoljenje za delo \u2013 licenca, karierni razvoj, napredovanje, nazadovanje, preme\u0161\u010danje, odpu\u0161\u010danje.<\/p>\n

RAZVOJ ORG. \u2013 FAZE: faza nastajanja\u00a0 organizacija se ustanovi, v sredi\u0161\u010du pozornosti so izdelki in trg, notranji procesi so z izjemo tehnike zanemarjeni, visoka motiviranost, neformalne komunikacije, organizacija raste, faza rasti:\u00a0 org. uspe\u0161no posluje in predpi\u0161e svojo organiziranost, centralno vodstvo, formalizacija procesov na\u010drtovanja in kontrole, zanemarjanje nujne inovacije za prihodnost, faza diferenciacije\u00a0 dinami\u010dnost razvoja se umirja, organiziranost je stabilna, usmerjenost na teko\u010de poslovanje,<\/p>\n

POTREBE: definiranje novih ciljev, raziskovanje trga, faza konsolidacije: faza utrjevanja, oblikovanje novih enot, nasprotje med razli\u010dnimi nivoji vodij, razli\u010dni pritiski in zahteve, organizacija se preve\u010d ukvarja sama s seboj, POTREBE: informacijske, faza likvidacije:\u00a0 je krizna faza, ogro\u017een je nadaljnji obstoj,<\/p>\n

POTREBE: inovativnost, motivacija, vizija.<\/p>\n

REDDIN \u2013 teorija Z: teorija opazuje \u010dloveka iz realnih izhodi\u0161\u010d: \u010dlovek ima voljo, naklonjen je dobremu in slabemu, med\u010dlove\u0161ki odnosi spodbujajo \u010dloveka, medsebojna odvisnost je osnovni na\u010din \u010dlove\u0161kega medsebojnega delovanja.<\/p>\n

REDDINOV MODEL 3D Temeljne usmeritve pri stilu vodenja Reddinov model 3D poimenuje: usmerjenost k nalogam in usmerjenost k medsebojnim odnosom.<\/p>\n

REDNI LETNI RAZGOVOR: je poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem, ko se pogovorita o vsem, kar bi utegnilo izbolj\u0161ati njun odnos, pogoje za delo ter motivacijo in uspe\u0161nost sodelavca. Je pregled preteklosti, sedanjosti in na\u010drtov za prihodnost. Izvaja se redno v enakih \u010dasovnih obdobjih, toda najmanj enkrat na leto.<\/p>\n

SAMOSTOJNI POSAMEZNIKI\u00a0 \u017eelijo jasno opisano in \u010dasovno dolo\u010deno delo na svojem strokovnem podro\u010dju. Pri varnosti je posameznik pripravljen predati svojemu delodajalcu odgovornost za upravljanje svoje kariere. Posamezniki s podjetni\u0161ko ustvarjalnostjo imajo potrebo po ustvarjanju novih organizacij in lastnih poslov. Za poslanstvo je zna\u010dilno, da posameznik s svojim delom vpliva na org. v kateri je zaposlen. Za posameznike, ki preisku\u0161ajo svoje zmogljivosti in za katere je uspeh premagovanje nemogo\u010dih ovir je zna\u010dilno karierno sidro \u010disti izziv.<\/p>\n

SESTANKI: glede na namen: informativni, posvetovalni (konzilij), delovni (skupine za kakovost), ustvarjalni (ideje, spremembe).<\/p>\n

SIDRA – KARIERNA: Tehni\u010dno \u2013 funkcionalno sidro: posameznik je predan zlasti strokovnemu delu, Mened\u017eersko sidro: posameznik ima izrazita nagnjenja do vodenja, Sidro samostojnosti in neodvisnosti: posameznik \u017eeli biti pri delu povsem samostojen in neodvisen, Sidro varnosti in stabilnosti: posamezniku je pomembno predvsem to, da si zagotovi varnost zaposlitve, Sidro podjetni\u0161ke ustvarjalnosti: posamezniku je nenehen izziv iskanje novih poslovnih prilo\u017enosti, v ospredju ni zaslu\u017eek, ampak razvoj ideje, Sidro predanosti: posameznik je v poklicu predan predvsem dolo\u010deni vrednoti, Sidro izziva: posameznik pri delu i\u0161\u010de nove in ve\u010dje izzive, Sidro \u017eivljenjskega stila: posameznik \u017eeli uravnovesiti delovno in dru\u017einsko \u017eivljenje.<\/p>\n

