{"id":2062,"date":"2012-07-26T19:07:59","date_gmt":"2012-07-26T18:07:59","guid":{"rendered":"http:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/?p=2062"},"modified":"2012-09-12T09:13:27","modified_gmt":"2012-09-12T08:13:27","slug":"organizacija-in-management-v-zdravstveni-negi-2012-vaja","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/organizacija-in-management-v-zdravstveni-negi-2012-vaja\/","title":{"rendered":"Organizacija in management v zdravstveni negi 2012 vaja"},"content":{"rendered":"
\n

\"\"Kaj je vodenje?<\/strong><\/p>\n

Je motiviranje in usmerjanje ljudi k zastavljenim ciljem.<\/p>\n

Organizacija zdravstvene nege v Sloveniji<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Medicinska sestra na ministrstvu za zdravje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Predstavnik\/ca zdravstvene nege v Zdravstvenem svetu<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Raz\u0161irjeni strokovni kolegij za zdravstveno nego<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zbornica zdravstvene in babi\u0161ke nege Slovenije \u2013 Zveza strokovnih dru\u0161tev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sindikat delavcev v zdravstveni negi<\/p>\n

<\/p>\n

Medicinska sestra na ministrstvu za zdravje (CNO)<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Koordinira dejavnost zdravstvene nege (pripravni\u0161tvo, strokovni izpiti, nostrifikacije…)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Informira organizacije in organe v zdravstveni negi o dogajanjih v zdravstveni politiki<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sodeluje z mednarodnimi organizacijami (SZO…)<\/p>\n

 <\/p>\n

Zdravstveni svet<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je najvi\u0161ji usklajevalni in posvetovalni organ ministra, pristojnega za zdravje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Obravnava predloge raz\u0161irjenih strokovnih kolegijev in drugih predlagateljev, kadar ti predlogi vplivajo na vsebino in obseg zdravstvenega varstva, s tem pa na zdravstveno politiko in financiranje zdravstvenega varstva. Kadar predlagatelji novih zdravstvenih programov in storitev niso RSK, mora predlagatelj pridobiti mnenje ustreznega RSK.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 se oblikuje pri Ministrstvu za zdravje iz predstavnikov zdravstvene stroke (medicina, farmacija, zdravstvena nega), zdravstvena ekonomika, organizacije zdravstvenega varstva.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kandidata zdravstvene nege predlaga Zbornica \u2013 Zveza.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vlada RS izda sklep o soglasju k imenovanju Zdravstvenega sveta za dobo pet let.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 (Pravilnik o Zdravstvenem svetu, Uradni list RS)<\/p>\n

 <\/p>\n

Zdravstveni svet – naloge<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Obravnava in potrjuje priporo\u010dila, smernice in navodila RSK, ki vplivajo na vsebino in obseg zdravstvenega varstva, zdravstveno politiko in financiranje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Obravnava nacionalni program zdravstvenega in preventivnega zdravstvenega varstva ter zdravstvene vzgoje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Potrjuje merila za akreditacijo zdravstvenih zavodov in zasebnikov, potrjuje kazalce kakovosti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Obravnava kadrovske in delovne normative.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Potrjuje merila in vodi postopek podelitve nazivov zdravstveni svetnik in vi\u0161ji zdravstveni svetnik.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Obravnava spremembe vsebine \u0161tudijskih programov medicinskih fakultet in drugih zdravstvenih \u0161ol (!!!!)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Obravnava pobude civilne dru\u017ebe v zvezi z zdravjem in zdravstvenim varstvom prebivalstva.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Raz\u0161irjeni strokovni kolegij za zdravstveno nego <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je najvi\u0161je in avtonomno strokovno telo dolo\u010dene stroke (dejavnost zdravstvene in babi\u0161ke nege), ki je pri svojih odlo\u010ditvah zavezano dose\u017ekom znanosti, strokovno preverjenim metodam in razvoju stroke.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 RSK lahko za obravnavo posameznih vpra\u0161anj ustanovi delovne skupine ali povabi k sodelovanju druge strokovnjake.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u010clane RSK za zdravstveno nego imenuje Klini\u010dni center in Zbornica \u2013 Zveza, vsak tretjino \u010dlanov, tretjino \u010dlanov pa skupaj imenujeta Visoka \u0161ola za zdravstvo v Ljubljani in Fakulteta za zdravstvene vede v Mariboru. (POPRAVEK!)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mandat \u010dlanov posameznega RSK traja 6 let, posamezni \u010dlani so lahko ve\u010dkrat imenovani.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Raz\u0161irjeni strokovni kolegij za zdravstveno nego<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vsak RSK ima predsedujo\u010dega in namestnika predsedujo\u010dega, ki ga dolo\u010dijo \u010dlani za mandat enega leta. Namestnik predsedujo\u010dega v naslednjem letu prevzame mesto predsedujo\u010dega.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Oblikovanje strokovnih smernic<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Spremljanje razvoja stroke ter zdravstvene politike in njenih ukrepov<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Spremljanje kazalcev kakovosti in predlaganje sodobnih metod<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Spremljanje kadrovskih normativov in standardov materialnih virov<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pripravljanje strokovnih stali\u0161\u010d, analiz in ocen stanj za MZ, ZZZS in druge naro\u010dnike<\/p>\n

 <\/p>\n

Zbornica – Zveza<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je samostojna, strokovna in poklicna organizacija medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sestavljena je iz regijskih dru\u0161tev in strokovnih sekcij.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Strokovne sekcije ustanavlja za uresni\u010devanje strokovnih interesov.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delovanje Zbornice \u2013 Zveze je javno.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zbornica \u2013 Zveza \u2013 naloge<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u0160\u010diti in zastopa poklicne in strokovne interese medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Skrbi za skladno delovanje stroke zdravstvene in babi\u0161ke nege v R Sloveniji.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sprejema, obravnava, re\u0161uje in odgovarja na pobude in izkazane interese medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sodeluje pri pripravi zakonov in predpisov s podro\u010dja zdravstvene in babi\u0161ke nege, zdravstvenega varstva, regulativov v zdravstveni dejavnosti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizira, usklajuje in usmerja strokovna in druga izobra\u017eevanja, izpopolnjevanja ter usposabljanja ter se v ta namen povezuje z ustreznimi strokovnimi institucijami.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sodeluje z ministrstvom, pristojnim za zdravje, z ministrstvoma, pristojnima za izobra\u017eevanje, s srednjimi in visokimi strokovnimi \u0161olami ter fakultetami pri na\u010drtovanju, oblikovanju, spremljanju in posodabljanju dodiplomskega in podiplomskega \u0161tudija zdravstvene in babi\u0161ke nege.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Oblikuje programe pripravni\u0161tva in nadzira njihovo izvajanje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizira in izvaja strokovni nadzor s svetovanjem (javno pooblastilo).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Daje mnenja za izdajo dovoljenj za zasebno delo in za dodelitev koncesij.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Oblikuje in sprejema dopolnitve Kodeksa medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov ter Kodeksa etike babic in babi\u010darjev ter ukrepa v primerih kr\u0161itev.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodi register \u010dlanov in izvajalcev dejavnosti zdravstvene in babi\u0161ke nege (javno pooblastilo).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Izdaja, podalj\u0161uje in odvzema licence (javno pooblastilo).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sindikat delavcev v zdravstveni negi<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u0160\u010diti interese svojih \u010dlanov iz ekonomskega in delovno pravnega vidika.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u010clani so: medicinske sestre, babice, zdravstveni tehniki<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kolektivna pogodba za zaposlene v zdravstveni negi<\/p>\n

 <\/p>\n

Organizacijske teorije<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 klasi\u010dna organizacijska teorija<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 humanisti\u010dna organizacijska teorija<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 moderna organizacijska teorija.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vsaka teorija temelji na prevladujo\u010dem razmi\u0161ljanju neke \u0161ole.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Elementi vsake \u0161ole imajo vpliv na sedanjo organizacijo zdravstvenih zavodov.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zdravstvene institucije so \u201cvelika industrija zdravja\u201d.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacijske teorije vplivajo tudi na zdravstveno nego:<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na vlogo in naloge medicinskih sester<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na delitev dela<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na organizacijo slu\u017ebe zdravstvene nege<\/p>\n

 <\/p>\n

Klasi\u010dna organizacijska teorija<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u0160tudij organizacij na osnovi znanstvenega pristopa.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Najbolj poznani teoretiki so:<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Henry Fayol (1841 – 1925)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Frederick Taylor (1856 – 1915)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Max Weber (1864 – 1921)<\/p>\n

 <\/p>\n

Henry Fayol (1841 – 1925)<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Postavil je temelje klasi\u010dnih managementskih funkcij: na\u010drtovanje, organiziranje, vodenje, kontroliranje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Opazoval je pomanjkljivosti vodenja na najvi\u0161ji ravni organizacijske hierarhije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zagovarjal je centralizacijo vodenja (navodila iz enega mesta).<\/p>\n

 <\/p>\n

Frederick Taylor (1856 – 1915)<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Leta 1891 je predlagal na\u010dela znanstvenega managementa, ki se nana\u0161ajo na izbolj\u0161anje individualne produktivnosti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je za\u010detnik kvantitativne \u0161ole organizacije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prou\u010deval je najni\u017eje ravni organizacijske strukture.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Funkcijo vodenja je smatral kot sistem, v katerem delav\u010devo delo usmerja 8 specializiranih vodij (nih\u010de ni specialist za vse vidike dela).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Najbolj\u0161i na\u010din opravljanja delovne naloge pomeni opredeliti, kateri gibi in v kak\u0161nem zaporedju so potrebni za izvedbo delovne naloge.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prvovrsten delavec je tisti, ki mu zaradi njegovih sposobnosti neko delo najbolj ustreza, zato je vsak delavec za dolo\u010deno delo prvovrsten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Max Weber (1864 – 1921)<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razvil je birokratski model organizacije kot idealne oblike.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zna\u010dilnosti tak\u0161ne organizacije so:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 delitev dela<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 hierarhija avtoritete<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 formalizacija organizacije<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pisani dokumenti in evidence<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 selekcija osebja in napredovanje na osnovi sposobnosti<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 jasno lo\u010devanje osebnega in organizacijskega \u017eivljenja.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zna\u010dilnosti klasi\u010dne organizacijske teorije<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 konec 19. st., za\u010detek 20. st.,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 prvi poizkusi znanstvenega in raziskovalnega pristopa k \u0161tudiju organizacije,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 temelji na idealni organizacijski strukturi, poznani kot birokratski model organizacije in na individualni produktivnosti,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 poudarja usmerjenost k nalogam in individualni visoki produktivnosti,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zagovarja ve\u010d nivojev managementa znotraj organizacije,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zagovarja rigidnost managerjev in kontrolo zaposlenih.<\/p>\n

 <\/p>\n

Vpliv klasi\u010dne organizacijske teorije na zdravstvo in <\/strong>zdravstveno nego<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ve\u010dina zdravstvenih organizacij oz. njihovo delovanje temelji na na\u010delih klasi\u010dne organizacijske teorije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zdravstvene organizacije imajo zelo specifi\u010dno verigo komuniciranja, jasne nivoje avtoritete, predpisano politiko in postopke, specifi\u010dna pravila in predpise za zaposlene.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zdravstvene organizacije poudarjajo izvajanje nalog, u\u010dinkovitost in produktivnost v izvajanju zdravstvenih storitev.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Funkcionalni in timski na\u010din obravnave pacientov (delitev dela) temeljita na klasi\u010dni organizacijski teoriji.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Medicinske sestre in drugo osebje se usposablja za izvajanje svojega dela.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Osebje v zdravstvenih organizacijah prejme za svoje delo nagrado (pla\u010da).<\/p>\n

 <\/p>\n

Humanisti\u010dna organizacijska teorija<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neoklasi\u010dna\/bihejvioristi\u010dna teorija;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 razvila se je zaradi pomanjkanja varstva za zaposlene v \u010dasu klasicizma;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 mnoge humanisti\u010dne organizacijske teorije so nastale kot posledica Hawthorne eksperimenta (\u0161tudija izvedena med leti 1927 in 1933, z raziskovalci harvardske univerze).<\/p>\n

