{"id":2274,"date":"2013-03-09T08:59:05","date_gmt":"2013-03-09T07:59:05","guid":{"rendered":"http:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/?p=2274"},"modified":"2013-03-09T09:31:05","modified_gmt":"2013-03-09T08:31:05","slug":"procesna-metodologija-dela-vaja-2013","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/procesna-metodologija-dela-vaja-2013\/","title":{"rendered":"Procesna metodologija dela vaja 2013"},"content":{"rendered":"<p><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-2290\" title=\"padec\" src=\"http:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-content\/uploads\/2013\/03\/padec-300x213.jpg\" alt=\"\" width=\"240\" height=\"170\" srcset=\"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-content\/uploads\/2013\/03\/padec-300x213.jpg 300w, https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-content\/uploads\/2013\/03\/padec.jpg 400w\" sizes=\"auto, (max-width: 240px) 100vw, 240px\" \/>KAKOVOST<\/strong> = izpolnjevanje zahtev in pri\u010dakovanj uporabnika<\/p>\n<p>( padci , RZP, prenos BO )<\/p>\n<p>\u2191\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 P nas nadzoruje, opazuje\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 strokovnost<\/p>\n<p>Kazalnik kakovosti\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2191\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Storitev\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2191\u00a0\u00a0 P, svojci, drugi dr.delavci<\/p>\n<p>Usluga\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2191<\/p>\n<p>izvajalec\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Izdelek\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 uporabnik<\/p>\n<p>Informacija<\/p>\n<p><!--more--><\/p>\n<p>Kazalnik kakovosti RZP \u2013 jasne definicije: &#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 koliko jih je nastalo v okolju<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Koliko jih je pri\u0161lo v okolje<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Enake stopnje ( nekateri \u017ee prijavijo I, nekateri II )<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Zakaj zdravstvo potrebuje sistem vodenja<\/span><\/strong>:<\/p>\n<ul>\n<li>potrebujemo ga, ker delamo na razli\u010dnih podro\u010djih<\/li>\n<li>Potrebno je sodelovanje \u0161tevilnih razli\u010dnih zdravstvenih strokovnjakov ( diagnostika in zdravljenje, ZN, medicinski laboratorij, zdrav.administracija,\u2026)<\/li>\n<li>Raznovrstne spremljajo\u010de dejavnosti<\/li>\n<li>Zelo kompleksne organizacije<\/li>\n<li>Potrebna izhodi\u0161\u010da za oblikovanje, nadzor, izbolj\u0161evanje poslovanja.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Orodja kakovosti: <\/strong>so obveze<\/p>\n<ul>\n<li>ISO 2008;<\/li>\n<li>Dru\u017eini prijazno podjetje<\/li>\n<li>HACCAP<\/li>\n<li>Standard za laboratorij<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Posebnosti v zdravstvu<\/span><\/strong>:<\/p>\n<ul>\n<li>fizi\u010dna in psihi\u010dna vklju\u010denost bolnika v proces (stalna medsebojna povezanost \u00a0izvajalcev zdr.storitev in bolnikom)<\/li>\n<li>pacient ima malo znanja o strokovnih vidikih storitev, ki jih prejema (odnos med pacientom in strokovnjakom iz podro\u010dja zdravstva je zelo neenakovredna z vidika stroke \u2013 na izbiro mo\u010dno vpliva profesionalec)<\/li>\n<li>obi\u010dajno je nakup in sprejem zdravstvenih storitev lo\u010den (pla\u010dnik je tretja stran) \u2013 izvajalec mora zadovoljiti kakovostne zahteve dveh osnovnih kupcev (pacienta in pla\u010dnika)<\/li>\n<li>storitvena dejavnost ne izdeluje opredmetenih izdelkov<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zakaj sistem vodenja kakovosti?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Ohranjamo na\u0161o usmeritev v uspe\u0161no, u\u010dinkovito in varno skrb za P\n<ul>\n<li>zdru\u017euje \u0161irok krog ljudi, ki sodelujejo pri izvajanju procesov<\/li>\n<li>zagotavlja optimalen tok dela in maksimalno izkori\u0161\u010denost razpolo\u017eljivih virov<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Klini\u010dna smernica = orodje, ki pomaga osebju kako bo stvar potekala<\/p>\n<p>Klini\u010dna pot = P to\u010dno ve kaj ga \u010daka, ne samo v bolni\u0161ni\u010dnem okolju ampak tudi doma<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Razlogi za uvajanje sistema kakovosti:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>zunanji ( zakoni o P praicah, o du\u0161evnem stanju, kodeks, prito\u017ebe )<\/li>\n<li>profesionalni ( odgovornost do stroke, zadovoljstvo, ..)<\/li>\n<li>odnos do P : -profesionalni ( napake, oku\u017ebe )<\/li>\n<\/ul>\n<p>-organizacijski ( \u010das \u010dakanja )<\/p>\n<p>-medsebojni ( prijaznost, upo\u0161tevanje P )<\/p>\n<ul>\n<li>moja motivacija ( vzor, zgled, pohvala, razlo\u017eiti zadevo in pri njej vztraja\u0161 )<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Kakovostna oskrba bolnikov<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Kakovostna oskrba bolnikov<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Notranja kontrola<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>bolezen je obravnavana v skladu s strokov<\/li>\n<li>odnos do bolnika naj bo primeren<\/li>\n<li>odnos do svojcev naj bo primeren<\/li>\n<li>bolnik na j bo obve\u0161\u010den o posegih<\/li>\n<li>bolnikih naj bo obve\u0161\u010den o svoji bolezni<\/li>\n<li>bolnik naj pravo\u010dasno izve za datum odpusta itd&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kakovostna zdravstvena nega<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Varna\u00a0 &#8211; kadar je strokovna in izvajamo ukrepe, da \u010dim bolj zavarujemo. Sem dolg \u010dakal 5 uri in \u0161ele na to nas je nekdo pogledal<\/li>\n<li>u\u010dinkovita<\/li>\n<li>usmerjena k bolniku<\/li>\n<li>pravo\u010dasna \u2013 kako nezadovoljstvo zmanj\u0161amo? Sistem naro\u010danja ali pa \u010de \u010daka na kri \u2013 povemo da je 1 ura da dobimo izvid, da se zdravnik odlo\u010di \u2013 ne dajati bolniku ob\u010dutek, da smo pozabili nanj \u2013 povejmo, kakor je ve\u010dkrat, \u010de je potrebno \u2013 povemo mu, da nismo pozabili nanj in povemo, kaj se dogaja.\u00ab<\/li>\n<li>izkoristljiva<\/li>\n<li>primerljiva<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>nothing wrong \u2260 anything right<\/strong><\/p>\n<p><strong>ni\u010d narobe \u2260 vse dobro<\/strong><\/p>\n<p><strong>MAZUROVA NEENA\u010cBA<\/strong><\/p>\n<p>Res ni ni\u010d narobe ali ne \u00bb spremljajo \u00bb kazalnike kakovosti. \u010ce ni i\u010d narobe, moramo spremljati kazalnike kakovosti ( anketa, razni vpra\u0161alniki, knjiga prito\u017eb )<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Pogoji za vzpostavitev sistema izbolj\u0161anja kakovosti<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>timsko delo \u2013 motivacija, zadostiti pogojem<\/li>\n<li>nove mo\u017enosti izobra\u017eevanja \u2013 delavnice, \u0161ola, izobra\u017eevanja<\/li>\n<li>projekti kakovosti \u2013 kro\u017eki, skupine za kakovost<\/li>\n<li>spodbujanje k izbolj\u0161avam \u2013 da zaposlenim ni vseeno<\/li>\n<li>izbor vodilnih ljudi \u2013 najpomembnej\u0161e = odgovornost vodstvu oddelka<\/li>\n<\/ul>\n<p>Timsko delo = ne samo isti kadri ampak timsko \u2013 ve\u010d kadrov = ZT, dipl.m.s., zdravnik<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Treba je vzpostaviti tudi&#8230;<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>dokumentiranje \u2013 vse zabele\u017eeno = evalvacija, na\u010drtovanje, vrednotenje<\/li>\n<li>upravljanje s \u010dlove\u0161kimi viri \u2013 upravljanje s kadrom ( izobra\u017eevanje, ustrezno usposobljeni, motivacija, ve\u010dje \u0161tevilo kadra); kategorizacija = plan zaposlovanja; kompetence = ne prevzemaj del, za katera nima\u0161 znanja<\/li>\n<li>standardi zdravstvene nege<\/li>\n<li>vklju\u010devanje bolnikov = prito\u017ebe, pohvale<\/li>\n<li>aktivnosti izbolj\u0161evanja kakovosti &#8211; \u010de je rezultat, s katerim nismo zadovoljni, se je potrebno dobiti in narediti primerne ukrepe(preventivni in korektivni), obrazce etc&#8230;. izbolj\u0161ava\u00ab<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kakovost v ZN<\/strong><\/p>\n<p>Florence N. (What it is and what it is not; 1859) opredeljuje:<\/p>\n<ul>\n<li>Omejitev hrupa okrog ranjencev<\/li>\n<li>Sestava, kakovost in serviranje hrane<\/li>\n<li>Kakovost in polo\u017eaj postelje, \u017eimnic<\/li>\n<li>Zra\u010dnost in \u010disto\u010da sobe ranjenca<\/li>\n<li>Osebna \u010disto\u010da (razku\u017eevanje, umivanje\u2026)<\/li>\n<\/ul>\n<p>F.N.\u00a0 je raziskovala in ugotavljala. Opredelila je standard. Je prva, ki je dokazala pomen dobre oskrbe na umrljivost P. V \u010dasu vojne je uvedla kontrolo oku\u017eb in na ta na\u010din zmanj\u0161ala umrljivost vojakov iz 32% na 21%. Bila je strog zagovornik sistema zbiranja podatkov v ZN, s katerimi se lahko oceni uspe\u0161nost neg.aktivnosti. Uporabljala je razli\u010dna podro\u010dja vrednotenja, vklju\u010dno z analizo stro\u0161kov in koristi.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>KAKOVOST<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Ocenjevanje = primerjava med opravljeno ( dejansko opravjeno delo ) in dogovorjeno ZN\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ( standard, na\u010drt ZN ) \u2013 kako delamo po standardih; kako je delo opravljeno; interni nadzor glede opravljenega dela<\/li>\n<li>Zagotavljanje ( opisovanje, merjenje, vrednotenje in izvajanje ukrepov ) = izobrazit kader<\/li>\n<li>Stalno izbolj\u0161evanje ( odpravlja ovire, dviguje kakovost na vi\u0161jo raven )<\/li>\n<li>pri 100% spremeni metodo, orodje, proces<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbOpravljena \u2013 tako, kot jo zares naredimo, dogovorjeno pa po standardu. Damo standard ven, ga skupina izoblikuje, potrdi ga vodstvo (strokovni svet oziroma eno telo ga potrdi). Ko imamo standard kako ljudi obvestimo \u2013 razlo\u017eimo in seznamimo ljudi s tem. Koliko va\u0161ih zaposlenih dela tako, kot zahteva standard? Se ocenjuje z razli\u010dnimi ocenami<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Model \u00a0&#8211; krog PDCA (na\u010drtuj, stori, prou\u010di, ukrepaj)-model za izbolj\u0161anje<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<table cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" align=\"left\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"121\" height=\"11\"><\/td>\n<td width=\"9\"><\/td>\n<td width=\"7\"><\/td>\n<td width=\"179\"><\/td>\n<td width=\"24\"><\/td>\n<td width=\"7\"><\/td>\n<td width=\"25\"><\/td>\n<td width=\"175\"><\/td>\n<td width=\"7\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"35\"><\/td>\n<td colspan=\"2\"><\/td>\n<td colspan=\"5\" width=\"410\" height=\"35\" bgcolor=\"white\">\n<table cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" width=\"100%\">\n<tbody>\n<tr>\n<td>\n<div>\n<p>Kaj     sku\u0161amo dose\u010di?