SINDIKAT DELAVCEV v zdravstveni negi, \u0160\u010diti interese svojih \u010dlanov iz ekonomskega in delovno pravnega vidika., \u010clani so: medicinske sestre, babice, zdravstveni tehniki, Kolektivna pogodba za zaposlene v zdravstveni negi.<\/p>\n

SISTEMATIZACIJA DELA: je predpisan org. splo\u0161ni akt, s katerim se raz\u010dleni celoten delovni proces org. na delne delovne procese, praviloma na opravila. V aktu se opi\u0161ejo vsi podatki, ki so pomembni za izvajanje dela oz. opravil ter omogo\u010dajo tudi presojo njihove zahtevnosti. Na podlagi podatkov, ki jih vsebuje sistematizacija dolo\u010dimo \u0161tevilo potrebnih delavcev, njihovo sestavo po usposobljenosti, delovne lastnosti. Na podlagi sistematizacije v org. poteka sprejemanje in razporejanje delavcev na delo ter tudi oblikovanje programov internega in eksternega usposabljanja delavcev.<\/p>\n

SKUPINA – delovna: je dolo\u010djiva, strukturirana trajna povezanost ljudi, ki imajo vloge v skladu s socialnimi normami, interesi in vrednotami, pri doseganju skupnih ciljev org. Skupina nastane ob notranji interakciji med \u010dlani; dinamika je odvisna od osebnosti \u010dlanov.<\/p>\n

SKUPINA \u2013 zna\u010dilnosti: \u010dlani razumejo kot formalnost, delajo neodvisno drug od drugega in so osredoto\u010deni nase, svoje delo jemljejo kot dodeljeno nalogo, manj izra\u017eajo mnenja, motivom drugih \u010dlanov ne zaupajo, ker ne poznajo dobro njihove naloge so previdni, stopnja medosebnega zaupanja je manj\u0161a kot v timu, nestrinjanje je zanje \u0161kodljivo, konfliktov ne re\u0161ujejo, izogibajo se soo\u010danju,<\/p>\n

SODOBNA ZN: MS niso le izvajalke negovalnih intervencij, temve\u010d s svojim delom bistveno pripomorejo k doseganju ciljev celotne org., spreminjajo se odnosi med zaposlenimi in managmentom, poudarek je na timskem delu, partnerstvu, samonadzoru, u\u010dinkovitosti, uspe\u0161nosti, ekonomi\u010dnosti, profesionalni avtonomiji.<\/p>\n

SPIRALA ZNANJA:\u00a0 4 stopnje: internalizacija (objektivno znanje iz knjig se s \u0161tudijem prenese v posameznikovo znanje), socializacija (razmi\u0161ljanje in komuniciranje o neki temi), eksternalizacija (pridobljeno znanje se dokumentira \u2013 \u010dlanki \u2013 in se ga tako prenese drugim), kombinacija (zapisano znanje se ponovno preoblikuje, se ga prika\u017ee v novi vsebini in pove\u017ee v druge kontekste).
\nSPOSOBNOST \u2013 tehni\u010dno funkcionalna je zna\u010dilna za posameznika, katerim delo predstavlja izziv, med delom se ne smejo dolgo\u010dasiti. Pri managerski sposobnosti posamezniki stremijo k napredovanju, vodenju, visoki ravni odgovornosti.<\/p>\n

SPREMEMBE \u2013 UVAJANJE: Management lahko predvideva le tiste spremembe, ki jih sam na\u010drtuje. Narediti spremembe za izbolj\u0161anje kakovosti dela pomeni narediti razliko od transakcijskega k transformacijskemu vodenju. Potrebno je izpostaviti kulturo nenehnega u\u010denja. Z uspe\u0161no spremembo v Slovenskem zdravstvu vplivajo kultura, skupine, timsko delo in transformacijsko vodenje.<\/p>\n

STILI VODENJA \u2013 nana\u0161ajo se na dolo\u010den vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela s sodelavci. Stili vodenja so: vodenje s prisilo, avtoritativni stil vodenja, o\u010detovski stil vodenja, demokrati\u010dni stil vodenja, perfekcionisti\u010dni stil vodenja in mentorski stil vodenja.<\/p>\n