 <\/p>\n

Hawthorne<\/strong> eksperiment (1927-1933)<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u0160tudijo je izvedel Elton Mayo (1880-1949).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u0160tudija raziskuje povezanost med pogoji dela (osvetlitev delovnega mesta) in produktivnostjo zaposlenih.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ugotovitve \u0161tudije:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pove\u010danje osvetlitve – pove\u010danje produktivnosti<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zmanj\u0161anje osvetlitve – zmanj\u0161anje produktivnosti<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 nespremenjena osvetlitev – rast produktivnosti<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zmanj\u0161evanje osvetlitve – rast produktivnosti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zaklju\u010dki eksperimenta:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 razli\u010dni psiholo\u0161ki in socialni faktorji bolj vplivajo na produktivnost kot pa fizi\u010dni pogoji za delo. To se imenuje HAWTHORNOV EFEKT.<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Posledica tega eksperimenta je bila usmeritev raziskovanja v prou\u010devanje dru\u017ebene klime v organizacijah oz. neformalne organizacijske strukture.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zna\u010dilnosti humanisti\u010dne organizacijske teorije<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Osredoto\u010da se na skupinsko produktivnost bolj kot na individualno in na faktorje, ki to pove\u010dujejo oz. jo zmanj\u0161ujejo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Poudarek je na prou\u010devanju formalnih in neformalnih organizacijskih struktur in ljudi, ki delajo v organizaciji.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Produktivnost se ne nana\u0161a le na denarne nagrade ampak tudi na psiholo\u0161ke nagrade, kot so npr. skupinsko \u010dlanstvo, ob\u010dutek pripadnosti, pohvale, zanimivo delo, mo\u017enosti strokovnega izpopolnjevanja, dobri medosebni odnosi…<\/p>\n

 <\/p>\n

Vpliv humanisti\u010dne organizacijske teorije na zdravstvo in <\/strong>zdravstveno nego<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zdravstvene organizacije morajo slediti humanisti\u010dnim na\u010delom, \u010de so v ozadju socialne potrebe zaposlenih po nedenarnih nagradah, kot je npr. otro\u0161ko varstvo, varovanje zdravja\u2026<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Medicinske sestre morajo razumeti neformalno in formalno strukturo zdravstvene organizacije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodilne medicinske sestre morajo poudarjati enotnost skupine in vzpodbujati lojalnost do dela, \u010deprav delovno okolje ni najbolj idealno.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Primarna zdravstvena nega kot na\u010din obravnave pacientov (delitev dela) temelji na humanisti\u010dni organizacijski teoriji.<\/p>\n

 <\/p>\n

Moderna organizacijska teorija<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razvoj moderne organizacijske teorije se je pri\u010del v \u0161estdesetih letih in \u0161e traja.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prou\u010dujejo jo raziskovalci razli\u010dnih disciplin.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ne glede na to katera teorija prevladuje, imajo vse enoten okvir – SISTEM.<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sistemska teorija, Maslowova teorija potreb, Herzbergova motivacijska teorija, Teorija x in y, Teorija z<\/p>\n

 <\/p>\n

Zna\u010dilnosti moderne organizacijske teorije<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razvijati se je pri\u010dela v \u0161estdesetih letih.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na organizacijo gleda kompleksno, kot dinami\u010dni, dru\u017ebeni sistem, v katerem posamezniki, strukture, kon\u010dni produkti in okolje sodelujejo pri zagotavljanju organizacijskega uspeha.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacije vidi kot dinami\u010dne odprte strukture.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Osredoto\u010da se na organizacijske procese bolj kot na strukture!!<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Poudarja povezanost vseh delov organizacije in potrebo po komunikaciji in sodelovanju med vsemi deli.<\/p>\n

 <\/p>\n

Vpliv moderne organizacijske teorije na zdravstvo in <\/strong>zdravstveno nego<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Le nekaj zdravstvenih organizacij je organiziranih z ozirom na na\u010dela moderne organizacijske teorije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u010ce delujejo v okviru sistema, so medicinske sestre direktno odgovorne za na\u010drtovanje, organiziranje, izvajanje in vrednotenje celotne zdravstvene nege.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Medicinske sestre morajo komunicirati tudi z dru\u017ebo (okoljem) in ji predstaviti kaj medicinske sestre sploh so, kaj delajo, koliko stanejo in zakaj pacienti potrebujejo njihove storitve.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Medicinske sestre morajo poznati na\u010dine sodelovanja za doseganje ciljev organizacije.<\/p>\n

 <\/p>\n

Organizacija kot sistem<\/strong> <\/strong><\/p>\n

SISTEM<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sestav, ureditev, red, ustroj, na\u010drt;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 skupek na\u010del kot temelj kake vede (filozofski sistem);<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 povezanost sestavin v enotno delovanje (\u017eiv\u010dni sistem-\u017eiv\u010devje, prebavni sistem-prebavila);<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 oblika, na\u010din ustroja, organiziranje ne\u010desa (volilni sistem).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 (iz slovarja tujk)<\/p>\n

 <\/p>\n

Definicije sistema<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sistem je mno\u017eica povezanih, delujo\u010dih elementov (Lange,1969).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sistem je kompleks elementov, ki se nahajajo v medsebojni povezanosti (Bertalanffy, 1950).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 S sistemom razumemo mno\u017eico elementov v dolo\u010denih medsebojnih povezavah, ki temelje na dolo\u010denih zakonih in principih (Kukule\u010da, 1973).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sistem je mno\u017eica med seboj povezanih elementov v delujo\u010do celoto v svojem okolju.<\/em><\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sistem je lahko vse kar nas obkro\u017ea, od slehernega atoma, pa do vesolja, od najpreprostej\u0161e enoceli\u010dne \u017eivali, pa do homo sapiensa, od dru\u017eine mravelj, pa \u00a0do najsodobnej\u0161ih \u010dlovekovih dose\u017ekov: \u00a0materialnih ali abstraktnih, tehni\u010dnih ali \u00a0dru\u017ebenih.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zna\u010dilnosti sistemov<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Elementi <\/strong>so najmanj\u0161e enote sistema, ki jih ne moremo in\/ali no\u010demo naprej deliti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mo\u017een je razli\u010den razpored in razvr\u0161\u010danje elementov znotraj sistema.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Elementi sistema se lahko zdru\u017eujejo v podsisteme.<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Okolje sistema<\/strong> dolo\u010dajo elementi, ki ne pripadajo obravnavanemu sistemu.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Okolje na razne na\u010dine vpliva na obna\u0161anje in delovanje sistema, prav tako kot sistem vpliva nazaj na svoje okolje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Meja sistema<\/strong> lo\u010duje elemente, ki pripadajo obravnavanemu sistemu od elementov, ki pripadajo okolju sistema.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vrste sistemov<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Odprti sistem<\/strong> z okoljem izmenjuje materijo, energijo in informacije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zaprti sistem<\/strong> z okoljem ne izmenjuje ni\u010desar. Tak sistem je sam sebi zadosten.<\/p>\n

Vplivi na sistem <\/strong><\/p>\n

Vplivi na sistem so lahko:<\/p>\n<\/div>\n


\n<\/strong><\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pozitivni<\/strong> (sistem dosega svoje cilje)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 negativni<\/strong> (motnje).<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

Z ozirom na vrste vplivov so lahko sistemi:<\/p>\n<\/div>\n


\n<\/strong><\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 stabilni<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 nestabilni<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

Vrste sistemov z ozirom na vplive<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sistem je stabilen<\/strong>, \u010de nanj ne delujejo motnje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sistem je nestabilen<\/strong>, \u010de nanj delujejo motnje.<\/p>\n

 <\/p>\n

Organizacija kot sistem<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Za organizacijo je pomembno, da deluje kot odprt sistem. Za doseganje kakr\u0161nega koli cilja potrebuje iz okolja vsaj informacije in finan\u010dna sredstva.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Njihova uspe\u0161nost je odvisna od interakcij z okoljem.<\/p>\n

 <\/p>\n

Organizacijska struktura \u2013 organigram (organizacijska shema)<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organigram<\/strong> (organisation chart) je grafi\u010dna ponazoritev organizacije iz vidika njenega ustroja (strukture), v kateri je predstavljena hierarhi\u010dna razmestitev organizacijskih enot in posameznikov v organizaciji.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Organizacijska struktura \u2013 organigram (organizacijska shema)<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Iz organizacijske sheme je razvidno, kdo je komu nadrejen in kdo komu podrejen, kot tudi, na kateri organizacijski ravni se kateri oddelek nahaja.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u0160TABNO-LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je svetovalnega karakterja. Gre za odnos ali povezavo med direktorjem in \u0161tabnim organom (finan\u010dni svetovalec, pomo\u010dnik direktorja za podro\u010dje zdravstvene nege…).<\/p>\n

 <\/p>\n

FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Oddelki in slu\u017ebe so porazdeljeni v skupine \u00a0glede na osnovne funkcije podjetja. Funkcije v podjetju so odvisne od ciljev, ki jih \u017eeli podjetje dose\u010di.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 funkcije: marketing, prodaja, nabava, raziskovanje in razvoj, proizvodnja, ra\u010dunovodstvo, kadrovanje; dekanat, ra\u010dunovodstvo, referat za \u0161tudentske zadeva, knji\u017enica, in\u0161tituti….)<\/p>\n


\n<\/strong>PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Projekt je posebna na\u010drtovana naloga, ki jo je potrebno izvr\u0161iti v nekem dolo\u010denem \u010dasu. Naloga se obi\u010dajno ne ponavlja ali pa se ne ponavlja v enaki obliki (izgradnja hidrocentrale, snemanje filma, priprava in izvedba olimpijskih iger, izvedba znanstvene konference, \u0161tudentske konference, seminarja…)<\/p>\n

 <\/p>\n

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PO MINTZBERGU<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacijska struktura je sestavljena iz petih splo\u0161nih elementov: strate\u0161ki vrh, srednja linija, operativno jedro, tehnostruktura, \u0161tab za podporo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Strate\u0161ki vrh – v njem se nahaja direktor, upravni odbor, pomo\u010dniki direktorja, kolegij direktorjev, \u0161tab direktorjev…Strate\u0161ki vrh dejansko vodi podjetje, sprejema najva\u017enej\u0161e odlo\u010ditve in daje podjetju splo\u0161ne usmeritve.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Operativno jedro – njegovi \u010dlani izvajajo naloge, pretvarjajo input v output.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Srednja linija – povezuje strate\u0161ki vrh in vodje na najni\u017eji ravni v slu\u017ebah operativnega jedra.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tehnostruktura – predpisuje metode in na\u010dine dela v operativnem jedru, kar je dejansko standardizacije dela.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u0160tab za podporo – to je vrsta slu\u017eb, ki podpirajo funkcioniranje kompletne organizacije (pravna slu\u017eba, kadrovski oddelek, kuhinja za paciente in osebja v bolnici, telefonska centrala…)<\/p>\n

 <\/p>\n

Elementi organizacijske strukture<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kompleksnost<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Formalizacija<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Centralizacija<\/p>\n

<\/em><\/strong><\/p>\n

Kompleksnost<\/em><\/strong>, s katero opi\u0161emo vertikalno in horizontalno organizacijo, ki pomeni definiranje funkcij, oddelkov in slu\u017eb. Na ta na\u010din se definira delitev dela, dobimo \u0161tevilo organizacijskih ravni, kakor tudi \u0161irino organizacije. Predstavlja razvitost organizacije v \u0161irino in vi\u0161ino.<\/p>\n

Formalizacija<\/em><\/strong> opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali opravljanja nekega dela. Izvajamo jo s pomo\u010djo organizacijskih predpisov in razli\u010dnih navodil.<\/p>\n

Centralizacija<\/em><\/strong> opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odlo\u010ditev.<\/p>\n

 <\/p>\n

Delovanje organizacije<\/strong> <\/strong><\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kot mehanizem<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kot organizem<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

 <\/p>\n

ORGANIZACIJA KOT <\/strong>MEHANIZEM<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vsaka organizacija je sestavljena iz mnogih \u00a0delov, prav tako kot kak\u0161en mehanizem. \u00a0Kot so elementi mehanizma sestavljeni po \u00a0to\u010dno definiranem redu, po neki vnaprej \u00a0dolo\u010deni strukturi, tako je organizacija sestavljena po enakem principu. Tak\u0161na \u00a0organizacija bi morala funkcionirati popolno.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zna\u010dilnosti:<\/em><\/strong> trdna, \u010dvrsta, stabilna, neelasti\u010dna, neprilagodljiva, avtokratsko vodenje.<\/p>\n