<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"3\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"38\"><\/td>\n<td><\/td>\n<td colspan=\"6\" width=\"417\" height=\"38\" bgcolor=\"white\">\n<table cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" width=\"100%\">\n<tbody>\n<tr>\n<td>\n<div>\n<p>Kako     bomo vedeli, da je sprememba izbolj\u0161anje?<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"6\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"38\"><\/td>\n<td colspan=\"8\" width=\"433\" height=\"38\" bgcolor=\"white\">\n<table cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" width=\"100%\">\n<tbody>\n<tr>\n<td>\n<div>\n<p>Kak\u0161ne     spremembe vodijo v izbolj\u0161anje?<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"17\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"1\"><\/td>\n<td colspan=\"5\"><\/td>\n<td rowspan=\"2\" align=\"left\" valign=\"top\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"33\"><\/td>\n<td colspan=\"3\"><\/td>\n<td rowspan=\"2\" align=\"left\" valign=\"top\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"1\"><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Izhajamo iz problema\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 ACT = ukrepaj<\/li>\n<li>Treba je na\u010drtovati, izvesti,izvesti,planirati in ukrepati!\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 PLAN = na\u010drtuj<\/li>\n<li>Postavitev ciljev\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 DO = stori<\/li>\n<\/ul>\n<p>CHECK = prou\u010di<\/p>\n<ul>\n<li>Kaj sku\u0161amo dose\u010di?<\/li>\n<li>Kako bomo vedeli, da je sprememba izbolj\u0161anje?<\/li>\n<li>Kak\u0161ne spremembe vodijo v izbolj\u0161anje?<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Krog PDCA<\/strong><\/p>\n<p>\u00bbNe vemo na koncu, \u010de smo zaradi tega res bolj\u0161i \u2013 ali vse spremembe so izbolj\u0161anje? Ni re\u010deno.<\/p>\n<p>Ko jo izvedemo jo prou\u010dimo \u2013 \u010de smo pri\u0161li do tega, kar je \u2013 postaviti si moramo cilj \u2013 \u010de 50% vseh prele\u017eanin nastane pri nas, se bodo zmanj\u0161ale.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Ocena kakovosti<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>struktura ( materialna in nematerialna sredstva, zgradbe, oprema, osebje, organizacijski sistem )<\/li>\n<li>proces ( izvajanje storitev, dokumentiranje, ukrepanje )<\/li>\n<li>izid ( zadovoljstvo \u2013 P bo zadovoljen, nau\u010den, pou\u010den; zdravstveno stanje )<\/li>\n<li>izid = kazalnik kakovosti<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u00bbstandarde je tako pisati, da so prilagojeni strukturi.; kako bi blo prov, da imamo standarde za celo Slovenijo \u2013 standardi morajo temeljiti na enem konsenzu \u2013 mora temeljiti na smernicah, na stroki in standardi se v sami strokovni izvedbi ne bi smeli dovolj oblikovat. Razlika med aspiracijo intubiranega bolnika je lahko za enega, lahko pa za dva \u2013 sicer pa na evidence based practice naj bi temeljila.<\/p>\n<p>Ocena kakovosti izida \u2013 izidi so lahko kak\u0161ni- kak\u0161ne si postavljamo s standardi? Naprimer \u0161tevilo prele\u017eanin, padcev, bolnik bo zadovoljen \u2013 izidi so kazalniki kakovosti \u2013 lahko primerjamo med oddelki in \u010de primerjamo med oddelki ni za vse oddelke \u2013 eni so dobri, drugi malo slab\u0161i \u2013 \u010de smo na 80% drugi pa na 95% kaj za nas to pomeni \u2013 da nekaj \u00bb\u0161kriplje\u00ab &#8211; primerjanje med oddelki ali pa bolni\u0161nicami se pravi \u00bbbenchmarking\u00ab in tiste slabe se da motivirati \u2013 lahko je taka sistemska napaka pri razdeljevanju zdravil (kaj bomo sedaj \u2013 lahko je pri nekom novem, ki je pri\u0161el; motnje etc. \u2013 se ga ne odpusti, ampak po\u0161lje izobra\u017eevati \u2013 prvo se niti ne spla\u010da)\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Na\u010dela kakovosti<\/strong><em> = <\/em>nacionalne usmeritve za razvoj kakovosti v zdravstvu:<\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">Uspe\u0161nost<\/span>; doseganje \u017eelenih izidov zdravljenja<\/li>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">Varnost<\/span>; zmanj\u0161evanje varnostnih zapletov med DTP, zdravljenjem<\/li>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">Pravo\u010dasnost<\/span>; primeren \u010das \u2013 koliko \u010dasa mora P \u010dakati<\/li>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">U\u010dinkovitost<\/span>; razmerje med izidi in zdravstvenimi in uporabni\u0161kimi viri<\/li>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">Enakopravnost<\/span>; nediskriminatorna obravnava \u2013 ni razlik glede spola, starosti, soc.statusa<\/li>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">Osredoto\u010danje na pacienta<\/span>; spo\u0161tovanje vrednot, zdravljenja bole\u010dine, usklajenost<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Koristi kakovosti<\/strong>:<\/p>\n<ul>\n<li>zmanj\u0161a variabilnost procesov (odklone) \u2013 ni razlik v procesih = eden ciljev kakovosti<\/li>\n<li>zmanj\u0161a pojavljanje problemov \u2013 prepre\u010dimo zaplete<\/li>\n<li>zmanj\u0161a stro\u0161ke napak<\/li>\n<li>izbolj\u0161a procese in kazalnike kakovosti (rezultate)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Posebnosti opravljanja storitev<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Storitvena dejavnost ne izdeluje opredmetenih izdelkov<\/li>\n<li>Uporabnik storitve je obi\u010dajno prisoten v procesu izvr\u0161evanja storitve, kar je dodaten vidik s stali\u0161\u010da kakovosti<\/li>\n<li>Opravljanje storitve je \u0161e bolj ob\u010dutljivo za pravo\u010dasnost, hitrost in pravilen potek procesa storitev<\/li>\n<li>Merila kakovosti, ki jih zahteva naro\u010dnik, je te\u017eje dolo\u010diti kot v materialni proizvodnji. Merila uporabnika glede kakovosti opravljenih storitev so odraz osebnih meril posameznika<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbNajmanj zadovoljstva je recimo na onkolo\u0161kem \u2013 to zato, ker so tako te\u017eki pacienti; medtem ko v porodni\u0161nici odhajajo sre\u010dni.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zakaj kakovost<\/strong>: ( standardi )<\/p>\n<ul>\n<li>Prevelika uporaba (postopki, ki ne pomagajo ali so nepotrebni, npr.:3x ponovimo isti postopek)<\/li>\n<li>Premajhna uporaba (potrebni postopki)<\/li>\n<li>Napa\u010dna uporaba (napake: indikacije, izvedba\u2026)<\/li>\n<li>Razdrobljenost<\/li>\n<li>Potratnost<\/li>\n<li>Zdravstvene napake<\/li>\n<li>Mi\u0161ljenja, da se ne da ni\u010d narediti za popravo kaosa.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kazalniki kakovosti<\/strong>:<\/p>\n<p>so merilno orodje, ki ka\u017ee na izide obravnave pacienta in drugih uporabnikov in ga uporabljamo kot vodilo za spremljanje, ocenjevanje in izbolj\u0161anje kakovosti obravnave P, klini\u010dnih storitev, podpornih dejavnosti in delovanje zavoda (je orodje, ki nam pove, ali je bila sprememba uspe\u0161na ali ne).<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Kazalci kakovosti v RS<\/span>:<\/p>\n<ul>\n<li>\u0160t.padcev s postelj na 1000 oskrbnih dni<\/li>\n<li>\u0160t. prele\u017eanin nastalih v bolni\u0161nici, na 1000 hospitalizacij P<\/li>\n<li>\u010cakalna doba za CT<\/li>\n<li>\u010cakanje na odpust<\/li>\n<li>Dele\u017e nena\u010drtovanega ponovnega sprejema v 7 dneh po odpustu zaradi iste diagnoze ali zapletov povezanih s to boleznijo<\/li>\n<li>BO<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pomanjkljivost \u2013 \u0161e vedno nimamo to\u010dne definicije (kaj je prele\u017eanina, padec\u2026)!!<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Klju\u010dni koraki pri vzpostavitvi sistema vodenja kakovosti &#8211; <\/strong>Osnova: ISO 9001 \u2013 postavljanje pravil, smernic<\/p>\n<ul>\n<li>opredelitev procesov v bolni\u0161nici ( ZN, diagnostika, zdravljenje )<\/li>\n<li>seznanjanje zaposlenih z zahtevami standarda in skupno oblikovanje na\u010dinov za njihovo izpolnjenvanje<\/li>\n<li>uvajanje sistema z re\u0161evanje dejanskih problemov pri poslovanju<\/li>\n<li>obvladovanje dokumentov<\/li>\n<li>spremljanje rezultatov dela = kazalniki<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbRecimo kakovost je to, da imamo ISO obe\u0161eno na bolni\u0161nici&#8230;;kateri proces je v bolni\u0161nici \u2013 ZN in diagnostika ter zdravljenje; kaj pa ostali procesi? Fizioterapija, tehni\u010dna slu\u017eba in ostale podporne slu\u017ebe, kadrovska in to so vse podporni procesi ; \u010de ho\u010demo ISO uvajati, potem moramo zaposlene informirati in izobra\u017eevati o temu, kaj to je (postavljanje pravil, smernic za procese \u2013 seznaniti, kaj to je ( sem \u010dakal in dolgo \u010dasa \u2013 \u010de je to, je potrebno to re\u0161evati \u2013 ne govorimo o no\u010dni o idejah, ampak jih je potrebno uvajati s sistemom, ki re\u0161uje dejanske probleme\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Razvoj pojmovanja kakovosti<\/strong><\/p>\n<p>1.Zagotavljanje kakovosti<\/p>\n<p>2.Upravljanje celovite kakovosti<\/p>\n<p>3.Nenhno izbolj\u0161evanje kakovosti<\/p>\n<p>4.Izbolj\u0161evanje uspe\u0161nosti delovanja<\/p>\n<p>Danes gledamo na vsako delo kot na proces, ki je del sistema<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Lastnosti kakovosti<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Tehni\u010dna uspe\u0161nost \u2013 kako se znanstveno osnovano medicinsko znanje in tehnologija uporabljata\u00a0 v dolo\u010denih okoli\u0161\u010dinah. Ocenjuje se s pravo\u010dasnostjo, natan\u010dnostjo diagnosticiranja, primernostjo terapije in potrebnimi ve\u0161\u010dinami za izvajanje zdravstvenih postopkov.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbponavadi gledajo pacienti na odnosno raven; tehni\u010dna lastnost kakovsoti \u2013 sledimo smernicam, standardom in pravilno izvedenim postopkov in moramo imeti za to pogoje&#8230;\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kakovost =<\/strong> definicije ( eno mora\u0161 znati )<\/p>\n<ul>\n<li>Kakovost zdravstvene obravnave je nenhno prizadevanje vsakogar \u2013 zdravstvenih strokovnjakov, pacientov in njihovih svojcev&#8230; da naredijo spremembe, ki bodo privedle do bolj\u0161ih zdravstvenih izidov za paciente, ve\u010dje uspe\u0161nosti delovanja sistema in bolj\u0161ega razvoja strokovnjakov .<\/li>\n<li>Nenehen napor vsakega, da izvede spremembe, ki bodo pripeljale do bolj\u0161ih zdravstvenih izidov za paciente.<\/li>\n<li>Zdravstvena oskrba, ki zagotovi posamezniku in populaciji izide zdravljenja skladno s strokovnim znanjem.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>VARNOSTNI ZAPLETI<\/strong><\/p>\n<p><strong>Varnost = <\/strong>stopnja, pri kateri se zdravstvena oskrba odvija varno ter se do najve\u010dje mo\u017ene mere zmanj\u0161ajo tveganja ali neza\u017eeleni dogodki za bolnika in izvajalca.