STRATE\u0160KO NA\u010cRTOVANJE: opredeljuje prednosne in odlo\u010dilne smeri razvoja org., dolo\u010di namen org., filozofijo ter politiko org. in dolgoro\u010dne cilje. Pomo\u010dnica direktorja za ZN kreira politiko ZN na nivoju zavoda \u2013 vizija, poslanstvo, cilji, kadri, finan\u010dna sredstva, izobra\u017eevanje, usposabljanje.<\/p>\n

TAKTI\u010cNO NA\u010cRT.: zagotavlja doseganje etapnih ciljev na poti do uresni\u010ditev strate\u0161kih, glavne MS klinik, org. enot oblikujejo pravila, standarde, navodila za delo, na\u010drtovanje kadrovskih potreb.<\/p>\n

TIM \u2013 vodja tima: bo resni\u010dno u\u010dinkovit, \u010de bo poleg svojega poklicnega znanja izkazoval tudi lastnosti in vedenje, ki se ka\u017ee\u00a0 v: *ceniti posameznika, *inovativnosti, *nadzorovanje dela, *pro\u017enosti v slogu delovanja \u2013 vedeti kdaj ukrepati in kdaj ne, *vzpostavljanju jasnih ciljev, *izkazovanju pozornosti vsem \u010dlanom tima, *priznavanje odli\u010dnosti, odptosti za nove ideje, *ustrezni odnosi s svojim lastnim managerjem. Klju\u010dna vloga je spodbujati senergi\u010dno sodelovanje \u010dlanov, \u010dlani morajo poznati medosebno odvisnost, saj bodo org. cilje dosegle le z vzajemno pomo\u010djo.<\/p>\n

TIM \u2013 zna\u010dilnosti: \u010dlani sprejemajo soodvisnost, se zavedajo, da bodo uspeli le ob vzajemni podpori, odlo\u017eijo osebne koristi in so zavezani dogovorjenim ciljem, prispevajo k skupnemu cilju in zaupnosti, izra\u017eajo misli, stali\u0161\u010da, \u010dustva in nestrinjanje, trudijo se razumeti poglede drugih \u010dlanov, dajejo in sprejemajo podporo, konflikt vidijo kot neizogiben in kot prilo\u017enost za razvoj novih idej, sodelujejo pri odlo\u010danju in se zavzemajo za rezultate in cilje, \u010dlani tima morajo drug drugega upo\u0161tevati, drug drugemu priznavati nenadomestljivost in se med seboj poslu\u0161ati, saj tako lahko dose\u017eejo kakovostnej\u0161e medosebne odnose.<\/p>\n

TIM: skupina ljudi, ki imajo skupni cilj. Vloge v timu so porazdeljene med vse \u010dlane. Sestavljajo ga \u010dlani, ki imajo specifi\u010dna znaja in med katerimi vsak odgovarja za svoje odlo\u010ditve, te pa so podrejene skupnemu cilju v okviru dolo\u010dene naloge. V timu nih\u010de nikomur ni podrejen ali nadrejen, vsakega in vse pa povezuje delovna naloga. Medsebojni odnosi so horizontalno vzpostavljeni, temeljijo na jasni osebni in strokovni identiteti posameznika a hkrati tudi na zmo\u017enost razumevanja druga\u010dnosti vseh ostalih.<\/p>\n

TIME MANAGEMENT \u2013 upravljanje s \u010dasom \u2013 vklju\u010duje na\u010drtovanje in programiranje predvidenih dogodkov v delovnem dnevu, vklju\u010duje na\u010drtovanje predvidenih dogodkov v delovnem \u010dasu, bistveno za u\u010dinkovitost je postavljanje prioritet in delegiranje, obvladovanje motenj. Motnje: telefonski klici, preve\u010d dela naenkrat, naklju\u010dni obiskovalci, neu\u010dinkovito delegiranje, osebna neorganiziranost, sestanki, urejanje papirjev, slabo opredeljena odgovornost in pooblastila, slabo sporazumevanje.<\/p>\n

TIMSKO DELO \u2013 pomanjkljivosti: nevarnost skupnega mi\u0161ljenja in prevlade posameznega \u010dlana, prelaganje odgovornosti na gruge, pritiski za strinjanje, konkurenca med \u010dlani postaja pomembnej\u0161a od re\u0161evanja problemov, prekrivajo\u010da komunikacija \u2013 medosebni problemi se pometajo pod preprogo, delo v timu zahteva ve\u010d \u010dasa, za odlo\u010ditev so potrebni kompromisi, ki lahko odlo\u010ditve odmaknejo od optimalnih.<\/p>\n