 <\/p>\n

ORGANIZACIJA KOT ORGANIZEM <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacija se primerja s \u010dlove\u0161kim \u00a0organizmom, ki funkcionira biolo\u0161ko \u00a0popolno in usklajeno. Elementi te organizacije so kakor organi \u010dlove\u0161kega telesa, ki avtomati\u010dno funkcionirajo, na prvi pogled skoraj medsebojno neodvisno. Vendar je to funkcioniranje pod popolno kontrolo in koordinacijo mo\u017eganov in \u017eiv\u010dnega sistema.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zna\u010dilnosti: organizacija sama odlo\u010da o svojih ciljih, o na\u010dinih kako jih bo dosegla in s kak\u0161nimi sredstvi; temelj organizacije je v odnosih med ljudmi; ve\u010dja demokrati\u010dnost in fleksibilnost.<\/p>\n

 <\/p>\n

Dejavnost zdravstvene nege kot organizacijska enota v zavodu <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Namen sodobno organizirane dejavnosti zdravstvene nege in oskrbe je zagotoviti najvi\u0161jo mo\u017eno kakovost delovanja zdravstvene nege in oskrbe.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Dejavnost zdravstvene nege in oskrbe je funkcionalno povezana z vsemi dejavnostmi zavoda in predstavlja nelo\u010dljivi del celotnega procesa zdravstvene obravnave pacientov.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Dejavnost zdravstvene nege \u2013 cilji organiziranja<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 da je vsak pacient obravnavan tako, da je \u010dimprej dose\u017eena njegova neodvisnost pri opravljanju osnovnih \u017eivljenjskih aktivnosti; da so zadovoljene vse njegove psihi\u010dne, fizi\u010dne, socialne in duhovne potrebe; da je obravnavan sistemati\u010dno in na\u010drtovano po procesni metodi dela; da so vse faze dela dokumentirane;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 da zagotovimo kontinuiteto obravnave pacienta v zdravstveni negi v zavodu in izven njega;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 da se finan\u010dna sredstva, namenjena za potrebe dejavnosti zdravstvene nege in oskrbe, \u010dimbolj racionalno in u\u010dinkovito razporejajo;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 da se kadri za zdravstveno nego in oskrbo razporejajo glede na potrebe in zahteve pacienta po zdravstveni negi;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 da je pacient zadovoljen z zdravstveno nego in z odnosom vseh \u010dlanov negovalnega tima;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 da se kader v zdravstveni negi glede na zna\u010daj svojih nalog povezuje s svojci pacienta in z drugimi, zanj pomembnimi osebami;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 da so zadovoljene osebne in profesionalne potrebe izvajalcev zdravstvene nege.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Dejavnost zdravstvene nege \u2013 podro\u010dja delovanja<\/strong> <\/strong><\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pedago\u0161ko podro\u010dje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kadrovsko podro\u010dje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Podro\u010dje razvoja in kakovosti<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Higiensko epidemiolo\u0161ko podro\u010dje<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

 <\/p>\n

Naloge na pedago\u0161kem podro\u010dju<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 organiziranje,vodenje in izvajanje izobra\u017eevanja, strokovnega izpopolnjevanja in usposabljanja;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 organiziranje, vodenje, izvajanje in nadziranje mentorstva pripravnikov, \u0161tudentov in dijakov;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 organiziranje in izvajanje zdravstvene vzgoje.<\/p>\n

 <\/p>\n

Naloge na kadrovskem podro\u010dju<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pridobivanje in izbor kadrov,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 uvajanje v delo,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na\u010drtovanje funkcionalnega izobra\u017eevanja,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ugotavljanje delovnih obremenitev\u00a0 zaposlenih in zadovoljstva z delom,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 motiviranje kadra za delo,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ugotavljanje delovnih pogojev,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 spremljanje in razre\u0161evanje problematike zaposlenih.<\/p>\n

 <\/p>\n

Naloge na podro\u010dju razvoja in kakovosti<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 oblikovanje standardov intervencij zdravstvene nege,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 oblikovanje in uvajanje metod za zagotavljanje kakovosti dela,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zagotavljanje in izbolj\u0161evanje kakovosti ter nadzor,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 merjenje zadovoljstva pacientov in zaposlenih.<\/p>\n

 <\/p>\n

Naloge na higiensko epidemiolo\u0161kem podro\u010dju<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zagotavljanje splo\u0161nih sanitarno-higienskih pogojev pacientovega okolja<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na\u010drtovanje procesov za prepre\u010devanje in obvladovanje oku\u017eb<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nadzor nad \u010distimi in ne\u010distimi potmi predmetov, materialov in ljudi<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nadzor nad odstranjevanjem kontaminiranih materialov in organiziranje prevoza<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nadzor nad procesi \u010di\u0161\u010denja in razku\u017eevanja, sterilizacije<\/p>\n

 <\/p>\n

Naloge na higiensko epidemiolo\u0161kem podro\u010dju<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nadzor nad osebno higieno zaposlenih<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prepre\u010devanje oku\u017eb zaposlenih v skladu z oceno tveganja delovnega mesta<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Priprava kriterijev za izbor higienskih pripomo\u010dkov in opreme<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sodelovanje pri analizi epidemiolo\u0161kih podatkov<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Organizacijsko spreminjanje<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacija se odziva na spremembe, ki nastajajo v okolju, ali v njej sami.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ugodne spremembe so tiste, ki podpirajo u\u010dinkovito in uspe\u0161no delovanje organizacije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neugodne spremembe so tiste, ki jih povzro\u010dajo tekmeci, konkurenti in nasprotniki organizacije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Spremembe so potrebne, ko je organizacija na vrhu svojega uspe\u0161nega delovanja.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Management lahko predvideva le tiste spremembe, ki jih sam na\u010drtuje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Te\u017eje je predvideti spremembe iz okolja.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ker sprememba prekine obstoje\u010de stanje, se pri\u010dakuje odpor.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nivo odpora je odvisen od vrste spremembe.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tehnolo\u0161ke spremembe<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Socialne spremembe<\/p>\n

 <\/p>\n

Klasi\u010dna teorija organizacijskega spreminjanja Kurta Lewina<\/strong> <\/strong><\/p>\n

Tri faze:<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Faza odmrznitve<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Faza ukrepanja<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Faza zamrznitve<\/p>\n

 <\/p>\n

Organizacija kot socialni sistem<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacija je skupina ljudi, ki \u017eele dose\u010di cilje, ki jih kot posamezniki ne morejo dose\u010di. Med ljudmi prihaja do povezovanja in usklajevanja (ljudi in njihovih aktivnosti). Za dosego ciljev uporabljajo razli\u010dne vire (resurse \u2013 material, delovna sredstva, finance, informacije…).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Z organizacijo se definirajo njihovi medsebojni odnosi, na\u010din sodelovanja in koordiniranja akcij, kakor tudi vse naloge in odgovornosti posameznih \u010dlenov, da bi se dosegli zastavljeni cilji ob maksimalni u\u010dinkovitosti celega sistema.<\/p>\n

<\/p>\n

Kadrovanje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je integralni del managementskega procesa. Danes je kadrovanje definirano \u0161ir\u0161e kot le zaposlovanje kadrov.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 S procesom kadrovanja sku\u0161amo najti prave ljudi, za pravo delo, ob pravem \u010dasu.<\/p>\n

 <\/p>\n

Proces zaposlovanja<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Se sestoji iz naslednjih faz:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na\u010drtovanje kadrovskih virov<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 izbor kadrov<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zaposlovanje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 razvoj kadrov<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na\u010drtovanje<\/span><\/em> kadrovskih virov je napovedovanje potreb organizacije po kadrih.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Izbor kadrov<\/span><\/em><\/strong> – potrebno je najti najbolj\u0161e strokovnjake, pri \u010demer se moramo izogniti diskriminaciji.<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 razpis<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 prijava<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vabljenje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 razgovor-strukturiran, test, zdravni\u0161ki pregled, priporo\u010dilo<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ocenjevanje, odlo\u010danje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 izbor<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zaposlovanje<\/span><\/em><\/strong> je administrativni postopek<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razvoj kadrov<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 usposabljanje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kontinuirano strokovno izpopolnjevanje (dovoljenje za delo \u2013 licenca)<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 karierni razvoj<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 napredovanje, nazadovanje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 preme\u0161\u010danje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 odpu\u0161\u010danje<\/p>\n

 <\/p>\n

Strokovno izpopolnjevanje<\/strong> <\/strong><\/p>\n

Obsega stalno, neprekinjeno in sistemati\u010dno pridobivanje, raz\u0161irjanje in poglabljanje teoreti\u010dnih in prakti\u010dnih znanj delavca, potrebnih za uspe\u0161no opravljanje poklicnih dejavnosti (kompetence) in nalog, glede na vrsto dela, ki ga opravlja<\/p>\n

(Pravilnik o strokovnem izpopolnjevanju zdravstvenih delavcev in zdravstvenih sodelavcev, 2006, 2.\u010dl)<\/p>\n

 <\/p>\n

Vrste strokovnega izpopolnjevanja<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 S prakti\u010dnim delom na drugih delovnih mestih v zdravstvenem zavodu, pri zasebnem zdravstvenem delavcu in v drugih zavodih, kjer lahko pridobijo nova znanja in spretnosti oziroma lahko raz\u0161irijo in poglobijo svoje strokovno znanje;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 S pridobivanjem znanj in spretnosti v razli\u010dnih organiziranih oblikah doma ali v tujini (te\u010daj, seminar, kongres, simpozij, u\u010dna delavnica, strokovno sre\u010danje)<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Strokovno izpopolnjevanje<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delavci z univerzitetno in visoko strokovno izobrazbo \u2013 10 dni \/ leto<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delavci z vi\u0161jo strokovno izobrazbo \u2013 7 dni \/ leto<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delavci s srednjo strokovno izobrazbo \u2013 5 dni \/ leto<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Dol\u017enost delavca ali delodajalca?!?!<\/p>\n

 <\/p>\n

Vrste u\u010denja v organizaciji<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Individualno u\u010denje (u\u010denje vodij, u\u010denje osebja)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Skupinsko u\u010denje (u\u010denje timov)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacijsko u\u010denje (u\u010denje vseh zaposlenih)<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 temeljni cilj: nau\u010diti se temeljnih prvin u\u010de\u010de se organizacije<\/p>\n

 <\/p>\n

Spirala znanja<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vsebuje \u0161tiri stopnje:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Internalizacija<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Socializacija<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Eksternalizacija<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kombinacija<\/p>\n

 <\/p>\n

Spirala znanja – internalizacija<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Teoreti\u010dno znanje zapisano v knjigi (objektivno znanje) se s \u0161tudijem in prakso prenese v posameznikovo znanje (subjektivno znanje)<\/p>\n

 <\/p>\n

Spirala znanja – socializacija<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 O temi razmi\u0161ljamo in o njej komuniciramo. Komunikacija je lahko razpravljanje, strokovno posvetovanje.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Spirala znanja – eksternalizacija<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pridobljeno znanje dokumentiramo in zapi\u0161emo (strokovna revija, \u010dasopis), ga prenesemo drugim (referat na strokovnem izpopolnjevanju)<\/p>\n

 <\/p>\n

Spirala znanja – kombinacija<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zapisano znanje ponovno preoblikujemo, ga prika\u017eemo v novi vsebini in pove\u017eemo v druge kontekste<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Spirala znanja – primer<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Medicinska sestra prebere \u010dlanek v Obzorniku zdravstvene nege, s \u010dimer\u00a0 pridobi novo znanje (internalizacija na ravni posameznika)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 O tem razmi\u0161lja in razpravlja s sodelavcem (socializacija)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Novo pridobljeno znanje predstavi vsem zaposlenim (eksternalizacija na nivoju zavoda), ali kot referat na strokovnem sre\u010danju<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Novo pridobljeno znanje preoblikuje in uporabi v drugem kontekstu (kombinacija)<\/p>\n