<\/p>\n<ul>\n<li>Ljudje ne hodijo na delo, da bi delali napake<\/li>\n<li>\u010clove\u0161ke napake so simptom te\u017eav globje v sistemu<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Na\u010dela sistema varnosti\u00a0 = <\/strong>U\u010denje in neobto\u017eevanje<\/p>\n<ul>\n<li>Zna\u010dilnost sistema poro\u010danja = zaupen, neobto\u017eujo\u010d<\/li>\n<li>poro\u010dila brez identifikacije vpletenih<\/li>\n<li>pomen skoraj\u0161njih napak<\/li>\n<li>tim za analizo je ve\u010dpoklicen<\/li>\n<li>Gre za ugotavljanje tveganj.<\/li>\n<li>Hitra povratna informacija<\/li>\n<li>Odprt sistem za vse<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbvaren sistem poro\u010danja in pogovarjanja o varnostnih zapletih \u2013 da se ne prijavi, ampak zapi\u0161e in se ne razobesi; ene napake so \u2013 \u010de je izobra\u017eenost, prihajajo v stiske, ker ne obvladajo; kako kli\u010demo znanje, da nekje si lahko \u2013 matrika znanja\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Sistemski pristop\u00a0 = <\/strong>prepre\u010devanje varnostnih incidentov<\/p>\n<p>Osredoto\u010danje na osnovne vzroke<\/p>\n<p>Lastne napake v sistemih in procesih<\/p>\n<p>Odkrivanje in prepre\u010devanje napak<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Odkrivanje napak<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Rutinsko odkrivanje napak kot del normalne dnevne prakse<\/li>\n<li>Rutinska preiskava vseh napak, ki povzro\u010dijo \u0161kodo pacientu<\/li>\n<li>Rutinska preiskava opozorilnih nevarnih dogodkov<\/li>\n<li>Rutinska preiskava skoraj\u0161njih napak<\/li>\n<li>Analiza pogostih napak<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbPogosto se ob hudih zapletih rutinsko pregleda, kaj se je zgodilo.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Prepre\u010devanje napak<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Zmanj\u0161evanje zana\u0161anja na spomin<\/li>\n<li>Izbolj\u0161anje dostopa do informacij \u00bbpredvsem se ne zana\u0161ati na spomin, ker bomo dolo\u010dene stvari pozabili\u00ab<\/li>\n<li>Standardizacija<\/li>\n<li>Usposabljanje osebja<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Psiholo\u0161ki dejavniki =<\/strong> Oceniti:<\/p>\n<ul>\n<li>razporeditve dela (da so vsi enako obremenjeni \u2013 koliko \u010dasa delajo, koliko po\u010ditka, koliko prostih dni, kaj je z po\u010ditkom med eno slu\u017ebo in turnusom \u2013 11 ur razmaka<\/li>\n<li>razmejitve odgovornosti, opis del in nalog in odlo\u010ditve managementa<\/li>\n<li>Vse vpliva na utrujenost osebja in pomanjkanje \u010dasa<\/li>\n<li>Oblikovanje podpornega okolja<\/li>\n<li>Odstranitev strahu<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Kako vzpostavljamo sistem varnosti?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Izobra\u017eevanje o varnosti bolnikov<\/li>\n<li>Priprava pravilnikov, pravil, navodil in smernic, povezanih z varnostjo<\/li>\n<li>Sistem redne ocene kulture varnosti s kazalniki in prilo\u017enosti za izbolj\u0161anje<\/li>\n<li>Zaupno poro\u010danje o varnostnih zapletih z analizo vzrokov in ukrepi za izbolj\u0161anje<\/li>\n<li>Uspe\u0161ne zgodbe o varnosti = nakazovalo se je, da se bo zgodilo, pa se ni<\/li>\n<li>Redni pregledi drugih virov: prito\u017ebe, od\u0161kodninske zahteve, kritike, predlogi<\/li>\n<li>Spodbujanje bolnikov k dajanju predlogov in spro\u0161\u010deno komunikacijo z osebjem<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kako zagotoviti varnost bolnika?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Izbolj\u0161anje natan\u010dnosti identifikacije bolnikov<\/li>\n<li>Izbolj\u0161anje uspe\u0161nosti komunikacije med zdravstveni delavci<\/li>\n<li>Izbolj\u0161anje varnosti pri ravnanju z zdravili, ki so za bolnika nevarna<\/li>\n<li>Prepre\u010devanje napa\u010dne operacije, operacij na napa\u010dnem bolniku in napa\u010dni strani ali napa\u010dnem mestu. \u00bbIdentifikacija je kar problem\u00ab<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kako???<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Pregled klini\u010dnih poti in protokolov<\/li>\n<li>Pregled strategije upravljanja z opozorilnimi nevarnimi dogodki<\/li>\n<li>Pregled poro\u010dil o napakah<\/li>\n<li>Razgovor z vodstvom in osebjem<\/li>\n<li>Razgovor z bolniki<\/li>\n<li>Opazovanje procesov za varnost bolnikov<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Je res vedno \u00bbkriv\u00ab sistem<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Vzpostavljen mora biti sistem odgovornosti za delo<\/li>\n<li>Brez odgovornosti posameznika ni kakovosti ali varnosti.<\/li>\n<li>Kaj to pomeni? Vedno najprej analiziraj sistem, in i\u0161\u010di probleme v sistemu, predno i\u0161\u010de\u0161 krivca za napako.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbKaj, \u010de nekdo malomarno ali naklepno dela \u2013 disciplinska ali pa pogovor ali izredni notranji nadzor. Recimo, \u010de se komu ukine delanje de\u017eurnih in podobno je to velik problem \u2013 odvisno od osebe, kaj mu koliko pomeni.\u00ab<\/p>\n<p>Varnost v zdravstveni organizaciji je odvisna od varnostne kulture<\/p>\n<p>Greza skupno obna\u0161anje in odnos vodstva in osebja do varnosti, varnostnih sistemov in postpkov, ki jih ima organizacija.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Pogoji za kakovost<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Znanje<\/li>\n<li>Interes<\/li>\n<li>timsko delo<\/li>\n<li>protokoli<\/li>\n<li>U\u010de\u010da se organizacija \u00bbDobre mo\u017enosti da, da se izobra\u017eujejo \u2013 mo\u017enosti dajejo za u\u010denje\u00ab<\/li>\n<li>Opolnomo\u010denje MS = da ima MS neke kompetence \u2013 izobra\u017eujemo<\/li>\n<li>Opolnomo\u010denje bolnikov\u00a0 =\u00a0 izobra\u017eevanje glede bolezni<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>U\u010cE\u010cA SE ORGANIZACIJA<\/strong><\/p>\n<p>Mo\u017eina(2000): u\u010de\u010da se organizacija je tista, ki je sposobna izkoristiti najbolj\u0161e izku\u0161nje in znanje, kjer se zaposleni u\u010dijo drug od drugega. Z drugimi besedami: u\u010de\u010da se organizacija skozi najbolj\u0161e znanje in razumevanje, stalno izbolj\u0161uje svoje aktivnosti = Interna izobra\u017eevanja;\u00a0 z zbranjem literature, branjem preko interneta \u2013 samoizobra\u017eevanje; naro\u010danje literatur, revij \u00bb<\/p>\n<ul>\n<li>oblikuje klimo, kjer se vsak posameznik usposablja in razvija svoj potencial<\/li>\n<li>\u0161iri kulturo u\u010denja na svoje stranke, dobavitelje, lastnike in druge poslovne partnerje<\/li>\n<li>vodi stalen proces sprememb zaradi u\u010dinkovitega doseganja ciljev vseh zaposlenih v organizaciji<\/li>\n<li>delo in u\u010denje sta sinonima, kjer so zaposleni sodelavci prijatelji med seboj, tako delvaci kot njihovi vodje; zato stalno kreirajo nove ideje, nove probleme in nove mo\u017enosti za u\u010denje<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Lastnosti U\u010de\u010de Se Organizacije<\/strong><\/p>\n<p>1 \u2013 sistemati\u010dno re\u0161evanje problemov \u00bbtam, kjer jih odkrijemo jih je veliko<\/p>\n<p>2 \u2013 eksperimentiranje z novimi pristopi<\/p>\n<p>3 \u2013 u\u010denje na podlagi lastnih izku\u0161enj iz preteklosti<\/p>\n<p>4 \u2013 u\u010denje na podlagi izku\u0161enj uspe\u0161nih<\/p>\n<p>5 \u2013 hiter in u\u010dinkovit prenos znanja po celi organizaciji<\/p>\n<p>\u00bbporo\u010danje je eden od stresov zaposlenih zaradi nenavajanja nastopa \u2013 problem pri srednjih, da ne prena\u0161ajo naprej svoje znanje.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Medsebojno sodelovanje = <\/strong>potrebno<strong>:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>primerno vpeljati novince v organizacijo \u00bbuvajanje v delo = program za pripravni\u0161tvo, mentorstvo, dolo\u010den predpisan program ; taki, ki imajo de\u017eurstvo je tudi potrebno predvideti \u2013 poseben program.\u00ab<\/li>\n<li>zagotoviti \u010dim bolj\u0161e mo\u017enosti za timsko delo \u2013 da se prakticira, da je to na\u0161 na\u010din dela<\/li>\n<li>ustvarjati ustrezno kulturo, \u00bbkro\u017eenje \u2013 izredno nepriljubljeno<\/li>\n<li>zagotoviti \u010dim ve\u010d mo\u017enosti za formalno in neformalno komuniciranje med osebjem \u00bbformalno sestanki, neformarno pa na kofetih, garderobah in tam prena\u0161a\u0161 svoje ugotovitve in komentarje.\u00ab<\/li>\n<li>MS v u\u010de\u010di se organizaciji vse bolj sodelujejo pri oblikovanju svojega delovnega mesta<\/li>\n<li>Od njih se pri\u010dakuje aktivno iskanje novega znanja in prispevanje k oblikovanju izobra\u017eevalnih programov<\/li>\n<li>Prevzeti morajo tudi odgovornost za prena\u0161anje pridobljenega znanja in njegovo uporabo v praksi<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kje so potrebne spremembe? <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Vizija \u00bbraz\u0161iriti podro\u010dje delovanje, izbolj\u0161ati se v kakovosti, prijazna bolni\u0161nica, najbolj\u0161a v evropi&#8230;\u00ab<\/li>\n<li>decentralizirano odlo\u010danje in participativna strategija<\/li>\n<li>opolnomo\u010denje zaposlenih in deljena odgovornost<\/li>\n<li>timska sestava<\/li>\n<li>odprtost informacij<\/li>\n<li>mo\u010dna, prilagodljiva kultura<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>VIZIJA<\/strong><\/p>\n<p>Je podoba organizacije v prihodnosti, ter rezultati in vrednote, ki podpirajo vizijo.<\/p>\n<ul>\n<li>Vizijo oblikujejo vsi zaposleni<\/li>\n<li>Oblikuje se zato, da inspirira in motivira zaposlene za doseganje \u017eelenega stanja<\/li>\n<li>Vizija zdravstvene organizacije je navadno povezana z zagotavljanjem zdravstvenih storitev, z izobra\u017eevanjem, vzgojo in raziskovanjem. Kon\u010dni cilj se ka\u017ee v odli\u010dnosti storitev, uspe\u0161nost poslovanja in v zadovoljstvu zaposlenih ter uporabnikov sotritev<\/li>\n<li>Vizija, kot projekcija stanja prihodnosti, ima motivacijsko mo\u010d, \u010de je jasna, privla\u010dna in usmerjena na potrebe zaposlenih in uporabnikov.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbVizija \u2013 cilj za jutri&#8230;\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Decentralizirano odlo\u010danje in participativna strategija<\/strong><\/p>\n<p>V u\u010de\u010di se organizaciji imajo ljudje, ki se sre\u010dujejo s problemi, tudi pristojnost in odogovrnost, da ga re\u0161ijo. To omogo\u010da, da strategija nastaja dvosmerno \u2013 od zgoraj navzdol kot tudi od spodaj navzgor. \u00bbda se ne gre k glavni MS, ampak se vpra\u0161a svojo glavno sestro \u2013 to je to. Gre tudi za dolo\u010dene stvari \u2013oddel\u010dni sestanki in dogovorijo se sami \u2013 tako se dela v takih organizacijah.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Opolnomo\u010denje zaposlenih in deljena odgovornost<\/strong><\/p>\n<p>Zaposleni so dele\u017eni ve\u010djih pooblastil, imajo ve\u010djo svobodo, znanje in spretnosti za sprejemanje odlo\u010ditev. U\u010de\u010da se organizacija daje mo\u010d odlo\u010danja zaposlenim, da po svojih sposobnostih re\u0161ijo neko te\u017eavo.