TIMSKO DELO – prednosti: ve\u010dja motiviranost (z delovanjem v timu \u010dlani uspe\u0161neje zadovoljijo svoje osebne in skupne potrebe), kohezija odnosov (posamezniki tima so v tesni povezanosti, visoka stopnja komunikacije), sinergijski u\u010dinek (sistemati\u010dno re\u0161evanje problemov, zbiranje zlatih idej, u\u010denje na podlagi izku\u0161enj), bolj\u0161a organizacija dela (v timu se organizira delovnega procesa razvije precej vi\u0161je kot pri klasi\u010dnem konceptu org., s tem se delo obogati), tim obi\u010dajno ustvarja ve\u010dje \u0161tevilo in razli\u010dne re\u0161itve problemov, ve\u010dja kreativnost (strokovnjaki v timu z razli\u010dnim znanjem se dopolnjujejo), posameznik ni osamljen, dele\u017een podpore ostalih \u010dlanov, dele\u017een je \u010dustvene spretnosti in la\u017eje najde svojo identiteto, osebno in skupinsko zadovoljstvo ( skupna evalvacija dose\u017eenih ciljev in obenem kriti\u010dna analiza omogo\u010data re\u0161evanje nastajajo\u010dih te\u017eav, krepi samozavest)<\/p>\n

TRANSAKCIJSKO VODENJE: je sporazumevanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih in drugih ugodnostih, ki jih zaposleni u\u017eiva, \u010de dobro dela oz., \u010de opravlja delo v skladu z dogovori. To vodenje je precej podobno klasi\u010dnemu na\u010dinu vodenja, v katerem je vodja nadrejeni, ki ureja stvari tako, kot so predpisane. Je bolj uspe\u0161no v stabilnem okolju.<\/p>\n

TRANSFORMACIJSKO VODENJE: je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi zaposlene navdu\u0161evale za re\u0161evanje problemov pri delu, je vodenje z motiviranjem. Potrebujejo ga organizacije v dinami\u010dnem okolju (okolju sprememb). Ta model vodenja je usmerjen v timsko delo.<\/p>\n

U\u010cE\u010cA ORG. \u2013 RAZLIKUJE OD KLASI\u010cNE: Sistemati\u010dno re\u0161evanje te\u017eav, Sistemati\u010dno iskanje, pridobivanje in preizku\u0161anje novih znanj v praksi, U\u010denje iz lastnih, preteklih uspehov in napak, U\u010denje iz tujih izku\u0161enj, Hiter in u\u010dinkovit transfer znanja skozi organizacijo.<\/p>\n

U\u010cE\u010cA SE ORGANIZACIJA: eden od na\u010dinov za soo\u010danje org. s spremembami okolja, temelji na nenehnem izbolj\u0161evanjeu sposobnosti org. skozi osebni razvoj in permanentno u\u010denje vseh zaposlenih. U\u010de\u010de se org. so org., kjer ljudje neprestano razvijajo svoje zmo\u017enosti, da bi ustvarili rezultate, ki si jih resni\u010dno \u017eelijo, novi vzorci mi\u0161ljenja so za\u017eelena, vzpostavljena timska aspiracija. Z u\u010de\u010do se org. je zna\u010dilen integriran in prilagodljiv sistem dela. Bistvo: je zagotavljanje mo\u017enosti, da posamezniki lahko izmenjajo svoja mnenja in stali\u0161\u010da, ter zagotavljajo svojo re\u0161itev v vseh korakih u\u010denja oz. re\u0161evanje problema. U\u010de\u010da org. zahteva specifi\u010dne spremembe na podro\u010dju vodenja, managmenta in org. strukture, delegiranja mo\u010di zaposlenih, procesu komunikacije. Org. je decentralizirana, spodbuja avtonomno delo skupin, daje ve\u010djo odgovornost posameznikom in razvija mo\u010dan integriran sistem org. vrednot ter ustvarja mo\u010dno org. strukturo.<\/p>\n