 <\/p>\n

Karierni razvoj<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Karierni razvoj ali karierna mobilnost medicinskih sester je definirana kot prehajanje medicinskih sester na zahtevnej\u0161i nivo delovanja, na razli\u010dna podro\u010dja zdravstvene nege ali na polo\u017eaje, torej po vertikalni in horizontalni poti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kariero lahko gradimo na vzpenjanju po vodstveni lestvici ali pa s specializacijo na posameznem strokovnem podro\u010dju.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Karierni razvoj medicinskih sester je potrebno spodbujati s sistemati\u010dnim izobra\u017eevanjem in kariernimi sistemi, ki omogo\u010dajo medicinskim sestram prehajanje iz ene kategorije v drugo, z enega polo\u017eaja na drugi znotraj in izven sistema zdravstvenega varstva.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Za svojo poklicno pot, za svojo kariero smo vse bolj odgovorni sami in ne ve\u010d na\u0161 delodajalec.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mentorstvo<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mentorstvo je oblika ”prenosa kompetenc”, poznavanj, izku\u0161enj in poznanstev s tistih, ki te imajo na tiste, ki bi le te radi pridobili.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vodja \u2013 zaposleni, zaposleni \u2013 pripravniki, zaposleni \u2013 \u0161tudenti\/dijaki, zaposleni \u2013 zaposleni.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Spreminja se vloga u\u010ditelja in predavatelja. Ti postajajo vedno bolj mentorji in vedno manj ”u\u010ditelji”. Danes si te\u017eko predstavljamo dobro in uspe\u0161no osebje, brez u\u010dinkovite mentorske pomo\u010di.<\/p>\n

Mentor<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mentor je oseba, ki u\u010di, vodi, pomaga in svetuje mlaj\u0161im medicinskim sestram pri njihovem profesionalnem razvoju.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mentor mora imeti najmanj enako ali vi\u0161jo stopnjo strokovne izobrazbe, opravljen strokovni izpit in najmanj 5 let strokovnih izku\u0161enj na podro\u010dju zdravstvene nege.<\/p>\n

 <\/p>\n

Naloge mentorja<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Skrbi za dosledno izvajanje usposabljanja (pripravni\u0161tva)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Usposablja, uvaja v delo, daje navodila in nasvete<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vzpodbuja za sodelovanje na strokovnih sre\u010danjih<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nadzira usposobljenost<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Obravnava in analizira posamezna prakti\u010dna vpra\u0161anja<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Skrbi za pravilno uporabo delovnih sredstev in za upo\u0161tevanje predpisov o varstvu pri delu<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Opozarja na kodeks etike<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sodeluje pri preizku\u0161anju prakti\u010dnega znanja in usposobljenosti<\/p>\n

 <\/p>\n

Faze mentorskega procesa<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pravilna izbira mentorjev,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 njihovo izobra\u017eevanje,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 uvedba supervizorjev, ki bedijo nad mentorji in njihovim delom,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 premi\u0161ljeno povezovanje mentorjev in mentorcev.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Timsko delovanje<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Najuspe\u0161nej\u0161e so organizacije, ki delujejo na osnovi timsko zasnovanega dela.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodja tima je prvi med enakimi, toda najsposobnej\u0161i med strokovnjaki ali najbolj\u0161i organizator, kolikor gre za stalne time, ali najbolj\u0161i za neko dolo\u010deno situacijo, medtem ko bo za drugo situacijo to kdo drug.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zadovoljstvo <\/strong><\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Motivacija<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je zbir procesov, ki usmerjajo osebo k cilju.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je naraven proces, ki poteka v osebi in jo sili k dejavnosti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je sila, znotraj posameznika, ki vpliva na jakost in smer obna\u0161anja.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je zbujanje hotenj (motivov) \u010dloveka, da bi z delovanjem zadovoljeval svoje potrebe oziroma dosegel cilje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Skupno vsem definicijam so skupni naslednji elementi:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Proces, sila, hotenje, dejavnost, aktivnost, delovanje, obna\u0161anje, reakcija;<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Potrebe, cilji.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vsak zaposleni ima svoj nivo motivacije za doseganje organizacijskih ciljev.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodja \/ manager mora ustvariti tako delovno okolje, v katerem se lahko sre\u010dajo organizacijske in osebne potrebe. \u010ce delavci dose\u017eejo osebne cilje, so dose\u017eeni tudi organizacijski.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Motivacijske teorije pojasnjujejo tudi povezavo med delom in delovno uspe\u0161nostjo ter zadovoljstvom z delom.<\/p>\n

 <\/p>\n

Motivacijski faktorji<\/strong> <\/strong><\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zanimivo delo<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Primerno delovno okolje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mo\u017enost strokovnega usposabljanja<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mo\u017enost napredovanja<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Odnosi s sodelavci<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pla\u010da<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Priznanje za uspe\u0161nost pri delu<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Stalnost zaposlitve….<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

 <\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Motivacijska teorija<\/strong> <\/strong><\/p>\n

Maslowova teorija potreb je pomagala managerjem prepoznati, da so posamezniki kompleksna bitja z mnogimi potrebami, ki jih motivirajo v dolo\u010denem \u010dasu. Postalo je tudi jasno, da je motivacija notranja in, \u010de je potrebno pove\u010dati produktivnost, mora management pomagati zaposlenim zadovoljiti potrebe na najni\u017ejem nivoju.<\/p>\n

 <\/p>\n

Herzbergova motivacijsko higienska teorija<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Dvofaktorska teorija \u2013 higieniki , motivatorji<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Higieniki so dejavniki okolja, ki povzro\u010dajo nezadovoljstvo, \u010de niso prisotni, a ne povzro\u010dajo zadovoljstva, \u010de so prisotni \u2013 denar, polo\u017eaj, varnost, politika, delovne razmere, organizacija<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Motivatorji so potrebe, ki izvirajo neposredno iz dela in direktno spodbujajo ljudi k delu \u2013 uspeh pri delu, priznanje za dose\u017eene rezultate, odgovornost, osebni razvoj, strokovno usposabljanje, zanimivo delo.<\/p>\n

 <\/p>\n

Organizacija kot subjekt<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Bolni\u0161nica, zdravstveni dom, podjetje, in\u0161titut, zavod, dr\u017eavna institucija, \u0161ola<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Jasno dolo\u010dena struktura<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Opredeljen namen delovanja in cilji<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Za\u010drtane poti za doseganje namena in ciljev<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delitev dela<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u010cim bolj\u0161e izkori\u0161\u010danje materialnih, ekonomskih in \u010dlove\u0161kih virov za doseganje zastavljenih ciljev<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Organizacijski \u017eivljenski cikel<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je zaporedje glavnih faz razvoja organizacije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vsaka organizacija prehaja iz enega v drugi \u017eivljenjski cikel z dolo\u010deno hitrostjo.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Faze razvoja organizacije<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 faza nastajanja,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 faza rasti,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 faza diferenciranja,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 faza konsolidacije,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 faza likvidacije.<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

 <\/p>\n

Faza nastajanja<\/span><\/strong>:<\/strong> organizacija se ustanovi.<\/p>\n

Zna\u010dilnosti: v sredi\u0161\u010du pozornosti so izdelki in tr\u017ei\u0161\u010de; notranji procesi so z izjemo tehnike zanemarjeni; visoka motiviranost; neformalne komunikacije; organizacija raste.<\/p>\n

Faza rasti<\/span><\/strong>: organizacija uspe\u0161no posluje in predpi\u0161e svojo organiziranost.<\/p>\n

Zna\u010dilnosti: centralno vodstvo; formalizirani procesi na\u010drtovanja in kontrole; zanemarjene nujne inovacije za prihodnost.<\/p>\n

Faza diferenciacije:<\/span><\/strong> dinami\u010dnost razvoja se umirja.<\/p>\n

Zna\u010dilnosti: stabilna organiziranost; usmerjenost na teko\u010de poslovanje.<\/p>\n

Potrebe:<\/span><\/em><\/strong> definiranje novih ciljev<\/p>\n

poslovanja; raziskave trga.<\/p>\n

<\/span><\/strong><\/p>\n

Faza konsolidacije:<\/span><\/strong> utrjevanja.<\/p>\n

Zna\u010dilnosti: oblikovanje novih enot; nasprotje med razli\u010dnimi nivoji vodij oz. managerjev; razli\u010dni pritiski in zahteve; organizacija je vse preve\u010d zaposlena \u00a0sama s seboj.<\/p>\n

Potrebe:<\/span><\/em><\/strong> informacijske<\/p>\n

 <\/p>\n

Faza likvidacije:<\/span><\/strong> je krizna faza; ogro\u017een je nadaljnji obstoj organizacije.<\/p>\n

Potrebe:<\/span><\/em><\/strong> inovativnost; motivacija; vizija.<\/p>\n

 <\/p>\n

ORGANIZACIJSKA USPE\u0160NOST<\/strong>
\nefektivnost \/ effectiveness (angl)<\/p>\n

Je razmerje med izidi in zastavljenimi cilji organizacije v izbranem \u010dasovnem obdobju ter pove, ali opravlja organizacija pravo dejavnost za doseganje ciljev, ali dela prav po zunanjih merilih.<\/p>\n

Kriteriji so lahko kvantitativni<\/span><\/em><\/strong> – produktivnost, ekonomi\u010dnost, u\u010dinkovitost, profit, nesre\u010de pri delu, izobrazba… ali kvalitativni<\/span><\/em><\/strong> – fleksibilnost organizacije, zadovoljstvo zaposlenih, kakovost proizvodov, konflikti…<\/p>\n

 <\/p>\n

ORGANIZACIJSKA U\u010cINKOVITOST<\/strong><\/p>\n

efficiency (angl) – EFIKASNOST<\/p>\n

Je razmerje izidov delovanja organizacije in vlo\u017ekov, ki jih prejema ter pove, ali dela organizacija prav po notranjih merilih.<\/p>\n

Efikasnost – u\u010dinkovitost<\/em><\/strong> se izrazi v nizu kvantitativnih kazalcev<\/em><\/strong>, torej merljivih koli\u010din, kot so npr. produktivnost, rentabilnost, \u00a0ekonomi\u010dnost…<\/p>\n

Veliko \u0161tevilo kazalcev ima finan\u010dni pomen, v bistvu pa so to splo\u0161ni kazalci o poslovanju podjetja.<\/p>\n

Podjetje, katerega kazalci u\u010dinkovitosti so slabi, ne more biti uspe\u0161no.<\/p>\n

 <\/p>\n

ORGANIZACIJSKA KULTURA<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacijska kultura:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je zdru\u017eevalna sila v organizaciji;<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je skupna filozofija \u010dlanov organizacije;<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je to, v kar skupno verjamejo \u010dlani organizacije;<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je tisto, kar resni\u010dno omogo\u010da razumeti bistvo in du\u0161o organizacije;<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacijska kultura je sistem mi\u0161ljenja in na\u010dina razmi\u0161ljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacijske kulture se moramo nau\u010diti in jo sprejeti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacijsko kulturo moramo \u0161iriti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je kombinacija vrednot, norm, vedenja, obi\u010dajev in obredov, na\u010dina komunikacije znotraj organizacije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vrednote<\/span><\/em><\/strong> so merila posameznika za presojanje katero ravnanje je pravilno in katero napa\u010dno.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vrednote odkrijemo, \u010de se vpra\u0161amo, zakaj delajo \u010dlani to, kar delajo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vrednote so npr. zadovoljstvo, kakovost proizvodov in storitev, dobi\u010dek, odnos do pacientov in sodelavcev\u2026.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Norme <\/span><\/em><\/strong>so kolektivna pravila delovanja.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neupo\u0161tevanje norm je povezano s sankcijami. Te so lahko ukazi, zapovedi, prepovedi, usmeritve, priporo\u010dila, nasveti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Za organizacijsko kulturo so norme same po sebi manj zanimive, bolj je pomemben na\u010din, kako se v \u017eivljenju uveljavljajo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tipi\u010dni obrazci vedenja<\/span><\/em><\/strong> so zna\u010dilni za obna\u0161anje posameznih skupin in tako se skupine razlikujejo druga od druge.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ameri\u010dani se npr. naslavljajo z imeni, Nemci pa s priimkom in naslovom.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vzorniki<\/span><\/em><\/strong> so uspe\u0161ni \u010dlani organizacije, katerih delovanje je bilo za organizacijo izjemno koristno.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u201cheroji\u201d motivirajo zaposlene, slu\u017eijo kot primer dobrega, predstavljajo organizacijo navzven.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Obi\u010daji in obredi<\/span><\/em><\/strong> – razli\u010dne proslave organizacijskih obletnic, na\u010din obele\u017eevanja posameznih ve\u010djih uspehov, dogodkov..<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Komunikacije<\/span><\/em><\/strong> so \u201c\u017eiv\u010dni\u201d sistem organizacije, so torej klju\u010dnega pomena za njeno funkcioniranje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razlikujemo formalni in neformalni na\u010din komuniciranja. \u201c\u010den\u010de\u201d<\/p>\n