<\/p>\n<p><strong>Odprtost informacij<\/strong><\/p>\n<p>V u\u010de\u010di se organizaciji so informacije \u0161iroko dostopne. Zaposleni razumejo tako delo celostne organizacije, kot svoj prispevek v njej. \u00bbRazni nivoji sestankov so dostopni za zaposlene.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Mo\u010dna, a prilagodljiva organizacijska kultura<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Njene vrednote: celota je pomembnej\u0161a kot del<\/li>\n<li>Meje med posameznimi elementi so nepomembne, cenijo se izbolj\u0161ave in prilagajanje<\/li>\n<li>Kultura u\u010de\u010de se organizacije ceni nagnjenost k tveganju, izbolj\u0161avam in spremembam. Organizacijska kultura bistveno zadeva \u017eivljenje in delo vsake skupine ali tima, ker predstavlja na\u010din skupnega mi\u0161ljenja, \u010dustvovanja in delovanja<\/li>\n<li>Kav\u010di\u010d (1994): organizacijska kultura je spremenljiva, saj je prav spreminjanje nujen pogoj za to, da se organizacija prilagaja okolju in pre\u017eivi<\/li>\n<li>Spreminjanje je te\u017eaven in dolgotrajen proces<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbVsaka sprememba ni dobra \u2013 res je potrebno vzeti in udoma\u010diti neke spremembe.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zakaj stalno izbolj\u0161evanje ne more postati del kulture v organizaciji?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>zaposleni ne zaznavajo potrebe po spremembi<\/li>\n<li>strah pred tveganjem, \u00bbOK, \u0161li smo v to, vsi so grozili, da bodo dali odpoved&#8230; na koncu je pa v redu.\u00ab<\/li>\n<li>standardna mislenost \u00bb\u017de skoz tko delamo, zakaj bi pa zdej druga\u010de?\u00ab<\/li>\n<li>nerazumevanje statisti\u010dnih variacij, dobljenih pri merjenju kazalnikov kakovosti, \u00bbTisti izidi, ki jih dobimo \u2013 \u010de ska\u010demo veliko iz dobrega na slabo \u2013 odvisno od ekipe \u2013 \u010de je dobra je tako, \u010de pa slaba pa so rezultati slabi. Vse je v glavah zaposlenega.\u00ab<\/li>\n<li>nerazumevanje pravega problema (Perala, 1998)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Sistemski pristop<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>pomeni, da celoto razbijemo na posameznosti. Te so navadno manj kompleksne in jih la\u017eje razumemo<\/li>\n<li>pomeni, da raziskujemo, kako narava posameznih povezav med posameznostmi vpliva na delovanje celote<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbmoramo se ukvarjati z vsemi razdrobljenimi procesi, ker \u010de so vmes slabi je slabo.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vloga vodje, mened\u017eerja in mened\u017ementa<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Sodobni model vodenja temelji na horizontalni povezanosti \u010dlanov organizacije<\/li>\n<li>Vloga vodenja se posledi\u010dno spreminja od kontroliranja in ravnanja z omejenimi viri, k vplivanju na omre\u017eja samo-zainteresiranih \u010dlanov znotraj in zunaj meja u\u010de\u010de se organizacije<\/li>\n<li>Bistvo u\u010dinkovitega vodenja je v medsebojnem spodbujanju, usposabljanju ter razvijanju znanja vsakega soudele\u017eenega in s tem celotne organizacije<\/li>\n<li>vodilni kader mora spodbujati in nagraditi vsa prizadevanja, poskuse in porazdelitve virov, ki omogo\u010dajo in pospe\u0161ujejo u\u010denje v organizacijah<\/li>\n<li>U\u010denje ne sme biti omejeno samo v letnih poro\u010dilih ali v razli\u010dnih govorih vodilnih managerjev, temve\u010d obstaja zahteva po natan\u010dnem vpogledu in vrednotenju sistema u\u010denja v vseh porah organizacije<\/li>\n<li>Brez ustrezne podpore vodilnih, individualnega u\u010denja in u\u010denja v organizaciji, bi le s te\u017eavo u\u010dinkovito zgradila most, ki jo povezuje z dana\u0161njim okoljem<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Cilj:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>spremljati uspehe in napake, jih sistemati\u010dno oceniti in shraniti v obliki, ki omogo\u010da ustrezen in hiter pristop vsem zaposlenim<\/li>\n<li>prenos odgovornosti na zaposlene in s tem okrepitev njihove vloge, ki ima namen da spro\u0161\u010da njihove sposobnosti in znanja<\/li>\n<li>udele\u017eence pritegnemo v oblikovanje izobra\u017eevalnega procesa (zve\u010damo motivacijo za izobra\u017eevanje, upo\u0161tevamo njihove potrebe)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Izobra\u017eevanje<\/strong><\/p>\n<p>\u00bbZnanje je treba imeti in sposobnost za to, da smo potem lahko kompetentni.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Opolnomo\u010denje <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Je proces, v katerem se skupine ali posamezniki usposobijo za to, da spremenijo dosedanji polo\u017eaj &#8211; pridobijo sposobnosti, sredstva, mo\u017enosti in avtoriteto<\/li>\n<li>Gibson opredeljuje opolnomo\u010denje kot socialni proces prepoznavanja, vzpodbujanja in pospe\u0161evanja spososbnosti ljudi, da spoznajo svoje potrebe, re\u0161ijo probleme in uporabijo potrebne resurse, s ciljem nadzorovanja svojega \u017eivljenja<\/li>\n<li>Rodwell: opolnomo\u010denje omogo\u010da ljudem prepoznati svoje spososbnost, spretnosti in osebno mo\u010d, obenem pa vklju\u010duje delitev mo\u010di in spo\u0161tovanje sebe in drugih.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>MATRIKA FLEKSIBILNOSTI \u2013 orodje za na\u010drtovanje izobra\u017eevanja<\/strong><\/p>\n<p>H KULTURI ORGANIZACIJE<\/p>\n<p>Stara osredoto\u010denost\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 procesna osredoto\u010denost<\/p>\n<p>opravljati svoje delo  \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Pomagati, da so stvari narejene<\/p>\n<p>Razumeti svoje delo\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0 Vedeti, kako moje delo vpliva na<\/p>\n<p>celoten proces<\/p>\n<p>Meriti posameznika\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 meriti proces<\/p>\n<p>Spremeniti osebo\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Spremeniti proces<\/p>\n<p>Zmeraj lahko najdemo bolj\u0161ega delavca\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zmeraj lahko izbolj\u0161amo proces<\/p>\n<p>Motivirati ljudi\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Umakniti prepreke<\/p>\n<p>Kontrolirati ljudi\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Razvijati ljudi<\/p>\n<p>Ne zaupati nobenemu\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vsi smo skupaj v tem<\/p>\n<p>Kdo je naredil napako\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kaj je povzro\u010dilo napako<\/p>\n<p>Popraviti napake\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zmanj\u0161ati variabilnost \u00bbmanj odstopanj \u2013stalnost\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Merjenje izvedbe dela<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>vzdr\u017eevanje sistema vodenja kakovosti<\/li>\n<li>pridobivanje informacij<\/li>\n<li>kaj delamo z informacijami?&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Opolnomo\u010denje<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>letni pogovor<\/li>\n<li>plan izobra\u017eevanj<\/li>\n<li>kriterij za Delovnvo Uspe\u0161nost in napredovanja<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbLetni razgovor &#8211; Prilo\u017enost sre\u010dati se z nadrejenim in se pogovarjati o \u010dem? Kaj se pri\u010dakuje od organizacije, pregled opravljenega dela, postaviti cilje za prihodnost, kaj bi \u0161e delal naprej, na katerih podro\u010djih se vidimo \u2013 dose\u017eeni cilji, preteklost, izobra\u017eevanja in vizije za naprej \u2013 rad bi sodeloval tam, tam etc, rad bi drugo delovno mesto, rad bi \u0161el na to izobra\u017eevanje in letni pogovori so eno dobro orodje, kjer se identificiramo \u2013 povemo svoje \u017eelje ali pa ne upamo povedati.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>MATRIKA ZNANJA = orodje za na\u010drtovanje izobra\u017eevanja; ( zaposlenega )<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Popis obstoje\u010dega znanja<\/li>\n<li>Popis potrebnih znanj za izvajanje procesov<\/li>\n<\/ul>\n<p>Orodje za na\u010drtovanje izobra\u017eevanja \u2013 identificirajo tista podro\u010dja, ki jih imamo slabo zastopane. Recimo eni znajo ultrazvo\u010dno preiskavo, 24 urno merjenje krvnega tlaka, obremenilno testiranje na kolesu&#8230;\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>MATRIKA ZNANJA = orodje za na\u010drtovanje izobra\u017eevanja; ( zaposlenega )<\/strong><\/p>\n<table border=\"1\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" width=\"621\" align=\"left\">\n<tbody>\n<tr>\n<td colspan=\"2\" width=\"212\" valign=\"top\"><\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\">T.\u017d.<\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\">K.Z.<\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\">B.S.<\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\">D.S.<\/td>\n<td width=\"66\" valign=\"top\">U.P.<\/td>\n<td width=\"45\" valign=\"top\"><strong>PV<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"2\" width=\"212\" valign=\"top\">UZ preiskava<\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\">2<\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\">2<\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\"><strong>1<\/strong><\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\">4<\/td>\n<td width=\"66\" valign=\"top\">4<\/td>\n<td width=\"45\" valign=\"top\"><strong>2,6<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"2\" width=\"212\" valign=\"top\">24 urno merjenje RR<\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\"><strong>1<\/strong><\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\"><strong>1<\/strong><\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\"><strong>1<\/strong><\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\">4<\/td>\n<td width=\"66\" valign=\"top\">4<\/td>\n<td width=\"45\" valign=\"top\"><strong>2,2<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"2\" width=\"212\" valign=\"top\">Obremenilno testiranje<\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\"><strong>1<\/strong><\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\"><strong>1<\/strong><\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\">5<\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\">5<\/td>\n<td width=\"66\" valign=\"top\">3<\/td>\n<td width=\"45\" valign=\"top\"><strong>3<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"2\" width=\"212\" valign=\"top\">UZ srca<\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\">2<\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\">2<\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\"><strong>1<\/strong><\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\">4<\/td>\n<td width=\"66\" valign=\"top\">4<\/td>\n<td