U\u010cENJE V ORGANIZACIJI: individualno \u2013 u\u010denje vodij, osebja, skupinsko \u2013 u\u010denje timov, organizacijsko \u2013 u\u010denje vseh zaposlenih, temeljni cilj\u00a0 – nau\u010diti se temeljnih prvin u\u010de\u010de se org.<\/p>\n

VERTIKALNO ORG. KOMUNICIRANJE: OD ZGORAJ NAVZDOL \u2013 tradicionalna pot komuniciranja od managerja navzdol skozi vse nivoje org. strukture. Omogo\u010da prenos zahtev, navodil in informacij, ter je v pomo\u010d pri koordiniranju aktivnosti na razli\u010dnih nivojih org. hiearhije. OD SPODAJ NAVZGOR \u2013 sodobni na\u010dini vodenja vzpodbujajo osebno sodelovanje zaposlenih pri odlo\u010danju. Pomeni motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih in sporo\u010danje njihovih \u017eelj in potreb nadrejenim. Vodja zbira inf. In jih prena\u010da na naslednji vi\u0161ji nivo za uporabo in odlo\u010danje.<\/p>\n

VIZIJA: jo opredelimo kot \u017eeleno sliko oz. podobo org. v prihodnosti, kaj naj bi org. dosegla v neki to\u010dki. Vsaka vizija org. mora biti jasno, enostavno in realisti\u010dno opredeljena. Predstavljati mora izziv za zaposlene ter se osredoto\u010diti na dolo\u010den cilj in \u010das. Vizija usmerjena v prihodnost, mora biti \u010dasovni horizont zaposlenim \u0161e dovolj blizu.<\/p>\n

VODENJE IN MANAGERIRANJE \u2013 razlika: Razlika med njimo obstaja. Pri vodenju so poudarki na viziji, procesu, spremembah in prihodnosti, do\u010dim pri managementu je poudarek na organiziranju, implementaciji, kompleksnosti in sedanjosti. Management \u2013 je osredoto\u010den na usklajevanje v organizaciji in vklju\u010duje planiranje, organiziranje, kadrovanje in kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji. Management obstaja za zagotavljanje ciljev organizacije. Vodenje \u2013 je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k \u017eelenim ciljem, osredoto\u010danje na posameznika ali skupino. Vodenje je del upravljanja \u2013 mened\u017eiranja.<\/p>\n

VODENJE USPE\u0160NO IN U\u010cINKOVITO? Sama uspe\u0161nost vodenja \u0161e ne pomeni, da je vodenje u\u010dinkovito. Na primer: podrejeni sledijo svoji vodji pri izvedbi nalog, vendar to \u0161e ne pomeni, da bodo naloge tudi opravljene. \u010ce sodelavec pri opravljanju naloge vidi svoja pri\u010dakovanja in mo\u017enost osebnega uspeha, ne bo samo uspe\u0161en, temve\u010d tudi u\u010dinkovit ter bo prispeval svoj dele\u017e k uresni\u010ditvi zastavljenih ciljev.<\/p>\n

VODENJE:\u00a0 Je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja zaposlenih k \u017eelenim ciljem. Vrste: formalno vodenje – je vplivanje na ljudi, ki bi naj sledili uradnim ciljem organizacije. Formalni vodja je uradno imenovan in ima dolo\u010dena pooblastila za izvajanje in ukrepanje., Neformalno vodenje \u2013 je vplivanje na ljudi, ki bi naj sledili neuradnim ciljem organizacije. Ti cilji so lahko, ali pa tudi ne koristni interesom organizacije. Neformalni vodja ni uradno imenovan, izbere ga skupina sama. Stili vodenja: avtokratsko vodenje –\u00a0 vodja je osredoto\u010den na izvajanje nalog, uporablja mo\u010d pozicije in svojo osebno mo\u010d na avtoritativen na\u010din. Prevzema odgovornost za uresni\u010devanje ciljev in za odlo\u010danje.<\/p>\n