 <\/p>\n

ORGANIZACIJSKO KOMUNICIRANJE<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Komuniciranje je prenos informacij in njenega pomena od ene do druge osebe. Je dru\u017ebeni proces, ki vklju\u010duje komuniciranje posameznika s posameznikom ali posameznika s skupino.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Poteka v vseh fazah managementskega procesa. Organizacijsko komuniciranje je lahko managementska funkcija.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacijsko komuniciranje mora biti sistemati\u010dno, kontinuirano in v celoti integrirano v organizacijsko strukturo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Medicinske sestre komunicirajo s pacienti, kolegi, nadrejenimi in podrejenimi.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Komuniciranje poteka v obliki verige, Y, kolesa, kroga…<\/p>\n

 <\/p>\n

Elementi komunikacijskega procesa<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 po\u0161iljatelj<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kodiranje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kanal (medij)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 prejemnik<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 dekodiranje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 povratna informacija<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 SPORO\u010cILO<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

 <\/p>\n

Elementi komunikacijskega procesa<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Po\u0161iljatelj je vir informacij in pobudnik komunikacijskega procesa<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kodiranje pomeni pretvoriti misel v simbolno obliko – kodo (glas, \u010drka, mimika) tako, da bo predvidenemu prejemniku sporo\u010dilo razumljivo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kanal (medij) je pot, po kateri poteka sporo\u010dilo od po\u0161iljatelja do prejemnika.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 telefon, pismo, ra\u010dunalnik, fotografija, plakat\u2026<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vsak medij ima prednosti in pomankljivosti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 telefoniranje je npr. hitra in enostavna pot za prenos verbalnega sporo\u010dila, ni pa mo\u017ena neverbalna povratna informacija.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prejemnik je oseba, ki sprejema sporo\u010dilo po\u0161iljatelja.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Dekodiranje sporo\u010dila je kriti\u010dna stopnja komunikacijskega procesa. Dekodiranje bo uspe\u0161no, \u010de prejemnik pozna jezik in terminologijo, ki je bila uporabljena za kodiranje sporo\u010dila.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Povratna informacija je lahko verbalna ali neverbalna in poteka od prejemnika do po\u0161iljatelja. Brez povratne informacije po\u0161iljatelj ne bo vedel ali je bilo njegovo sporo\u010dilo ustrezno razumljeno.<\/p>\n

 <\/p>\n

Informacijska zmogljivost kanalov<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je koli\u010dina informacij, ki jo je mogo\u010de prena\u0161ati po komunikacijskem kanalu.<\/p>\n

 <\/p>\n

Informacijska zmogljivost kanalov<\/p>\n

\n

Informacijski\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Informacijska<\/p>\n

kanal\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zmogljivost<\/p>\n

————————————————————————–<\/p>\n

osebni razgovor\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 najve\u010dja<\/p>\n

telefonski razgovor\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 velika<\/p>\n

pisna sporo\u010dila\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 srednja<\/p>\n

splo\u0161ni pisani dokumenti\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 majhna<\/p>\n

\u0161tevil\u010dna poro\u010dila \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 najmanj\u0161a<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

Organizacijsko komuniciranje<\/strong><\/p>\n

Organizacijsko komuniciranje zavisi od managerjeve pozicije v organizacijski hierarhiji. Manager porabi ve\u010d kot 80% svojega \u010dasa za komuniciranje. 16% tega \u010dasa odpade na branje, 9% na pisanje, 30% na govorjenje in 45% na poslu\u0161anje. Ker 75% \u010dasa porabi za govorjenje in poslu\u0161anje je jasno, da mora odli\u010dno obvladati medosebno komuniciranje.<\/p>\n

 <\/p>\n

Komunikacijske ovire<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ovire v komunikacijskem procesu<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 fizi\u010dne ovire<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pomenske ovire<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 psihosocialne ovire<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

 <\/p>\n

Ovire v komunikacijskem procesu<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ovire po\u0161iljatelja (\u010de po\u0161ilja nenavadne nove ideje, slaba organizacija sporo\u010dila, prehitro govorjenje..)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ovire kodiranja (slovensko govore\u010di \u0161tudentje ne bodo razumeli vsebine predavanj angle\u0161ko govore\u010dega u\u010ditelja, uporaba \u017eargona..)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ovire medijev (okvara telefona, izgubljeno pismo, raztrgana fotografija\u2026)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ovire dekodiranja (starej\u0161i ne bo razumel mlaj\u0161ega)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ovire prejemnika (oseba, ki je prezaposlena npr. s pripravo poro\u010dila, bo vpra\u0161ala svojega sogovornika, kaj je mislil s prej\u0161njim stavkom) -SLI\u0160ATI!<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Hrup ni sestavni del komunikacijskega procesa, vendar lahko vpliva na enega ali vse elemente. Hrup je motnja normalnega poteka razumevanja sporo\u010dila od ene do druge osebe. Razumevanje se zmanj\u0161a, \u010de hrup naraste.<\/p>\n

 <\/p>\n

Fizi\u010dne ovire<\/strong><\/p>\n

Fizi\u010dne ovire blokirajo u\u010dinkovitost komuniciranja (nau\u0161niki, razdalja, stena\u2026)<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Pomenske ovire<\/strong><\/p>\n

Pomenske ovire so ovire v razumevanju pomena neke besede (nejasno sporo\u010dilo, ista beseda ima za razli\u010dne ljudi razli\u010den pomen\u2026)<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Psihosocialne ovire<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Psihosocialne ovire so verjetno glavna ovira komuniciranja (spol, kultura, okolje\u2026)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Spol<\/span><\/strong> je pomemben faktor v organizacijski komunikaciji. Zdravstveni sistem \u017ee zgodovinsko zahteva komunikacijo med mo\u0161kimi v nadrejeni medicinski stroki in prevladujo\u010dimi \u017eenskami v stroki zdravstvene nege. Mo\u0161ka vloga je bila v preteklosti na splo\u0161no priznana kot aktivna in nujna, med tem ko \u017eenska je bila pasivna in ustre\u017eljiva.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Komunikacija med zdravnikom in medicinsko sestro zato \u017ee tradicionalno pomeni komunikacijo med nadrejenim in podrejenim.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u017denske imajo razli\u010den na\u010din govorjenja – postavljajo ve\u010d vpra\u0161anj, njihov besedni zaklad je obse\u017enej\u0161i.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kultura <\/span><\/strong>je nau\u010den vzorec prepri\u010danj, navad, norm, vrednot\u2026med skupino ljudi.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Komunikacija z ljudmi razli\u010dnih kultur, ki imajo razli\u010dne navade, obna\u0161anje in vrednote, mora biti spo\u0161tljiva in strpna. Ljudi ne smemo ocenjevati in jih ne soditi, \u010de prihajajo iz druge kulture.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Transkulturna zdravstvena nega.<\/p>\n

 <\/p>\n

Organizacijsko komuniciranje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na komunikacijo vpliva tudi formalna organizacijska struktura.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Komunikacija poteka dvosmerno (enosmerno) – med nadrejenimi in podrejenimi.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 V visoko strukturirani organizaciji je nemogo\u010de, da bi posamezni managerji komunicirali osebno s vsakim posameznikom ali skupino.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organizacijsko komuniciranje poteka:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 od zgoraj navzdol – vertikalno,<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 od spodaj navzgor – vertikalno,<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na istem organizacijskem nivoju – horizontalno.<\/p>\n

 <\/p>\n

Organizacijsko komuniciranje – od zgoraj navzdol<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tradicionalna pot komuniciranja poteka od managerja navzdol skozi vse nivoje organizacijske strukture.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Taka komunikacija omogo\u010da prenos zahtev, navodil in informacij ter je v pomo\u010d pri koordiniranju aktivnosti na razli\u010dnih nivojih organizacijske hierarhije.<\/p>\n

Organizacijsko komuniciranje – od spodaj navzgor<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sodobni na\u010dini vodenja vzpodbujajo osebno sodelovanje zaposlenih pri odlo\u010danju. Tak na\u010din komuniciranja pomeni motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih in sporo\u010danje njihovih \u017eelj in potreb nadrejenim.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodja zbira informacije in jih prena\u0161a na naslednji vi\u0161ji nivo za uporabo in odlo\u010danje.<\/p>\n

Organizacijsko komuniciranje – horizontalno<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Horizontalno komuniciranje poteka med oddelki ali zaposelnimi na istem nivoju organizacijske hierarhije in se najpogosteje uporablja za koordiniranje aktivnosti.<\/p>\n

 <\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Organizacijsko komuniciranje <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vrste komuniciranja:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 formalno komuniciranje,<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 neformalno komuniciranje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Formalno komuniciranje je povezano s formalno potjo avtoritete v organizacijski hierarhiji.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neformalno komuniciranje poteka med posamezniki ali skupinami po neformalni poti avtoritete ali odgovornosti – \u201cpo ovinkih\u201d. Pogosto vklju\u010duje 3-4 ljudi isto\u010dasno.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pisn<\/span><\/strong>o <\/span><\/strong>komuniciranj<\/span><\/strong>e<\/span><\/strong> omogo\u010dajo dokumentiranje sporo\u010dila. Sporo\u010dilo mora biti \u010ditljivo napisano, v razumljivem (strokovnem) jeziku in podpisano.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pisna sporo\u010dila, pisma, poro\u010dila, plakati, oglasi, naro\u010dila\u2026.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ustn<\/span><\/strong>o<\/span><\/strong> komuniciranj<\/span><\/strong>e<\/span><\/strong> omogo\u010da, da lahko ve\u010d ljudi hkrati prejme isto informacijo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razgovor, intervju, sestanek, predavanje, konferenca, telefonski razgovor…<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Elektronsko komuniciranje<\/span> je uporaba sodobne informacijske tehnologije za prenos sporo\u010dil od oddajnika do prejemnika. Je oddajanje sporo\u010dil, podatkov in drugih informacij preko komunkacijskih linij, ki so razporejene po svetu ali samo od pisarne do pisarne. <\/span><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prednosti e-po\u0161te<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je hitrej\u0161a od klasi\u010dne po\u0161te.<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je zanesljiv na\u010din komuniciranja (elektronske povratnice, potrditev branja).<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je stalno dosegljiva tako po\u0161iljatelju kot naslovniku.<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Enostavno jo je preusmerjati.<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Omogo\u010da enostavno po\u0161iljanje sporo\u010dila na ve\u010d naslovov hkrati.<\/p>\n

 <\/p>\n

Napotki za uspe\u0161no organizacijsko<\/strong> komuniciranje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razjasnite si misli pred komuniciranjem.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Premislite pravi namen komunikacije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Upo\u0161tevajte polo\u017eaj v katerem poteka komunikacija.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Posvetujte se z drugimi pri na\u010drtovanju komunikacije, \u010de je potrebno.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Premi\u0161ljajte o neverbalnih sporo\u010dilih, ki jih po\u0161iljate.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Izkoristite prilo\u017enost, da prejemniku sporo\u010dite nekaj, kar mu lahko koristi.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Spremljajte in preverjajte komunikacijo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prepri\u010dajte se, da va\u0161a dejanja potrjujejo va\u0161e sporo\u010dilo.<\/p>\n