width=\"45\" valign=\"top\"><strong>2,6<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"2\" width=\"212\" valign=\"top\">Delo MS v ambulanti<\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\">4<\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\">4<\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\">3<\/td>\n<td width=\"75\" valign=\"top\"><strong>1<\/strong><\/td>\n<td width=\"66\" valign=\"top\">4<\/td>\n<td width=\"45\" valign=\"top\"><strong>3,2<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"1\"><\/td>\n<td width=\"211\" valign=\"top\"><strong>POVPRE\u010cNA VREDNOST<\/strong><\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\"><strong>2<\/strong><\/td>\n<td width=\"74\" valign=\"top\"><strong>2<\/strong><\/td>\n<td width=\"74\" valign=\"top\"><strong>2,2<\/strong><\/td>\n<td colspan=\"2\" width=\"75\" valign=\"top\"><strong>3,6<\/strong><\/td>\n<td width=\"66\" valign=\"top\"><strong>3,8<\/strong><\/td>\n<td width=\"45\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr height=\"0\">\n<td width=\"1\"><\/td>\n<td width=\"211\"><\/td>\n<td width=\"75\"><\/td>\n<td width=\"0\"><\/td>\n<td width=\"74\"><\/td>\n<td width=\"74\"><\/td>\n<td width=\"1\"><\/td>\n<td width=\"75\"><\/td>\n<td width=\"66\"><\/td>\n<td width=\"45\"><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Pogoji za oblikovanje matrike znanja \u00bbOpredeliti moramo znanje, osebo in legendo\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1 = <\/strong>redno izvaja<\/p>\n<p><strong>2 = <\/strong>lahko izvaja<strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>3 = <\/strong>izvaja pod nadzorom ( usposabljanje )<strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>4 = <\/strong>ni planiran za izvajanje<strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>5 = <\/strong>ne more izvajati<strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>MATRIKA ZNANJA<\/strong><\/p>\n<p>Izdelava matrik fleksibilnost nam omogo\u010da pregled:<\/p>\n<ul>\n<li>Obstoje\u010dih znanj\/ve\u0161\u010din (tudi \u00bbtihih znanj \u00ab recimo nekdo zna \u0161pansko ali nem\u0161ko<\/li>\n<li>Potrebnih znanj<\/li>\n<li>Kam usmeriti razvoj zaposlenih, \u00bbTo je za na\u010drtovanje izobra\u017eevanja \u2013 \u010de je nekdo 4, ampak vemo, da bo \u0161el \u010dez nekaj let v penzion moramo vedeti in ga usposobiti, da bo iz 4 pri\u0161el na 1 \u2013 po\u0161iljamo na seminarje ali pa enote, da bo procese obvladal.\u00ab<\/li>\n<li>Klju\u010dnih sposobnosti v bolni\u0161nici<\/li>\n<li>Pri\u010dakovanih znanj\/ve\u0161\u010din od novih sodelavcev. \u00bbLetni pogovori \u2013 npr jaz bi rad v kardiolo\u0161kem laboratoriju delal in zato pojdimo v izobra\u017eevanje.\u00ab<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Hiter pregld obstoje\u010dih znanj\/ve\u0161\u010din posameznikov po:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>osebah(za posameznika)<\/li>\n<li>oddelkih (znanja oseb na oddelku)<\/li>\n<li>kategorijah (zdravnik, vodja tima)<\/li>\n<li>hiter pregled obstoje\u010dih znanj po kategorijah (zdravniki, ms)<\/li>\n<li>hiter pregled \u00bblukenj\u00ab &#8211; katera znanja so slabo zastopana in je treba najti posameznike, ki se bodo usposabljali na teh podro\u010djih<\/li>\n<li>hiter pregled stopnje zastopanosti znanja (enostavno bo npr. Najti nekoga, ki bo znanje A prenesel na drugega \u2013 stopnja \u00bbznam, uporabljam in u\u010dim druge\u00ab<\/li>\n<li>enostavnej\u0161a priprava na\u010drta izobra\u017eavenja<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Nevarnosti:<\/strong><\/p>\n<p>\u00bbKaj so nevarnosti pri matriki? Proces mora te\u010di in dobro morajo delati in venomer delajo, drug pa se venomer u\u010di \u2013 obremenimo tiste, ki to preve\u010d znajo. Ciljana priprava plana izobra\u017eevanja.\u00ab<\/p>\n<ul>\n<li>Napa\u010dna interpretacija podatkov (zakaj pa jaz nimam 4\/4 pri znanju B, Janez pa ima ?)<\/li>\n<li>preobremenitev posameznikov, ki so v zemljevidu ozna\u010deni kot eksperti<\/li>\n<li>zastaranje podatkov = potrebno je redno, npr. 6 mese\u010dno osve\u017eevanje podatkov<\/li>\n<li>nepopolni podatki: kako pridobiti \u010dimve\u010d podatkov (zlasti tihega znnaja), ki bodo objektivno realni<\/li>\n<\/ul>\n<p>Tisti, ki so dobri, se jih pogosteje razpi\u0161e na delovno mesto&#8230; ostali pa se zadaj \u00bb\u0161lepajo\u00ab; nekdo je bil 5 let na intenzivi, sedaj pa \u017ee 3 leta ni ve\u010d \u2013 ali je primeren \u0161e za delo? \u010ce ga imamo v planu za delo v intenzivni, ga je potrebno dajati na vsake pol leta dati v intenzivno za recimo 1 teden, da vzdr\u017euje znanje.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Viri<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>nabor obstoje\u010dih znanj, ve\u0161\u010din ,posegov, ki jih zaposleni v KOPA izvajajo, bi bilo za\u017eeleno da jih izvajajo oz. posedujejo, bi bilo za\u017eeleno da jih posedujejo<strong> <\/strong><\/li>\n<li>enostavna preglednica za pilotno izvedbo na primeru (\u0161tevil\u010dno manj\u0161a, obvladljivej\u0161a skupina, za katero se je pokazal akuten interes)<strong> <\/strong><\/li>\n<li>podatki o obstoje\u010dih znanjih, ve\u0161\u010dinah, posegih: predlog iz prakse je, da zaposleni sami ocenijo znanja, ve\u0161\u010dine, ki jih imajo, vnesejo stopnjo znanja za ponujena znanja, ve\u0161\u010dine, vodja pregleda in komentira<strong> <\/strong><\/li>\n<li>letni pogovori \u2013 kjer so se dotikali takih podro\u010dij (zlasti za odkrtivanje tihih znanj iz povratnih informacij sodelavcev)<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbto velja za specifi\u010dna znanja, za osnovna se tega ne dela \u2013identificirati znanja, ki so potrebna\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Matrika znanja<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Je zahteven proces<\/li>\n<li>Nikoli se ne sme ustaviti<\/li>\n<li>Vredno je izkoristiti njene prednosti.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Tista skrita znanja, ki jih ne uporabljajo, vendar znajo (recimo znanje \u0161pan\u0161\u010dine ali pa kak\u0161ni redki postopki); tudi pomaga vedeti, kam usmeriti izobra\u017eevanje za zaposlene \u2013 je ciljano. Se ponovno izvaja to na pol leta.<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Uvajanje sprememb<\/strong><\/p>\n<p>\u010clove\u0161ke razse\u017enosti izbolj\u0161anja<\/p>\n<ul>\n<li>pritegnitev uporabnikov, skrbnikov, osebja in javnosti<strong> <\/strong><\/li>\n<li>sistemski in procesni pristop<strong> <\/strong><\/li>\n<li>oseben in organizacijski razvoj<strong> <\/strong><\/li>\n<li>vzpodbujanje, vzdr\u017eevanje in \u0161irjenje izbolj\u0161av v vsakdanje delo<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>4\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 1<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<table cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" align=\"left\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"240\" height=\"9\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>zavedanje<\/p>\n<p>Znanje<\/p>\n<p>Ignoriranje<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>3\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 2<\/p>\n<p>Nasprotovanje\u00a0\u00a0\u00a0 podpora<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>ZAVZETOST<\/strong><\/p>\n<p>1-\u00a0\u00a0\u00a0 Podpira\/zavedanje = to so klju\u010dni ljudje<\/p>\n<p>2-\u00a0\u00a0\u00a0 Podpira\/ignorira = ta podpora je varljiva, potrebno je usposabljanje<\/p>\n<p>3-\u00a0\u00a0\u00a0 Nasprotuje\/ignorira: klju\u010dna kategorija pri usposablajnju je prenos dejstev in kulture<\/p>\n<p>4-\u00a0\u00a0\u00a0 Nasprotuje\/zavedanje = najte\u017eja skupina &#8211; pogajanja s pritegnitvijo k sodelovanju in usposabljanju 3 skupine zaposlenih = normalna\u00a0 GAUSOVA krivulja<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<table cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" align=\"left\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"73\" height=\"5\"><\/td>\n<td width=\"142\"><\/td>\n<td width=\"228\"><\/td>\n<td width=\"183\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"36\"><\/td>\n<td colspan=\"2\"><\/td>\n<td rowspan=\"3\" align=\"left\" valign=\"top\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"146\"><\/td>\n<td align=\"left\" valign=\"top\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td height=\"25\"><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong> <\/strong>Program usposabljanja za zaposlene<\/p>\n<p><strong> <\/strong>tiha<\/p>\n<p><strong> <\/strong>ve\u010dina<\/p>\n<p><strong> <\/strong>68 %\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0tiha<\/p>\n<p><strong> <\/strong>ve\u010dina<\/p>\n<p><strong> <\/strong>15 %\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 15 %<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>navdu\u0161enci\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 nasprotniki\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0navdu\u0161enci\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0nasprotniki<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Spremembe, u\u010denje in udobje<\/strong><\/p>\n<p>Reakcije ljudi = Razli\u010dno:<\/p>\n<ul>\n<li>Vidijo avanturo in so navdu\u0161eni<\/li>\n<li>\u010cutijo poslanstvo ali dol\u017enost<\/li>\n<li>\u010cutijo prisilo ter so prestra\u0161eni in previdni, zmedeni, depresivni, uni\u010deni in demotivirani<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Ovire<\/strong><\/p>\n<p>\u010ce \u017eelite spremeniti organizacijo, ve\u010d ljudi boste vklju\u010dili in hitreje jim boste pomagali razumeti kako sistem deluje, ter kako postati odgovoren, da bo pri\u0161lo do izbolj\u0161av, hitrej\u0161a bo sprememba.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kako zapustiti predel udobja?<\/strong><\/p>\n<p>\u010ce \u017eelimo zapustiti status quo, mora ve\u010dina ljudi verjeti, da je sprememba neobhodna in bolj privla\u010dna kot sedanje stanje. \u00bbDa predstavi novo spremembo v obliki kakor je potrebno \u2013 da jo vidijo kot plus.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Standard \u00bbVLAGATELJI V LJUDI\u00ab<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Standard je nastal okoli leta 1990<strong> <\/strong>\n<ul>\n<li>Daje odgovore kaj in kako delajo zelo dobre organizacije, da so lahko tako zelo dobre<\/li>\n<li>Mnenje:\u00a0 temeljna razlika je v odnosu do \u010dlove\u0161kih virov<\/li>\n<li>Nanizali so prvine ustreznega odnosa do zaposlenih v organizaciji in oblikovali standard<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Standard temelji na 4 na\u010delih:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>zavezi vodstva, da bo cilje in poslanstvo organizacije dosegalo z razvijanjem zaposlenih<strong> <\/strong><\/li>\n<li>na\u010drtovanju razvoja zaposlenih za doseganje ciljev<strong> <\/strong><\/li>\n<li>izvajanju aktivnosti za usposabljanje in razvoj zaposlenih skladno z na\u010drtom<strong> <\/strong><\/li>\n<li>vrednotenju u\u010dinkovitosti aktivnosti na vseh ravneh podjetja.