Je u\u010dinkovito v kriznih situacijah, ko morajo biti odlo\u010ditve hitre, skupine pod takim vodenjem opravijo ve\u010djo koli\u010dino dela, delovni pritiski pa so veliki, demokratsko vodenje – vodja ceni vrednote in sposobnosti podrejenih, podrejene motivira k izra\u017eanju idej in zastavljanju lastnih ciljev, Skupine opravijo bolj kakovostno delo, Potrebuje ve\u010d \u010dasa in je zato lahko predrago, participativno vodenje – je kompromis med aristokratskim in demokratskim na\u010dinom vodenja, Vodja predstavi svoje videnje in analizo problema in predloge za njegovo razre\u0161itev, podrejene vzpodbuja, da dajejo pripombe, izra\u017eajo mnenja in predloge, Vodja sprejema dokon\u010dne odlo\u010ditve, anarhi\u010dno vodenje – vodja se odre\u010de odgovornosti vodenja in prepusti osebje brez usmerjanja, sodelovanja in nadzora.<\/p>\n

VODJA JE ZVEST SAMEMU SEBI vodja, ki je zvest samemu sebi je avtenti\u010den vodja. Gre za vodjo, ki je samozavesten, optimisti\u010den, z miselno pro\u017enostjo in zaupanjem v odli\u010dnost doseganja skupnih ciljev s sodelavci.<\/p>\n

VODJA:\u00a0 Transformacijski vodja je uspe\u0161nej\u0161i kot transakcijski vodja. Transformacijski vodja \u2013 deluje na podlagi karizme (predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, dose\u017ee spo\u0161tovanje), inspiracije (navdihuje visoka pri\u010dakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k prizadevanjem, izra\u017ea pomembne namene na preprost na\u010din), intelektualne spodbude (razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistemati\u010dno re\u0161evanje problemov) in upo\u0161tevanja posameznika (ka\u017ee osebno zanimanje za razvoj posameznika, obravnava vsakega zaposlenega kot osebnost, ga uvaja in mu svetuje). Usmerjen je k spremembam, ustvarjanju nove vizije razvoja organizacije. Zaposleni, ki delajo z njimi so bolj zadovoljni, dosegajo ve\u010dje uspehe in bolj\u0161e delovne rezultate. Ta vodja mora uvesti tudi kadrovske spremembe (izvedba naloge). Transakcijski vodja \u2013 ne navdu\u0161uje podrejenih, ravna se po pravilih. Je posredovalec dogajanja. Deluje na podlagi nagrajevanja (pogaja se o nagradah za prizadevno delo, obljublja nagrade za uspehe, daje priznanja za dose\u017eke), vodenja z izjemami (aktivno \u2013 spremlja dogajanje, i\u0161\u010de odmike od pravil in standardov, se odlo\u010da za korektivne akcije in pasivno \u2013 v dogajanje posega le, \u010de standardi niso dose\u017eeni) in vodenja brez vajeti (odpoveduje se odgovornostim in se izogiba timskemu na\u010dinu dela).<\/p>\n

VODJA: uspe\u0161en:\u00a0 Vedenje vodje je usmerjeno k zaposlenim, Vodja je prijazen, dostopen, poslu\u0161a podrejene in jih vklju\u010di v planiranje in odlo\u010danje, Uspe\u0161en vodja je proaktiven, ima jasne cilje, je osebno organiziran, sku\u0161a biti eden od dobitnikov, je \u010dlovekoljub, je dober sodelavec in vzdr\u017euje svojo osebnost, je inteligenten in empati\u010den neuspe\u0161en: Neuspe\u0161en mened\u017eer je reaktiven, nima jasnih ciljev, osebno je neorganiziran, posku\u0161a biti edini dobitnik, je egocentri\u010den, je trmast,\u2026<\/p>\n

ZAPOSLOVANJE: FAZE PROCESA: na\u010drtovanje kadrovskih virov (napovedovanje potreb po kadrih), izbor kandidatov (iskanje najbolj\u0161ih strokovnjakov, brez diskriminacije), zaposlovanje (administrativni postopek), razvoj kadrov (usposabljanje, strokovno izpopolnjevanje, napredovanje, preme\u0161\u010danje..).<\/p>\n