 <\/p>\n

Organizacija kot organizacijski proces<\/strong> <\/strong><\/p>\n

Organizacijski proces je smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog oziroma operacij v dolo\u010denem \u010dasu.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Organizacijske funkcije<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delo<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Opravilo<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Naloga<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delo<\/em><\/strong> je proces med \u010dlovekom in naravo, v katerem \u010dlovek s svojo dejavnostjo posreduje, uravnava in kontrolira menjavo snovi med seboj in naravo. Delo je proces, ki je lasten le \u010dloveku. Na koncu procesa dela nastane rezultat, ki je bil \u017ee ob njegovem za\u010detku v zamisli. Delo je namenjeno zadovoljevanju razli\u010dnih potreb posameznika oz. dru\u017ebe.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 O<\/em><\/strong>p<\/em><\/strong>ravilo<\/em><\/strong> je tehni\u010dni pojem in omogo\u010da tehni\u010dno delitev dela. Opravilo je opredeljeno:kot delo dolo\u010dene vrste (kleparska dela oz. opravila, dimnikarska opravila…)ki se izvaja na dolo\u010den na\u010din (ne glede na to, za kateri izdelek ali vrsto izdelka oz. za katerega uporabnika se izvaja) ki ga lahko izvaja en sam \u010dlovek, ki se za posamezno vrsto dela poklicno specializira (ali ve\u010d ljudi hkrati, ali en \u010dlovek ve\u010d razli\u010dnih opravil drugega za drugim). Opravilo lahko poimenujemo tudi kot operacijo (kirur\u0161ka operacija kot delna naloga organizacijskega procesa).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 N a l o g a<\/em><\/strong> je opravilo, ki ga je posamezni delavec dol\u017ean izvajati oz. je zadol\u017een in odgovoren za njegovo izvedbo. Torej izvajalec je poznan. Opravilo postane naloga, ko dolo\u010dimo nosilca dolo\u010denega opravila. Za izvajanje naloge morata obstajati dva subjekta – dajalec naloge in izvajalec naloge. Med njima morajo biti vspostavljeni zavestni medsebojni odnosi. <\/em><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Delitev dela<\/strong> <\/strong><\/p>\n

Temelji na kompetencah posameznega poklica.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kompetenca <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je sposobnost uporabe znanj in druge zmo\u017enosti, ki so potrebne, da nekdo uspe\u0161no, u\u010dinkovito in v skladu z delovnimi standardi, izvr\u0161i dolo\u010deno nalogo, opravi delo ali odigra vlogo v poslovnem procesu.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Poklicna kompetenca je izkazana posameznikova zmo\u017enost, da uporablja svoje znanje in sposobnosti, da zadosti zahtevam zaposlitve oziroma specifi\u010dnim delovnim nalogam oziroma je zmo\u017een opraviti delo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Obsega znanje, ve\u0161\u010dine, spretnosti, osebnostne in vedenjske zna\u010dilnosti, prepri\u010danja, vrednote, samopodobo itd., vse tisto, kar je skupaj precej ve\u010dje jamstvo za delovni uspeh, kot je to znanje samo po sebi.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Pomen kompetenc<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zagotavljajo jasno sliko vloge in odgovornosti medicinske sestre.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vplivajo na proces zagotavljanja za\u0161\u010dite javnosti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pospe\u0161ujejo prosto globalno gibanje medicinskih sester.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zagotavljajo osnovo za dolo\u010danje standardov.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prispevajo k individualni in kolektivni poklicni odgovornosti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pojasnjujejo prispevek medicinske sestre v odnosu do prispevka drugih strokovnjakov v multidisciplinarnem timu.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zagotavljajo temelj za oblikovanje u\u010dnega programa za \u0161tudij zdravstvene nege.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pomagajo pri dolo\u010danju poklicnih pri\u010dakovanj.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zagotavljajo osnovo za dolo\u010ditev kriterijev uspe\u0161nosti, ki so specifi\u010dni za posamezno delo.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kompetence <\/strong><\/p>\n

Za poklice v zdravstveni dejavnosti so zapisane v \u201cSeznam poklicev v zdravstveni dejavnosti\u201d (Uradni list RS, \u0161t. 82\/2004).<\/p>\n

 <\/p>\n

Odgovornost <\/strong><\/p>\n

55. \u010dlen Zakona o zdravstveni dejavnosti: Zdravstveni delavec lahko samostojno opravlja vsako delo, za katero ima ustrezno izobrazbo in je zanj usposobljen ter ima na razpolago ustrezno opremo. Za svoje delo prevzema eti\u010dno, strokovno, kazensko in materialno odgovornost.<\/p>\n

Medicinska sestra (tehnik zdravstvene nege) lahko sprejme samo tiste naloge za katere ima ustrezno izobrazbo in je za njihovo izvajanje usposobljena (kompetentna). V tem primeru nosi tudi polno odgovornost.<\/p>\n

 <\/p>\n

Na\u010din obravnave pacienta<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je odvisen od:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 organizacije dela<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 znanja in usposobljenosti kadra<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u0161tevila kadra<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ekonomskih mo\u017enosti organizacije<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vrste pacientov (kategorizacija)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kompleksnosti nalog, ki morajo biti izvedene.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na\u010dini obravnave pacienta so:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zdravstvena nega posameznega pacienta<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 funkcionalna zdravstvena nega<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 timska zdravstvena nega<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 primarna zdravstvena nega<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sodobna zdravstvena nega<\/p>\n

 <\/p>\n

Zdravstvena nega posameznega pacienta<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je najstarej\u0161i na\u010din obravnave pacienta (1920),<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pacienta obravnava v celoti ena medicinska sestra v delovnem \u010dasu,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 koordinator dela (timska MS, GMS) nadzoruje in vrednoti celotno zdravstveno nego na oddelku,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na\u010din se uporablja na intenzivnih oddelkih.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 + = celotna obravnava pacienta<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 =v vsaki delovni izmeni\u00a0 (dan) obravnava pacienta druga medicinska sestra, na\u010din obravnave je drag<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Funkcionalna zdravstvena nega<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Navedeni na\u010din obravnave se je razvil v\u00a0 50-tih letih na osnovi klasi\u010dnega znanstvenega managementa.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zna\u010dilnosti:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 poudarek je na u\u010dinkovitosti, delitvi dela in strogi kontroli<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 naloge so razdeljene med razli\u010dne izvajalce<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vsak je odgovoren le za izvedbo dolo\u010dene naloge<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sistem je sorazmerno poceni, potrebnih je le malo \u0161tevilo diplomiranih medicinskih sester<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 za standardno obravnavo so potrebni opisi izvajanja aktivnosti (standardi)<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 obravnava je depersonalizirana, psiholo\u0161ke potrebe pacienta so zanemarjene<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 diplomirane medicinske sestre izvajajo tudi naloge vodenja<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 medicinske sestre postanejo nezadovoljne z navedenim na\u010dinom, saj ne vidijo rezultatov celotne obravnave pacienta<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sistem je u\u010dinkovit v \u010dasu kriti\u010dnega pomanjkanja kadra<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zdravstvena nega se izvaja rutinsko za paciente s podobnimi potrebami<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 posamezni izvajalci zdravstvene nege so zadovoljni z izvajanjem ponavljajo\u010dih se nalog<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na\u010din vodenja je avtokratski, vodja nosi vso odgovornost<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 + = u\u010dinkovitost (naloge so opravljene hitro), delo je razdeljeno na delovne naloge, delitev nalog<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2212 = za zadovoljevanje pacientovih potreb so potrebni razli\u010dni strokovnjaki, v ospredju je tehni\u010dni vidik dela<\/p>\n

 <\/p>\n

Timska zdravstvena nega<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sistem je bil uveden v 1950-tih<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 filozofija sistema je dose\u010di cilje z aktivnostmi celotne skupine<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vsak \u010dlan tima daje pobude in ideje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 z upo\u0161tevanjem pobud in idej posameznika se njegovo zadovoljstvo ve\u010da, motiviran je za izvajanje kakovostnej\u0161e zdravstvene nege<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pomembni so timski sestanki zaradi spremljanja na\u010drta zdravstvene nege in zaradi ugotavljanja in razre\u0161evanja mo\u017enih problemov<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 timska medicinska sestra ima najmanj stikov s pacientom, njena naloga je ugotavljanje potreb, na\u010drtovanje zdravstvene nege in komunikacija z zdravnikom<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 +<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sodelovanje vseh \u010dlanov tima<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 skupinska odgovornost<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 samodisciplina vsakega \u010dlana<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 timski sestanki omogo\u010dajo pravo\u010dasno ugotavljanje problemov in njihovo razre\u0161evanje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2212<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 potreben je \u010das za koordiniranje dela in delegiranje nalog<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 skupinska odgovornost<\/p>\n

 <\/p>\n

Vodenje sestankov<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tema<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ozna\u010diti kratko in jasno<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razlo\u017eiti namen<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vzpodbuditi zanimanje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 dolo\u010diti cilj \u2013 vsakemu dati njegovo vlogo<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Uvodno pojasnilo<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 povedati najva\u017enej\u0161e<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 uvesti skupino v problematiko<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 dati ne preve\u010d, niti premalo podatkov<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ne povedati vsega, vendar bistvo<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ne vsiljevati svojega mi\u0161ljenja<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Uvodno vpra\u0161anje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 jasno in kratko<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 dati \u010das za premislek<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 morebitno dodatno vpra\u0161anje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razprava<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 naj omogo\u010di diskusijo<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sodelovanje vseh \u010dlanov skupine<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zastavljanje vpra\u0161anj<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pazljivo poslu\u0161anje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 v okviru teme<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 naj vsakdo svobodno izra\u017ea svoje mnenje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Oblikovanje predlogov<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 povzeti prve zaklju\u010dke<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zapisati jih morda na tablo, list<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sklepi<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 iz prvih zaklju\u010dkov kon\u010dni zaklju\u010dki<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 dose\u010di soglasje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ne vsiljevati mnenj<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 dolo\u010diti nosilce in roke za izvedbo sklepov<\/p>\n

 <\/p>\n

Primarna zdravstvena nega<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sistem se je razvil konec 1960-tih in v za\u010detku 1970-tih zaradi nezadovoljstva medicinskih sester z nepopolno (delno) zdravstveno nego in zaradi pomanjkanja direktnih stikov s pacienti<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 filozofija sistema je: zdravstvena nega je usmerjena k pacientu in ne k nalogam<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 diplomirana medicinska sestra (imenovana, izbrana, dodeljena) je zadol\u017eena za 4-6 pacientov, 24 ur na dan, ves \u010das pacientove hospitalizacije<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 medicinska sestra je odgovorna za na\u010drt zdravstvene nege, ki ga morajo v \u010dasu njene odsotnosti izvajalci zdravstene nege upo\u0161tevati<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 v primeru sprememb se mora izvajalec zdravstvene nege povezati z imenovano medicinsko sestro<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u0161tevilo pacientov zavisi od dol\u017eine hospitalizacije, kompleksnosti zdravstvene nege, \u0161tevila drugih strokovnjakov, ki so vklju\u010deni v obravnavo in od podpornih sistemov<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 medicinska sestra je odgovorna za sprejem in za na\u010drt zdravstvene nege, za pou\u010devanje in za na\u010drtovanje odpusta<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 medicinska sestra je pri obravnavi pacientov avtonomna<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zmanj\u0161ano je \u0161tevilo kadra, ki odreja, zato se zmanj\u0161a \u0161tevilo napak<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pove\u010dano je zadovoljstvo pacienta in izvajalcev zdravstvene nege<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pacienti se po\u010dutijo varne, ker poznajo medicinsko sestro, ki je odgovorna zanje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Slaba stran sistema: \u010de medicinska sestra nima dovolj znanja in sposobnosti<\/p>\n

 <\/p>\n

Sodobna zdravstvena nega<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na zdravstveno nego v veliki meri vplivajo pacienti in okolje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 medicinske sestre niso le izvajalke negovalnih intervencij, temve\u010d s svojim delom bistveno pripomorejo k doseganju ciljev celotne organizacije<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 spreminjajo se odnosi med zaposlenimi in managementom, kar je posledica vpliva pacientov<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 poudarek je na timskem delu, partnerstvu, samonadzoru, lastni\u0161tvu, u\u010dinkovitosti in uspe\u0161nosti, tr\u017enosti, ekonomi\u010dnosti, profesionalni avtonomiji<\/p>\n