<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbzgleda tako, da dobimo ocenjevalca, ki pride iz tujine in opravlja razgovore \u2013 on pride kakor presejevalec, povabi na intervju in pra\u0161a kak\u0161ne cilje imate, s kerega podro\u010dja se izobra\u017eujete, s kje dobivate informacije \u2013 od najvi\u0161jih do najni\u017ejih; in ko opravi to se odlo\u010di, ali gre skladno z na\u010deli standarda ali ne v organizaciji \u2013 po vseh to\u010dkah oceni.<\/p>\n<p>Upo\u0161teva 12 kazalcev in konkretno s primeri \u017eeli sli\u0161ati in \u0161\u010dasoma dobi bolni\u0161nica priporo\u010dilo.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Standard \u00bbDRU\u017dINI PRIJAZNO PODJETJE\u00ab<\/strong><\/p>\n<p>Da naredimo \u010dim bolj prijazno delovno okolje, ampak kako narediti to, \u010de vemo, da imamo tako naravo dela \u2013 mora biti nekdo v slu\u017ebi pono\u010di in v nedeljo. Kaj je tu lahko \u2013 skupina, ki sama predlaga ukrepe \u2013 septembra, ko otroci vstopajo v \u0161olo \u2013 prvi teden imajo polovi\u010dni delovni \u010das pri otrocih od 1-4 razreda v prvem tednu septembra in 1 september je frej. Potem piknik za zaposlene in dru\u017eine ter recimo cenej\u0161e karte za plavanje etc&#8230;. in vsako leto je potrebno ta certifikat obnavljati \u2013 tako se lahko motivira (rastejo porodni\u0161ke in po drugi strani imamo trend; ve\u010dja obremenitev tistih, ki lahko v 3 turnusih \u0161e lahko delajo \u2013 velika obremenitev in to se v delokrogu samo po sebi \u010duti za tiste, ki imajo 1 turnus ali pa 2&#8230; odpadejo no\u010dne, de\u017eurne in je<\/p>\n<p>problem pri uveljavljanju pravic prvega s tem drugemu dajemo dodatno breme \u2013 pokrivanje no\u010dnega turnusa.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>TIMSKO DELO<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Ljudje smo po naravi socialna bitja<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Le redki so namensko izolirani<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Delovno okolje MS: pomembne &#8211; socialni splet<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Timsko delo je potrebno za uspe\u0161no delo v ZN<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbSpecialne naloge\u00a0 &#8211; tim, ki se ukvarja s procesom klini\u010dnih poti. Mora imeti vodjo, pogoje&#8230;\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Smo skupina ali tim???<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>Tim<\/strong>: \u00bbskupina, za katero je zna\u010dilno, da sodeluje pri odlo\u010danju in v medsebojni pomo\u010di pri opredeljevanju in doseganju ciljev.\u00ab v timu je 1+1=3 \u2013 sodelovanje<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Tim ima nalogo dose\u010di svoj cilj<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Med \u010dlani tima so vezi, ki jih pri skupinah ni<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Tim se lahko spreminja glede na \u0161tevilo \u010dlanov<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 <strong>Kaj je tim?<\/strong><\/p>\n<p>Tim bomo imenovali ljudi, ki so pri delu odvisni drug od drugega. Tim za kakovost je tim zaposlenih, ki skrbi in si prizadeva dvigniti kakovost dela v svojem okolju.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Skupina ali tim??<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Pogosto ju menjamo<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Skupinsko delo zahteva manj energije, je manj produktivno in pomembno<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Organiziranost S in T: pri skupini gre predvsem za administrativno povezanost (dejansko so \u010dlani med seboj neodvisni), pri timu je pomembno dejansko funkcioniranje tima<strong>.<\/strong>Pri timu sta bistvena sodelovanje in soodvisnost med \u010dlani.<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Vsak tim je skupina, vsaka skupina ni tim<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Pri timu vzdr\u017eujemo ravnovesje med posameznikom, nalogo in skupino.<strong> <\/strong>Kaj v zdravstvu onemogo\u010da timsko delo? Nivoji \u2013 hierarhija<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Delovna skupina: 3-12 oseb, ki delajo skupaj (dolo\u010dena naloga). Polo\u017eaj skupine je definiran od zgoraj<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Tim je majhna skupina ljudi, ki imajo skupni cilj, deluje usklajeno, da ga uresni\u010di.<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Pogoji za delovanje timov<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Znanje<strong> <\/strong><\/li>\n<li>ob\u010dutek za skupinsko dinamiko, \u00bbImeti ob\u010dutek, da delamo v timu \u2013 ne individualiziraj<strong> <\/strong><\/li>\n<li>sklepanje kompromisov, \u00bbvodenje skupine je lahko demokrati\u010dno, ali pa tudi ne. \u010ce razprave ni, je nekdo odgovoren, da se dobi neko re\u0161itev. Sklepanje kompromisov mora biti, ne samo od tistega, ki najve\u010d velja.\u00ab<strong> <\/strong><\/li>\n<li>razprave, prepri\u010devanja, organiziranje, vodenje in tudi managerske zmo\u017enosti<strong> <\/strong><\/li>\n<li>organizacijska kultura, ki spodbuja timsko delo = problem = dolo\u010di kdo bo ta problem razre\u0161il<\/li>\n<li>U\u010dinkovit tim ima jasno vizijo, razvito motivacijo, zaupanje in vzajemno spo\u0161tovanje<\/li>\n<li>Ustrezna sestava tima (vloge jasno opredeljene, komunikacija, spremljanje rezultatov)<\/li>\n<li>Jasen cilj (motivacija: jasen pomen naloge)<\/li>\n<li>Podpora<\/li>\n<li>Dobro vzdu\u0161je (na\u010din sprejemanja odlo\u010ditev, poslu\u0161anje med \u010dlani,\u2026)<\/li>\n<li>Odprta diskusija \u00bbkaj velja, kako re\u0161iti mo\u017enost in re\u0161itev se re\u0161i s konsenzom\u00ab<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zakaj timsko delo?<\/strong><\/p>\n<p>Organizacije uvajajo time zaradi razli\u010dnih vzrokov in nalog kot npr. za postavljanje standardov, izbolj\u0161evanje procesa dela za uvajanje klini\u010dnih poti in protokolov.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Pomanjkljivosti timskega dela<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>nevarnost skupnega mi\u0161ljenja<strong> <\/strong><\/li>\n<li>nevarnost prevlade posameznega \u010dlana<strong> <\/strong><\/li>\n<li>prelaganje odgovornost na druge<strong> <\/strong><\/li>\n<li>pritiski za strinjanje<strong> <\/strong><\/li>\n<li>konkurenca med \u010dlani je pomembnej\u0161a<strong> <\/strong><\/li>\n<li>verovanje v \u010darobne u\u010dinke tima<strong> <\/strong><\/li>\n<li>\u010das, \u00bbVeliko \u010dasa gre za tako delo\u00ab<strong> <\/strong><\/li>\n<li>sklepanje kompromisov<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Lastnost uspe\u0161nih timov <\/strong>= dobro komuniciranje<\/p>\n<p>Kot u\u010dinkovite tehnike, za re\u0161evanje problemov in sprejemanje odlo\u010ditev, se priporo\u010da: prepoznavanje problema, poimenovanje problema, priprava sprememb in sprejetje ter uvajanje sprememb.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vodenje tima<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Usposobljen vodja<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Slediti PDCA modelu<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Redna sre\u010danja<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Konflikti v timu<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>primarni \u2013 nastajajo v \u010dasu oblikovanja timov, zaradi soo\u010danja z novimi vlogami in prilagajanjem na nove situacije, ki jih timsko delo zahteva<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Sekundarni \u2013 nastajajo zaradi nestrinjanja z idejami ostalih \u010dlanov in so pogosti v operativni fazi projekta. \u010ce jih produktivno preusmerimo, so lahko zelo koristni<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Terciarni &#8211; nastajajo v boju za premo\u010d v timu, v fazi nastajanja tima&#8230;<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Strategija re\u0161evanja konfliktov<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>potrebno je predhodno posvariti \u010dlane tima o vplivu konfliktov na delo tima<strong> <\/strong><\/li>\n<li>dati mo\u017enost posameznikom, vklju\u010denim v konflikt, da predstavijo svojo zgodbo na objektiven na\u010din<strong> <\/strong><\/li>\n<li>dati vsakemu \u010dlanu tima odgovornost za iskanje re\u0161itev<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vodenje timov<\/strong><\/p>\n<p>Vloga vodje je pomemmbna pri oblikovanju in vzdr\u017eevanju uspe\u0161nega tima. Uspe\u0161en vodja je socialen, usmerjen v naloge in motiviran za delo. Najbolj\u0161i je umirjen stil, se pa spreminja glede na naravo nalog, okoli\u0161\u010din delovanja. \u00bbPazimo, da ne zajadrajo \u010dlani tima v debato, ki ne re\u0161uje same naloge.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vloge vodja<\/strong><\/p>\n<p>Vodja je v o\u010deh \u010dlanov enkrat avtoritaren, drugi\u010d dobrohoten. V zreli fazi delovanja tima je spodbujevalec in koordinator. Ko skupina postane tim, dobi vodja predvsem nalogo svetovalca.<\/p>\n<p>Naloge vodja<\/p>\n<ul>\n<li>oblikuje vizijo<\/li>\n<li>sodeluje pri na\u010drtovanju sprememb<\/li>\n<li>motivira<\/li>\n<li>zbira informacije<\/li>\n<li>spodbuja izmenjavo mnenj<\/li>\n<li>ravnanje ob nesoglasjih<\/li>\n<li>ravnanje s \u010dasom<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Timsko delo v zdravstvu<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>zdravstveni sistem je zelo kompleksen<\/li>\n<li>slabo sodelovanje med profili (hierarhija)<\/li>\n<li>uspeh sodelovanja med zdravniki in medicinskimi sestrami je odvisen od vzajemnega upo\u0161tevanja, razumevanja in sodelovanja<\/li>\n<li>kako zdravniki vidijo medicinske sestre?