ZBORNICA \u2013 ZVEZA \u2013 naloge: \u0160\u010diti in zastopa poklicne in strokovne interese medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov., Skrbi za skladno delovanje stroke zdravstvene in babi\u0161ke nege v R Sloveniji., Sprejema, obravnava, re\u0161uje in odgovarja na pobude in izkazane interese medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov., Sodeluje pri pripravi zakonov in predpisov s podro\u010dja zdravstvene in babi\u0161ke nege, zdravstvenega varstva, regulativov v zdravstveni dejavnosti., Organizira, usklajuje in usmerja strokovna in druga izobra\u017eevanja, izpopolnjevanja ter usposabljanja ter se v ta namen povezuje z ustreznimi strokovnimi institucijami., Sodeluje z ministrstvom, pristojnim za zdravje, z ministrstvoma, pristojnima za izobra\u017eevanje, s srednjimi in visokimi strokovnimi \u0161olami ter fakultetami pri na\u010drtovanju, oblikovanju, spremljanju in posodabljanju dodiplomskega in podiplomskega \u0161tudija zdravstvene in babi\u0161ke nege., Oblikuje programe pripravni\u0161tva in nadzira njihovo izvajanje., Organizira in izvaja strokovni nadzor s svetovanjem (javno pooblastilo)., Daje mnenja za izdajo dovoljenj za zasebno delo in za dodelitev koncesij., Oblikuje in sprejema dopolnitve Kodeksa medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov ter Kodeksa etike babic in babi\u010darjev ter ukrepa v primerih kr\u0161itev., Vodi register \u010dlanov in izvajalcev dejavnosti zdravstvene in babi\u0161ke nege (javno pooblastilo)., Izdaja, podalj\u0161uje in odvzema licence (javno pooblastilo).<\/p>\n

ZBORNICA \u2013 ZVEZA Je samostojna, strokovna in poklicna organizacija medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije., Sestavljena je iz regijskih dru\u0161tev in strokovnih sekcij., Strokovne sekcije ustanavlja za uresni\u010devanje strokovnih interesov., Delovanje Zbornice \u2013 Zveze je javno.<\/p>\n

ZDRAVSTVENI SVET \u2013 naloge: Obravnava in potrjuje priporo\u010dila, smernice in navodila RSK, ki vplivajo na vsebino in obseg zdravstvenega varstva, zdravstveno politiko in financiranje. Obravnava nacionalni program zdravstvenega in preventivnega zdravstvenega varstva ter zdravstvene vzgoje. Potrjuje merila za akreditacijo zdravstvenih zavodov in zasebnikov, potrjuje kazalce kakovosti. Obravnava kadrovske in delovne normative. Potrjuje merila in vodi postopek podelitve nazivov zdravstveni svetnik in vi\u0161ji zdravstveni svetnik. Obravnava spremembe vsebine \u0161tudijskih programov medicinskih fakultet in drugih zdravstvenih \u0161ol. Obravnava pobude civilne dru\u017ebe v zvezi z zdravjem in zdravstvenim varstvom prebivalstva.<\/p>\n

ZNA\u010cILNOSTI ZDRAVSTVENEGA MENED\u017dMENTA V SLOVENIJI: Hierarhi\u010dna usmerjenost, Nizka naravnanost k procesom izbolj\u0161evanja, Pomanjkljivo znanje mened\u017ementa in vodenja, Dominantnost medicine,Slabo medpoklicno sodelovanje, Ignoranca do celovitega spremljanja kakovosti, Slaba izraba \u010dlove\u0161kega kapitala v zdravstvenih organizacijah.<\/p>\n

\u017dIVLJENJSKI SLOG \u2013 pri njem si posameznik \u017eeli odnosa, ki odseva spo\u0161tovanje do osebnih in dru\u017einskih zahtev ter omogo\u010da pristno pogajanje o psiholo\u0161ki pogodbi \u2013 zaposleni predstavlja kak\u0161ne so njegove dol\u017enosti in dol\u017enosti org., to ni nikjer zapisano \u2013 enostranska pogodba.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

ABC ANALIZA: Z ABC si dolo\u010dimo zelo pomembne (A naloge), pomembne (B naloge) in najmanj pomembne (C naloge). ABC analiza nam omogo\u010da, da ne zapravljamo \u010dasa za postranske zadeve (C ) in se tako la\u017eje posvetimo \u017eivljenjsko pomembnim nalogam (A), ki jim druga\u010de praviloma namenimo premalo pozornosti. To je spretnosti, ki se je lahko nau\u010dimo, … Preberi ve\u010d o Organizacija zapiski 2012<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":336,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[985],"tags":[1729,1671],"class_list":["post-2017","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-2-letnik-organizacija-management-in-vodenje-v-zdravstvu-in-zdravstveni-negi","tag-organizacija","tag-zapiski-organizacija"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2017","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/users\/336"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2017"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2017\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2017"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2017"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2017"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}