 <\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Management<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 management – poslovodenje, upravljanje, ravnanje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 manager – poslovodnik, upravitelj, voditelj, ravnalec<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Management je na\u010drtovanje<\/span><\/strong>, organiziranje<\/span><\/strong>, vodenje<\/span><\/strong> in kontroliranje<\/span><\/strong> <\/span>dela v organizaciji in s tem v zvezi vseh nalog in aktivnosti zaposlenih.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Zakaj medicinske sestre potrebujejo znanje managementa<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 slu\u017ebe zdravstvene nege se nenehno spreminjajo in preoblikujejo,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u0161tevilo medicinskih sester se zmanj\u0161uje,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 prihaja do racionalizacije sredstev za zdravstvo, kar se odra\u017ea tudi v zdravstveni negi,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 razvijajo se nova delovna mesta.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Potrebna znanja in lastnosti medicinske sestre – managerja<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 znanja zdravstvene nege,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 znanja vodenja, organiziranja, managementa, ravnanja z ljudmi,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sposobnost strate\u0161kega razmi\u0161ljanja,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 razumevanje organizacije in organizacijskega razvoja,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sposobnost komuniciranja,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 osebnostne lastnosti.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Razlika med vodenjem in managementom<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodja uporablja specifi\u010dne spretnosti za vzpodbujanje ljudi pri delu.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Manager koordinira delo drugih.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vsi vodje niso managerji.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vsi managerji niso vodje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Uspe\u0161en manager je tisti, ki se lahko nau\u010di spretnosti vodenja.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 V ve\u010dini primerov sta vodenje in management nujna za vse organizacije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razumevanje vodenja in managementa znotraj organizacije zahteva poznavanje in razumevanje organizacijske strukture.<\/p>\n

 <\/p>\n

Na\u010drtovanje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je proces dolo\u010danja ciljev, razvijanje alternativnih poti za njihovo doseganje, ocenjevanje in izbiranje med mo\u017enimi potmi.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na\u010drt je rezultat na\u010drtovanja in ima najve\u010dkrat obliko napisanega dokumenta. Pove nam kaj, kdaj, zakaj, kdo, kje in kako bo nekaj narejeno.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na\u010drtovanje je tudi osnovna in ena najpomembnej\u0161ih funkcij managementa, ki omogo\u010da prehod iz sedanjosti v prihodnost.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vzrok za na\u010drtovanje so najpogosteje omejeni viri (ali bolj\u0161a izraba virov) in negotovo okolje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na\u010drtovanje je v modernem \u017eivljenju vedno prisotno. Tako reko\u010d je vsak izmed nas na\u010drtovalec. Osebni in neformalni na\u010drti dajejo namen na\u0161emu \u017eivljenju.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nivoji na\u010drtovanja<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Na\u010drtovanje se mora za\u010deti na vrhu organizacijske piramide in nato prodirati navzdol.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Lo\u010dimo naslednje nivoje na\u010drtovanja:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na zgornjem nivoju – strate\u0161ko na\u010drtovanje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na srednjem nivoju – takti\u010dno na\u010drtovanje<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na spodnjem nivoju – operativno na\u010drtovanje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Strate\u0161ko na\u010drtovanje opredeljuje prednostne in odlo\u010dilne smeri razvoja organizacije. Dolo\u010di namen organizacije, filozofijo ter politiko organizacije in\u00a0 dolgoro\u010dne cilje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Operativno na\u010drtovanje je proces dolo\u010danja specifi\u010dnih nalog – kako naj bodo izpeljane v dolo\u010denem \u010dasu in z mo\u017enimi viri.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Takti\u010dno ali vmesno na\u010drtovanje zagotavlja doseganje etapnih ciljev na poti do uresni\u010ditve strate\u0161kih.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Klju\u010dna variabla je – \u010cAS.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u010casovni vidik na\u010drtovanja<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kratkoro\u010dno na\u010drtovanje (ure, dnevi, tedni, meseci, eno leto)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 srednjero\u010dno na\u010drtovanje (od dveh do pet let)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 dolgoro\u010dno na\u010drtovanje (od \u0161tirih let naprej)<\/p>\n

 <\/p>\n

Na\u010drtovanje v zdravstveni negi<\/strong><\/p>\n

Strate\u0161ko na\u010drtovanje<\/span><\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 glavna medicinska sestra zavoda (pomo\u010dnica direktorja)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kreiranje politike zdravstvene nege na nivoju zavoda (misija, filozofija, cilji, kadri, finan\u010dna sredstva, izobra\u017eevanje, kontinuirano izpopolnjevanje, razvoj\u2026.)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Misija –<\/strong> poslanstvo organizacije \/ zdravstvene nege<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Poslanstvo organizacije \/ zdravstvene nege opredeljuje vzrok zakaj organizacija \/ zdravstvena nega obstaja in cilje ter funkcije.<\/p>\n

Takti\u010dno na\u010drtovanje<\/span><\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 glavne medicinske sestre slu\u017eb, organizacijskih enot, klinik<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 oblikovanje pravil, standardov, navodil, postopkov za delo<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na\u010drtovanje kadrovskih potreb<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na\u010drtovanje drugih virov<\/p>\n

Operativno na\u010drtovanje<\/span><\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 oddel\u010dne medicinske sestre<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 vodje negovalnih timov<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 patrona\u017ene medicinske sestre<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na\u010drtovanje dela (urniki – razporedi v delovne izmene, na\u010drtovanje obiskov)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 na\u010drtovanje delitve dela<\/p>\n

 <\/p>\n

Organiziranje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Organiziranje pomeni sistem zavestno koordiniranih aktivnosti ali uspe\u0161nost dveh ali ve\u010d oseb.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Najpomembnej\u0161e v organiziranju zdravstvene nege je delitev dela.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zdravstvena nega je v zdravstveni instituciji le del dolo\u010denega sistema. Medicinske sestre izvajajo le del dolo\u010denih nalog, od nekoga jih prevzamejo in jih nekomu predajo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delitev dela<\/strong> <\/strong> <\/strong><\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delitev dela je te\u017eka naloga, ki jo mora osvojiti vsaka vodilna medicinska sestra. <\/strong><\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delo je potrebno razdeliti enakomerno, pri tem pa je potrebno upo\u0161tevati stopnjo izobrazbe \/ kompetence. <\/strong><\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Z enakomerno porazdelitvijo dela dose\u017eemo ve\u010djo u\u010dinkovitost in ve\u010djo kakovost dela. <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Poleg organiziranja neposrednega dela za pacienta (izvajanje negovalnih intervencij) mora medicinska sestra – manager poskrbeti tudi za druge naloge (npr. dovoz in odvoz perila, zdravil, negovalnih pripomo\u010dkov, organizirati dolo\u010dene preiskave, organizirati sestanke\u2026)<\/p>\n

 <\/p>\n

Vodenje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja zaposlenih k \u017eeljenim ciljem.<\/p>\n

 <\/p>\n

Vrste vodenja<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Lo\u010dimo formalno in neformalno vodenje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Formalno vodenje<\/span><\/em><\/strong> je vplivanje na ljudi, ki bi naj sledili uradnim ciljem organizacije.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neformalno vodenje<\/span><\/em><\/strong> je vplivanje na ljudi, ki bi naj sledili neuradnim ciljem organizacije. Ti cilji so lahko, ali pa tudi ne koristni interesom organizacije.<\/p>\n

 <\/p>\n

Vrste vodij<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Lo\u010dimo formalne in neformalne vodje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Formalni vodja<\/span><\/em><\/strong> je uradno imenovani in ima dolo\u010dena pooblastila za izvajanje in ukrepanje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neformalni vodja<\/span><\/em><\/strong> ni uradno imenovan, temve\u010d ga izbere skupina sama. V organizaciji imajo pomembno vlogo, \u0161e zlasti, \u010de je njihovo obna\u0161anje in vplivanje na ljudi v skladu s cilji organizacije.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zna\u010dilnosti vodij<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 inteligenten, odlo\u010den, sposoben teko\u010dega govora<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 prilagodljiv, kreativen, samozavesten, \u010dustveno stabilen, neodvisen, nerazdiralen, \u010duje\u010d za probleme in potrebe<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sposoben sodelovanja, takten, diplomat<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 po\u0161ten<\/p>\n

 <\/p>\n

Klju\u010dne zna\u010dilnosti vodenja<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 jasna vizija prihodnosti in cilji h katerim je usmerjeno delovanje,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 mo\u017enost izbire na\u010dinov za doseganje ciljev,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sposobnost usmerjanja energije v smeri doseganja ciljev,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sposobnost spodbuditi v drugih entuziazem, motivacijo, obvezo in dol\u017enost dose\u010di cilje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sposobnost usmeriti ljudi k ciljem.<\/p>\n

 <\/p>\n

Stili<\/strong> vodenja<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 avtokratsko vodenje,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 demokratsko vodenje,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 participativno vodenje,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 anarhi\u010dno vodenje.<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

 <\/p>\n

Avtokratsko vodenje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodja je osredoto\u010den na izvajanje nalog, uporablja mo\u010d pozicije in svojo osebno mo\u010d na avtoritativen na\u010din. Prevzema odgovornost za uresni\u010devanje ciljev in za odlo\u010danje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je u\u010dinkovito v kriznih situacijah, ko morajo biti odlo\u010ditve hitre in hitro izvedene, \u00a0kjer so delovni pritiski veliki (zaposleni potrebujejo le informacije in usmeritve vodje), \u00a0zmanj\u0161a se stres, hkrati pa lahko povzro\u010di odvisnost, kar lahko pove\u010da strah in izzove agresivnost.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pod avtokratskim vodenjem opravijo skupine ve\u010djo koli\u010dino dela.<\/p>\n

Demokratsko vodenje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodja ceni vrednote in sposobnosti podrejenih posameznikov.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Podrejene motivira, da izrazijo svoje ideje in da si zastavijo svoje lastne cilje, da razvijajo svoje lastne na\u010drte in nadzirajo svoje delo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pod demokratskim na\u010dinom vodenja opravijo skupine delo bolj kakovostno.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Za demokratsko vodenje je potrebnega ve\u010d \u010dasa in je zato lahko predrago, ko gre za omejena sredstva.<\/p>\n

 <\/p>\n

Participativno vodenje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je kompromis med avtokratskim in demokratskim na\u010dinom vodenja.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodja predstavi svoje videnje in analizo problema in predloge aktivnosti za njegovo razre\u0161itev.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Podrejene vzpodbuja, da dajejo pripombe, izra\u017eajo mnenja in predloge.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vodja sprejme dokon\u010dno odlo\u010ditev.<\/p>\n

 <\/p>\n

Anarhi\u010dno vodenje<\/strong><\/p>\n

Vodja se odre\u010de odgovornosti vodenja in pusti osebje brez usmerjanja, sodelovanja in nadzora.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kontroliranje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je zbiranje in sporo\u010danje informacij o uspe\u0161nosti in u\u010dinkovitosti delovanja organizacije vodilnim, da ti primerjajo dose\u017eene rezultate z na\u010drtovanimi, ter odlo\u010dajo o morebitnih korektivnih ukrepih.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kontroliranje kot funkcija je lahko sporna, ker ima negativni pomen v relaciji do \u010dlovekovega vedenja.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Funkcija je lahko tudi manipulativna in represivna.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pozitivna orientacija kontroliranja:<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kontrola je normalna in pozitivna.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kontrola je u\u010dinkovita, \u010de usmerja obna\u0161anje nekoga.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kontrola je uspe\u0161na, \u010de je usmerjena v bodo\u010dnost in je dinami\u010dna.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kontrola se nana\u0161a na vse vrste \u010dlovekovih prizadevanj.<\/p>\n

 <\/p>\n

Poznamo razli\u010dne vrste kontrol:<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 finan\u010dna kontrola<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kontrola zaposlovanja<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kontrola kakovosti dela<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 strokovni nadzor<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 upravni nadzor<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

 <\/p>\n

Kontrole so lahko:<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 dnevne, tedenske, mese\u010dne, \u010detrtletne, letne<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 stalne, ob\u010dasne<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 samokontrola, skupinska kontrola<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 pravila, predpisi, zakoni<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 informacijski sistem<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 revizija od zunaj<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 posebna poro\u010dila<\/p>\n