<\/li>\n<li> ZN je primer patriarhalne podreditve \u017eensk (triada)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>HIERARHIJA V ZDRAVSTVU<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>temelji na razli\u010dni strokovni usposobljenosti<\/li>\n<li>zdravniki vidijo vlogo MS kot pomo\u010dnico zdravniku, MS se zavzemajo za time z decentralizirano avtoriteto in fleksibilnim vodenjem<\/li>\n<li>zdravniki poudarjajo kakovost zdravljenja, z avtoriteto in odgovornostjo<\/li>\n<li>MS poudarjajo odgovornost za ZN, ne za zdravljenje<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Prednosti timskega dela v zdravstvu<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Ve\u010d znanja in ve\u010d podatkov<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Poka\u017ee se ve\u010d re\u0161itev<strong> <\/strong><\/li>\n<li>Mo\u017enost vpliva na odlo\u010ditve pomeni ve\u010djo odgovornost<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Timi za razvoj zdravstvene nege<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>TRZN \u2013 oddelki, kjer skupine MS na\u010drtujejo in izvajajo strategijo za lasten razvoj in razvoj svojega dela<\/li>\n<li>So timi MS, ki delajo v svojem delovnem okolju in oblikujejo programe s ciljem lastnega razvoja in doseganja najve\u010dje kakovosti<\/li>\n<li>sodelujejo z drugimi sodelavci v timu<\/li>\n<li>vrednotenje se izvaja s pomo\u010djo postavljenih standardov in s strokovnim nadzorom, merjenjem izidov<\/li>\n<li>Bistvo vrednotenja je, da izide in u\u010dinke tak\u0161nih aktivnosti predstavimoo\u00a0 ostalim sodelavcem<\/li>\n<li>TRZN ima postavljenega vodjo<\/li>\n<li>Za dober uspeh-izobra\u017eevanje za vodenje timov<\/li>\n<li>Klini\u010dna supervizija in izobra\u017eevanje sta sestavni del TRZN<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>KRO\u017dKI KAKOVSTI<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>sestavljajo zaposleni iz istega delovnega podro\u010dja, ki se prostovoljno sestajajo, alizirajo delovno situacijo ter predlagajo ustrezne re\u0161itve<\/li>\n<li>Delo v KK temelji na izmenjavi izku\u0161enj, sistemati\u010dnem vnosu novih spoznanj v vsakdanje delo&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cilji KK<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Vzgojni in izobra\u017eevalni program<\/li>\n<li>Zaposleni prihajajo do novih izklu\u0161enj, znanj in sposobnosti, spreminjajo odnos&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>UVAJANJE SPREMEMB S POMO\u010cJO SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI<\/strong><\/p>\n<table border=\"1\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" align=\"left\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"237\" valign=\"top\">Sistem vodenja   kakovosti<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<table cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" align=\"left\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"84\" height=\"4\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<table border=\"1\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" align=\"left\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"237\" valign=\"top\">Strokovni nadzor<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<table border=\"1\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\" align=\"left\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"237\" valign=\"top\">Notranje presoje<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u00bbLahko je napovedan, lahko je nenapovedan.Pri strokovnih nadzorih lahko gledamo tudi samo organizacijo \u2013 lahko ga spro\u017ei zbornica, direktor, glavna sestra, lahko je samonadzor, oddelek&#8230;<\/p>\n<p>Pri notranjih presojah \u2013 ali organizacija, oddelek, enota izpolnjuje standard ISO 9001 recimo ali katerikoli drug standard (varovanje okolja, HACCP&#8230;).\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><!-- wp_ad_camp_1 --><\/p>\n<p><strong>Klju\u010dni koraki pri vzpostavitvi sistema vodenja kakovosti<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>opredelitev procesov v bolni\u0161niici<\/li>\n<li>seznanjanje zaposlenih z zahtevami standarda in skupno oblikovanje na\u010dinov za njihovo izpolnjevanje<\/li>\n<li>uvanjanje sistema z re\u0161evanjem dejanskih problemov pri poslovanju<\/li>\n<li>obvladovanje dokumentov<\/li>\n<li>spremljanje rezultatov dela<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kdo izvaja notranji nadzor?<\/strong><\/p>\n<p>Notranji nadzor v zdravstveni negi izvajajo:<\/p>\n<p>Pomo\u010dnica direktorja za podro\u010dje zdravstvene nege, glavne MS oddelkov, koordinator &#8230;<\/p>\n<p>V skladu s tem postopkom se pri notranjem nadzoru preverja naslednje:<\/p>\n<ul>\n<li>vsakodnevno delo na podro\u010dju zdravstvene nege<\/li>\n<li>izvajanje standardov ZN, \u00bbstandard razku\u017eevanja rok,\u2026.<\/li>\n<li>izpolnjevanje dokumentacije ZN in zdravstvene dokumentacije<\/li>\n<li>ocena varnosti bolnika<\/li>\n<li>rezultati kazalnikov kakovosti oddelka\/enote<\/li>\n<li>odvzem vzorcev za laboratorijske preiskave \u00bbzjutraj pogledamo, kako MS jemlje kri\u00ab<\/li>\n<li>izvajanje aktivnosti, ki se redkeje izvajajo oz. so pomembnej\u0161i za spremljanje kazalnikov kakovosti ali finan\u010dnih kazalnikov.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Korektivni in preventivni ukrepi<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>neskladnosti<\/li>\n<li>nadzor (notranji in zunanji)<\/li>\n<li>zapisi razli\u010dnih sestankov<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nujno potrebno zapisati aktivnost, nosilca in rok<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Izvedba<\/strong><\/p>\n<p>Izvedbno notranjega nadzora planiramo OBR111-003. O opravljenem nadzoru se poda zapisnik o notranjem nadzoru: OBR111-004 in zapisnik notranjega nadzora v \u010dasu de\u017eurstva OBR111-045. Rezultate notranjega nadzora in ugotovljena dejstva (pohvale, priporo\u010dila in neskladnosti) sku\u0161amo zapisati s \u010dim ve\u010d konkretnimi primeri in objektivnimi dokazi. Korektivne in pravilne ukrepe uresni\u010dujemo skozi zapise razli\u010dnih sestankov.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Namen strokovnih nadzorov<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>strokovnost dela zaposlenih<\/li>\n<li>organiziranost dela<\/li>\n<li>materialna opremljenost<\/li>\n<li>nadzoruje in spremlja se kadrovska zasedba delovnih mest<\/li>\n<li>nadzoruje se izvajanje strokovnega izpopolnjevanja<\/li>\n<li>ugotavljanje izvajanja strokovnih navodil<\/li>\n<li>ugotavljanje izvajanja organizacijskih navodil<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>INTERNI \u2013 NOTRANJI STROKOVNI NADZOR<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>redni strokovni nadzor: v obliki samonadzora ali nadzora vodij slu\u017eb<\/li>\n<li>vsebina: strokovnost dela zdravstvenih delavcev in sodelavcev<\/li>\n<li>Organiziranost dela, opremljenost in higienski re\u017eim v posameznih organizacijskih enotah in v zavodu kot celoti<\/li>\n<li>kadrovska zasedba delovnih mest<\/li>\n<li>strokovna izobra\u017eevanja<\/li>\n<li>izvajanje strokovnih navodil strokovnih kolegijev in drugih institucij<\/li>\n<\/ul>\n<p>UKREPI: razgovor, interni opomin, odstranitev z dela, disciplinski postopek<\/p>\n<p>CILJI: &#8211; prepre\u010devanje ponavljanja napak in izbolj\u0161anje strokovnega dela<\/p>\n<p>&#8211; predstavlja izhodi\u0161\u010de za zagotavljanje kakovosti<\/p>\n<p>&#8211; odgovorni za nadzor \u2013 mo\u017enosti nepsrednega ukrepanja<\/p>\n<p>\u00bbStvar notranjega nadzora ni na posamezniku, ampak je cel proces, razen \u010de je ukrep.\u00ab<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Interni nadzor \u2013 redni<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Samonadzor \u2013 vsak zase<\/li>\n<li>nadzor med kolegi<\/li>\n<li>Nadzor vodje slu\u017ebe<\/li>\n<li>Nadzor kolegija<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Interni nadzor \u2013 izredni<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>ob sumu huj\u0161ih zdravstvenih napak<\/li>\n<li>ob pojavu izrednih dogodkov<\/li>\n<li>3 \u010dlanska komisija, sklep direktorja<\/li>\n<\/ul>\n<p>Sklep:<\/p>\n<p>v\u00a0 imena \u010dlanov komisije, koga nadzorujejo in rok za dokon\u010danje nadzora<\/p>\n<p>v\u00a0 na koncu zapisnik<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>ZUNANJI NADZORI<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>strokovni nadzor s svetovanjem<\/li>\n<li>upravni nadzor<\/li>\n<li>nadzor ZZZS<\/li>\n<li>ekspertni nadzor<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Strokovni nadzor s svetovanjem<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>samonadzor v okvirju posamezne stroke, dejavnosti<\/li>\n<li>izvaja ga pristojna zbornica ali storkovno zdru\u017eevanje v skladu s sprejetim letnim programom in s soglasjem ministra, pristojnega za zdravje<\/li>\n<li>strokovni nadzor nad pripadniki posamezne stroke, ki ga zbornice izvajajo v obliki javnega pooblastila<\/li>\n<li>redni- na\u010drtovani, letni program (soglasje ministra)<\/li>\n<li>izredni \u2013nena\u010drtovani, podan sum da izvajalci niso ravnali v skladu s pravili stroke<\/li>\n<li>postopek kriti\u010dnega in sistemati\u010dnega ocenjevanja lastnega strokovnega dela<\/li>\n<li>ugotavljanje dejanskega stanja, usmerjen na pregled pogojev dela, vklju\u010dno z usposobljenostjo izvajalcev<\/li>\n<li>izbolj\u0161ati lastno delo, kakovost in\/ali stro\u0161kovno u\u010dinkovitost oskrbe bolnikov<\/li>\n<li>zagotavljanje za\u0161\u010dite uporabnikov pred nekakovostnim izvajanjem dejavnosti ter s svetovanjem pomo\u010d izvajalcem pri uvajanju izbolj\u0161av<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Potek nadzora<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>izvaja tri\u010dlanska komisija<\/li>\n<li>\u010dlani izvajalci zdravstvene in babi\u0161ke nege, vsaj eden iz o\u017ejega podro\u010dja, ki se nadzoruje<\/li>\n<li>nadzor se lahko opravi le v navzo\u010dnosti nadzorovanca<\/li>\n<li>izjemoma v odsotnosti nadzorovanca oz. odgovorne osebe nadzorovanca, \u010de ta svoje odsotnosti ne oprav\u010di oz. \u010de se na\u010drtno izmika izvedbi postpka<\/li>\n<li>nadzorovanec ima pravico in dol\u017enost sodelovati s \u010dlani nadzorne komisije,&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Sklep o strokovnem nadzoru:<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00af\u00a0 predmet nadzora (razlog)<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 nadzorovanec<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 nadzorna komisija<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 namen<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 predvidena nadzorna dejanja<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 pravice in dol\u017enosti nadzorovanca<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 rok za izvedbo<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>dopis nadzorovancu za posredovanje dokumntacije<\/li>\n<li>Zapisnik je pomemben: -kronlo\u0161ki potek nadzora, ugotovitve nadzorne komisije, zaklju\u010dki nadzora, predlgani ukrepi ter pravni pouk<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Strokovnost dela zaposlenih<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>ustrezna izobrazba<\/li>\n<li>strokovna usposobljenost in razpolo\u017eljivost ustrezne opreme<\/li>\n<li>Seznam poklicev: minimalna kvalifikacija<\/li>\n<li>raven in delovno podro\u010dje zdravstvene dejavnosti<\/li>\n<li>delovno podro\u010dje<\/li>\n<li>kompetence pripadnikov posameznega poklica<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Dol\u017enosti MS, babic, ZT<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>opravljati dejavnost v skladu s sprejeto zdravstveno (strokovno) doktrino in eti\u010dnim kodeksom<\/li>\n<li>strokovna doktrina: strokovne smernice, standardi, algoritmi, protokoli in druga strokovna navodila, ki jih sprejme in potrdi strokovni svet zdravstvene in babi\u0161ke nege<\/li>\n<li>strokovna navodila: pisna, seznanjeni vsi zaposleni<\/li>\n<li>organizacijska navodila: pisna, potrdjena na organih zavoda<\/li>\n<li>dol\u017enost managementa v ZN je, da z internimi strokovnimi nadzori zagotavlja, da zaposleni&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Organiziranost dela<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>delovni \u010das<strong> <\/strong><\/li>\n<li>soglasja zaposlenih<strong> <\/strong><\/li>\n<li>razporejanje zaposlenih<strong> <\/strong>= po\u010ditki, odmori,<strong> <\/strong>prosti dnevi<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Informiranost<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>slaba organizacijska klima \u2013 izra\u017eena je mo\u010dna hierarhi\u010dna struktura v negovalnih timih, subkulture<\/li>\n<li>pomanjljiv pretok informacij \u2013 sestanki negovalnih timov<\/li>\n<li>odsotnost kariernega razvoja&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Dokumenitranje<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>nacionalni predpis \u2013enotna dokumentacija ZN<\/li>\n<li>vrsta, pravo\u010dasnost, upravi\u010denost postopkov<\/li>\n<li>preiskovalni postopki \u2013 odlo\u010dilna vloga dokumentacije!