 <\/p>\n

Odlo\u010danje<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je proces ugotavljanja in izbora mo\u017enih poti in\/ali aktivnosti za doseganje ciljev.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Izbor ustrezne poti in\/ali aktivnosti mora biti tehten.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Osnova odlo\u010danja sta preudarnost in pravilna ocena.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Racionalni model odlo\u010danja:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 potreba po odlo\u010danju<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 prou\u010ditev stanja<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 dolo\u010ditev cilja (ciljev)<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 opredelitev mo\u017enih re\u0161itev<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 izbor mo\u017ene re\u0161itve<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 izvajanje odlo\u010ditve<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pri odlo\u010danju je pomemben \u010cAS. \u010casovna variabla pove v kak\u0161nem \u010dasu je bila dolo\u010dena odlo\u010ditev sprejeta.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Lo\u010dimo programirane in neprogramirane odlo\u010ditve.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Programirane odlo\u010ditve<\/span><\/em><\/strong> so tiste, ki so ponovljive, rutinske, vsakodnevne.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neprogramirane odlo\u010ditve<\/span><\/em><\/strong> se sprejemajo v pomembnih, nerutinskih situacijah, pogosto v okoljih, ki so nova in nepoznana. So manj pogoste kot programirane odlo\u010ditve.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Preden pristopimo k neprogramirani odlo\u010ditvi se moramo vpra\u0161ati:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kak\u0161ne odlo\u010ditve so potrebne<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kdaj morajo biti narejene<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kdo bo odlo\u010dal<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 s kom se je potrebno pred odlo\u010ditvijo posvetovati<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kdo bo odobril oz. potrdil odlo\u010ditev<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 koga je potrebno informirati o odlo\u010ditvi.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neprogramirano odlo\u010danje se imenuje tudi kreativno razre\u0161evanje problema.<\/p>\n

 <\/p>\n

Razre\u0161evanje problemov<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je del odlo\u010danja.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razre\u0161evanje problema je sistemati\u010dni proces, ko neko aktualno situacijo razre\u0161ujemo z dolo\u010denimi odlo\u010ditvenimi postopki.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vsi razre\u0161ujemo neke probleme, kar pa ne pomeni, da smo pri tem uspe\u0161ni ali pa da celo vemo kako se problemi sistemati\u010dno razre\u0161ujejo.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Faze procesa razre\u0161evanja problema:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 identifikacija problema (zbiranje podatkov, analiza vzrokov in posledic problema)<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 iskanje mo\u017enih re\u0161itev (vrednotenje mo\u017enih re\u0161itev)<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 izbor re\u0161itve<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 izvajanje in vrednotenje re\u0161itev oz. rezultatov.<\/p>\n

 <\/p>\n

Problem<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je te\u017eko re\u0161ljiva naloga ali sporno, dvomljivo vpra\u0161anje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je razlika med aktualnim stanjem in \u017eeljenim stanjem.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je vrzel med polo\u017eajem v katerem nekdo je in med polo\u017eajem kjer \u017eeli biti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razre\u0161evanje problema pomeni odstranitev vrzeli ali razlike ali re\u0161itev naloge.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Za razre\u0161itev problema je potreben \u010das, kreativnost, analize, kombinacija, intuicija.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Izbor najbolj\u0161e re\u0161itve je relativna stvar.<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Konflikt<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je boj, spopad, spor, prepir, nesoglasje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Je notranja neenotnost, ki nastane zaradi razli\u010dnih idej, vrednot, ob\u010dutkov med dvema ali ve\u010dimi ljudmi.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ker ima medicinska sestra medosebne odnose z ljudmi, ki imajo razli\u010dne vrednote, prepri\u010danja, cilje\u2026 so konflikti mo\u017eni.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Konflikti nastanejo tudi zaradi razli\u010dnih profesionalnih in ekonomskih vrednot in kadar nastopi tekmovanje med strokovnjaki.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Konflikti so lahko<\/strong><\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kvalitativni<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 kvantitativni<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Oboji povzro\u010dajo nevarnost ko izbruhnejo, Lahko pa vodijo v rast, kreativnost, pove\u010danje energije, v rojevanje novih idej in re\u0161itev. <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Konflikti so lahko:<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 intrapersonalni<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 interpersonalni<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 med skupinami<\/p>\n

 <\/p>\n

Na\u010dini razre\u0161evanja konfliktov<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kompromis <\/span><\/em><\/strong>je optimalen na\u010din razre\u0161evanja konfliktov. Vsak nekaj pridobi ali nekaj izgubi.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tekmovanje<\/span><\/em><\/strong> je potrebno, ko si obe strani prizadevata pridobiti isto stvar, vendar jo lahko dobi samo ena. Pojavi se konflikt \u201cdobiti – izgubiti\u201d.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prilagajanje<\/span><\/em><\/strong> je nasprotje od tekmovanja. V tem pristopu ena stran \u017ertvuje svoja prepri\u010danja in \u017eelje na ra\u010dun druge strani.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Izogibanje<\/span><\/em><\/strong> je mo\u017eno v banalnih, vsakodnevnih nesoglasjih. Vklju\u010dene strani se zavedajo problema vendar ga ne priznavajo in ga ne poizku\u0161ajo razre\u0161iti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Usklajevanje<\/span><\/em><\/strong> je pristop, ki temelji na na\u010delu \u201cdobiti-dobiti\u201d oziroma \u201czmagati-zmagati\u201d. V tem na\u010dinu se vse strani uskladijo glede ciljev in sodelujejo pri njihovem doseganju. Obe strani prevzameta vzajemno odgovornost.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Kompleksnost zdravstvenega sistema<\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je manj\u0161a mo\u017enost izdelave razli\u010dnih produktov,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 je manj\u0161a mo\u017enost avtomatizacije,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 se v glavnem dela z ljudmi in za ljudi,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 cilji so \u201cbogatej\u0161i\u201d od ciljev katerekoli industrije,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 se podreja zakonitostim \u201cbiolo\u0161kih variabel\u201d,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 v zdravstvu delajo najrazli\u010dnej\u0161i profili strokovnjakov iz celotnega razpona izobrazbenih stopenj,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sistem deluje v vseh pogojih in je stalno v \u201cpogonu\u201d,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 so prisotne stalne inovacije,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 so metode dela in predmet dela izredno ob\u010dutljivi,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 so napake nepopravljive, zato se pri\u010dakuje popolnost, dovr\u0161enost in odli\u010dnost v delu.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Mo\u010d, avtoriteta<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mo\u010d in avtoriteta sta med seboj povezana pojma.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mo\u010d je sposobnost nekoga, da vpliva na druge.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Avtoriteta je pravica usmerjanja drugih.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mo\u010d nekoga je lahko ve\u010dja kot je njegova avtoriteta.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Avtoriteto je mo\u017eno pridobiti s pozicijo mo\u010di.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Politiki uporabljajo zakonodajno mo\u010d.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Viri mo\u010di<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nagrada (pla\u010dilo) \u2013 nekateri vodje imajo mo\u017enost odlo\u010dati o tem (stimulacija).<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kaznovanje \u2013 temelji na strahu.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Formalna mo\u010d \u2013 na osnovi pozicije v organizacijski hierarhiji.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Strokovna mo\u010d \u2013 na osnovi znanja, spretnosti.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Informacijska mo\u010d \u2013 dostopnost do informacij.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neformalni vir mo\u010di \u2013 osebna mo\u010d ne glede na pozicijo (situacijska mo\u010d, osebna mo\u010d zaradi osebnih zna\u010dilnosti)<\/p>\n

 <\/p>\n

Upravljanje s \u010dasom (time management TM)<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 TM vklju\u010duje na\u010drtovanje in programiranje predvidenih dogodkov v delovnem dnevu.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Bistveno za u\u010dinkovit TM je postavljanje prioritet in delegiranje.<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Postavljanje prioritete vklju\u010duje opredelitev aktivnosti in zapovrstje kako bodo izpeljane.<\/p>\n

\u00fc\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Delegiranje vklju\u010duje dodelitev nalog in odgovornosti za njihovo izvajanje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ovire za u\u010dinkovit TM vklju\u010dujejo motnje.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 U\u010denje kako obvladati motnje je bistveno za u\u010dinkovit TM.<\/p>\n

\u201cTratilniki\u201d \u010dasa (motnje)<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Krizni management (krize se lotimo, ko je \u017ee izbruhnila)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Telefonski klici<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neustrezno na\u010drtovanje (prioritete, pomembnost, \u201cmirna ura\u201d)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Preve\u010d dela naenkrat<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Naklju\u010dni obiskovalci<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neu\u010dinkovito delegiranje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Osebna neorganiziranost<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pomanjkanje samodiscipline<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nezmo\u017enost re\u010di NE<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Odla\u0161anje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sestanki<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Urejanje papirjev (dopisi, poro\u010dila, arhiviranje)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nedokon\u010dane naloge<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neprimerno osebje (premalo ljudi, neustrezno izobra\u017eeni)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Dru\u017eabnost (filtriranje obiskovalcev)<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Slabo opredeljena odgovornost in pooblastila<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Slabo sporazumevanje<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Neustrezen nadzor in spremljanje napredka<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Nepopolni podatki<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Potovanja<\/p>\n

 <\/p>\n

Z nadzorom \u010dasa dose\u017eemo<\/strong> <\/strong><\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Manj stresa<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ravnovesje v \u017eivljenju<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ve\u010djo osebno storilnost<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Uspe\u0161no uresni\u010devanje ciljev.<\/p>\n<\/div>\n


\n<\/strong><\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Kako nadzorovati \u010das<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 po telefonu se pogovarjajmo le, \u010de je nujno potrebno<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ustrezno na\u010drtujmo<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 postavimo si prednostni vrstni red<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ne\u00a0 dovolimo, da nas kdorkoli moti<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 delovna povr\u0161ina naj bo urejena<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 spo\u0161tujmo disciplino pri delu<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ne odla\u0161ajmo z delom<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 to\u010dno opredelimo odgovornost<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 recimo NE, a se prej prepri\u010dajmo \u010demu.<\/p>\n

 <\/p>\n

Pogajanja<\/strong> <\/strong><\/p>\n

Je proces re\u0161evanja konflikta med dvema ali ve\u010d strankami, v katerem so le-te pripravljene spremeniti svoje za\u010detne zahteve, da bi dosegle skupno sprejemljivo re\u0161itev.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Stopnje v pogajalskem procesu<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 priprave na pogajanja,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 otvoritev pogajanj in predstavitev za\u010detnih pozicij,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 proces iskanja re\u0161itev,<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 doseganje sporazuma in zaklju\u010dek pogajanj.<\/p>\n

 <\/p>\n

Klini\u010dne smernice<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 So sistemati\u010dno oblikovana stali\u0161\u010da, ki zdravniku in drugemu zdravstvenemu osebju, pa tudi bolnikom, pomagajo pri odlo\u010ditvah glede primerne zdravstvene oskrbe v specifi\u010dnih klini\u010dnih okoli\u0161\u010dinah.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Namen smernic je zagotavljanje dobre klini\u010dne prakse.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Smernice naj oblikujejo multidisciplinarne skupine, kjer so zastopani predstavniki vseh ustreznih strok.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Smernice naj temeljijo na sistemati\u010dnem pregledu znanstveno \u2013 strokovne literature.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Smernice naj bodo izdelane s sistemati\u010dnim procesom, priporo\u010dila pa se morajo izrecno navezovati na dokaze.<\/p>\n

 <\/p>\n

Klini\u010dna pot<\/strong> <\/strong><\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Klini\u010dna pot opredeljuje lokalno sprejeto, multidisciplinarno prakso oskrbe dolo\u010dene skupine bolnikov, ki temelji na smernicah in dokazih.<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Izdela jo posamezni zdravstveni zavod.<\/p>\n

Smernice v splo\u0161nem pokrivajo ve\u010d klini\u010dnih problemov, medtem ko so klini\u010dne poti bolj osredoto\u010dene na posamezni problem ali njegov del. To pomeni, da bo posamezna smernica povezana z ve\u010d razli\u010dnimi potmi.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Kaj je vodenje? Je motiviranje in usmerjanje ljudi k zastavljenim ciljem. Organizacija zdravstvene nege v Sloveniji –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Medicinska sestra na ministrstvu za zdravje –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Predstavnik\/ca zdravstvene nege v Zdravstvenem svetu –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Raz\u0161irjeni strokovni kolegij za zdravstveno nego –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zbornica zdravstvene in babi\u0161ke nege Slovenije \u2013 Zveza strokovnih dru\u0161tev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije … Preberi ve\u010d o Organizacija in management v zdravstveni negi 2012 vaja<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":336,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[985],"tags":[1779,1780,1051],"class_list":["post-2062","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-2-letnik-organizacija-management-in-vodenje-v-zdravstvu-in-zdravstveni-negi","tag-organizacija-in-management-v-zdravstveni-negi-2012","tag-organizacija-in-management-v-zdravstveni-negi-2012-vaja","tag-organizacija-in-management-v-zn"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2062","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/users\/336"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2062"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2062\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2062"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2062"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2062"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}