<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>SISTEM VODENJA KAKOVOSTI<\/strong><\/p>\n<p><strong>Osem na\u010del vodenja kakovosti<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Osredoto\u010denost na odjemalce<\/li>\n<li>Voditeljstvo<\/li>\n<li>Vklju\u010denost zaposlenih<\/li>\n<li>Procesni pristop<\/li>\n<li>Sistemski pristop k vodenju<\/li>\n<li>Nenhno izbolj\u0161evanje<\/li>\n<li>Odlo\u010danje na podlagi dejstev<\/li>\n<li>Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Prednosti vzpostavljenega sistema<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>dose\u017eemo preglednost organizacije<\/li>\n<li>optimiranje postopkov dela<\/li>\n<li>izognemo se nepotrebnemu, dvojnemu delu<\/li>\n<li>zavaruje se \u00bbknow-how\u00ab pri zamenjavi osebja<\/li>\n<li>dolo\u010di, pa tudi omeji se pristojnosti in odgovornosti<\/li>\n<li>je u\u010dinkovita osnova za izbolj\u0161evanje kakovosti<\/li>\n<li>splo\u0161no se dvigne zavest o kakovosti<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Razvoj sistema ISO 9001 <\/strong>\u00bbPribli\u017eno na vsakih 8 let pride nov ISO ven.\u00ab<\/p>\n<ul>\n<li>ISO 9001:1987 \u00a0&#8211; dokumentirati sistem kakovosti \u00bbvzpostavljanje norm in \u0161tevilk, papirjev in dokumentov \u2013 predvsem vzpostavljanje samega sistema\u00ab<\/li>\n<li>ISO 9001: 1994 &#8211; vzpostaviti, dokumentirati in vzdr\u017eevati sistem kakovosti<\/li>\n<li>ISO 9001: 2000;2008 &#8211; vzpostaviti, dokumentirati, izvajati in vzdr\u017eevati sistem vodenja kakovosti in nenhno izbolj\u0161evati njegovo u\u010dinkovitost \u00bbTa ima \u0161ir\u0161i namen \u2013 so to\u010dke \u017ee noter; \u017eelimo bolj\u0161e kazalnike kakovosti, \u010de \u017eelimo biti venomer vi\u0161je.\u00ab<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>1. <\/strong><strong>Osredoto\u010denost na odjemalce<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Organizacija je odvisna od svojih odjemalcev, zato mora razumeti njihove sedanje in prihodnje potrebe, izpolnjevati njihove zahteve in si prizadevati za preseganje njihovih pri\u010dakovanj:<\/p>\n<ul>\n<li>pacienti, pla\u010dniki, druge zdravstvene ustanove, drug oddelek znotraj zdravstvene ustanove, zaposleni<\/li>\n<li>zdravstvena storitev mora izpolniti individualne in splo\u0161ne zahteve<\/li>\n<\/ul>\n<p>osredoto\u010denost na pacienta:<\/p>\n<ul>\n<li>pacientu so na razpolago informacije o njegovih pravicah<\/li>\n<li>ali s pacientom ravnamo obzirno in spo\u0161tljivo<\/li>\n<li>ali se spo\u0161tuje pacientova integriteta in dostojanstvo<\/li>\n<li>je pacient dovolj obve\u0161\u010den o postopkih zdravstvene oskrbe<\/li>\n<li>pripombe in prot\u017ebe pacientov in svojcev se u\u010dinkovito re\u0161ujejo<\/li>\n<li>ali smo pridobili osve\u0161\u010den pristanek pacienta<\/li>\n<li>postopek za posredovanje pacientovih podatkov iz zdravstvene ustanove<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong> 2. Voditeljstvo<\/strong><\/p>\n<p>Voditelji vzpostavljajo skladnost namena in usmeritev organizacije. Ustvariti in vzdr\u017eevati morajo notranje okolje, v katerem so ljudje polno vklju\u010deni v doseganje ciljev organizacije<\/p>\n<ul>\n<li>usposobljenost za vodenje v zdravstvu<\/li>\n<li>vodstvo navdihuje, promovira in podpira kulturo kakovosti<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>3. <\/strong><strong>Vklju\u010denost zaposlenih<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Vsi zaposleni v zdravstvu (zdravstveni delavci vseh profilov in drugi sodelavci) so jedro organizacije in njihova polna vklju\u010denost omogo\u010da, da se njihove sposobnosti kar najbolje uporabljajo v korist pacienta in organizacije.<\/p>\n<p>LJUDJE DELAJO Z LJUDMI<\/p>\n<p>Kako vklju\u010diti zaposlene:<\/p>\n<ul>\n<li>Stalna in strukturirana komunikacija<\/li>\n<li>Motivacija in usmerjanje zaposlenih<\/li>\n<li>Vodenje z vzgledom<\/li>\n<li>U\u010de\u010da se organizacija<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>4. <\/strong><strong>Procesni pristop<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Celovito obvladovanje aktivnosti in virov, potrebnih za njihovo izvajanje. S celovitim pristopom la\u017eje dosegamo rezultate<\/p>\n<ul>\n<li>celovito obravnavanje pacienta (razli\u010dne stroke, razli\u010dni postopki, razli\u010dne ustanove in nivoji zdravstvene oskrbe)<\/li>\n<li>obvladovanje tveganj v procesih<\/li>\n<li>Podpora procesnemu pristopu = PDCA krog<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>5. <\/strong><strong>Sistemski pristop k vodenju<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Prepoznavanje, razumevanje in vodenje med seboj povezanih procesov kot sistema (celovitost vodenja), prispeva k ve\u010dji u\u010dinkovitosti in uspe\u0161nosti organizacije pri doseganju njenih ciljev.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>6. <\/strong><strong>Nenehno izbolj\u0161evanje<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Nenehno izbolj\u0161evanje vseh sposobnosti mora biti stalen cilj organizacije<\/p>\n<ul>\n<li>vedno ve\u010d zdravja na enoto stro\u0161kov<\/li>\n<li>klju\u010dna kompetenca = sposobnost u\u010denja iz preteklih dogodkov in izku\u0161enj<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>7. <\/strong><strong>Odlo\u010danje na podlagi dejstev<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>U\u010dinkovite odlo\u010ditve temeljijo na analizah podatkov in informacijah<\/li>\n<li>medicina temelje\u010da na dokazih<\/li>\n<li>kriteriji za izbor metod<\/li>\n<li>uvajanje metod<\/li>\n<li>kontrolni postopki<\/li>\n<li>sledenje rezultatov \u2013izidov zdravstvene storitve<\/li>\n<li>nenehno preverjanje ustreznosti izbranih postopkov in metod<\/li>\n<li>merjenje tudi v stroki (informacijska podpora)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol>\n<li><strong>8. <\/strong><strong>Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Organizacija je z dobavitelji soodvisna, zato vzajemno koristni odnosi pove\u010dujejo sposobnost vseh za ustvarjanje vrednosti<\/p>\n<ul>\n<li>javni razpisi<\/li>\n<li>postavljanje strokovnih zahtev<\/li>\n<li>spremljanje dobaviteljev<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>STANDARD ISO 9001:2008<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>0 Uvod<\/li>\n<li>1 predmet standarda<\/li>\n<li>2 Zveza z drugimi standardi<\/li>\n<li>3 Izrazi in definicije<\/li>\n<li>4 Sistem vodenja kakovosti<\/li>\n<li>5 Odgovornosti vodstva<\/li>\n<li>6 Vodenje virov<\/li>\n<li>7 Realizacija proizvoda<\/li>\n<li>8 Merjenje, analize in izbolj\u0161evanje<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>PRESOJEVALEC \u00a0JE = <\/strong>\u00bbNotranja presoja ali zunanja\u00ab<\/p>\n<ul>\n<li>buden \u2013 fleksibilen za razli\u010dne ljudi in situacije<\/li>\n<li>vztrajen<\/li>\n<li>pozitivno misle\u010d<\/li>\n<li>objektiven<\/li>\n<li>komunikativen<\/li>\n<li>sposoben poslu\u0161ati<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>PRESOJEVALEC NI = <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>ma\u0161\u010devalen (posebno pri notranjih presojah)<\/li>\n<li>prepirljiv<\/li>\n<li>\u017ealjiv<\/li>\n<li>iskalec krivcev &#8211; ugotavljati mora (ne)skladnosti<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Vpra\u0161anja pri notranji presoji<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Kaj? Kdo? Komu? Kdaj? Zakaj? Kako? Ali&#8230; \u2013 nikoli ne postavljamo!!!<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zapis o neskladnosti<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Planiranje se ne izvaja. \u00bbNe vemo, kaj naj se sploh izbolj\u0161a.\u00ab<\/li>\n<li>Planiranje usposabljanja se ne izvaja \u00bbKoga na \u010demu in kaj?\u00ab<\/li>\n<li>Planiranje usposabljanja za asistente v diagnosti\u010dnem laboratoriju se ne izvaja v skladu z SOP 307-02, veljavno od 14.02.2004 \u00bb <strong>TAKO SE DELA<\/strong> !!! \u00ab<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u010cek lista :<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Kaj bomo opazovali<\/li>\n<li>Kdo bo opazoval<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kako zbirati podatke?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Znanstveno &#8211; metodologija!<\/li>\n<li>pri iskanju vzrokov za probleme, se odlo\u010damo na podlagi podatkov, ne na polagi intuicije! \u00bbA smo dobri \u2013 odgovor: pri tem ste dobri, pri tem ste taki&#8230;\u00ab<\/li>\n<li>s podatki ugotavljamo izhodi\u0161\u010dno stanje, da potem lahko merimo izbolj\u0161ave<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Strategije pridobivanja podatkov<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>zbiranje podatkov je proces!<\/li>\n<li>zbiranje podatkov je proces, ki praviloma zagotavlja, da so podatki, ki jih zbiramo za ugotavljanje uspe\u0161nost delvoanja nekega procesa uporabni, zanesljivi, da zbiranje ni predrago, ter, da zanje ne porabimo preve\u010d \u010dasa<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbvse, kar zberemo, mora biti zanesljivo in da ne zapravljamo preve\u010d \u010dasa \u2013 preproste \u010dek liste\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Podatki<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>omogo\u010dijo timu, da dobi resni\u010dno informacijo in so uporabni za\u2026<\/li>\n<li>moramo dobiti prave podatke<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Na\u010drtovanje zbiranja podatkov<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>zakaj zbiramo podatke?<\/li>\n<\/ul>\n<p>v\u00a0 razumevanje odklonov v procesu<\/p>\n<p>v\u00a0 \u010dasovno spremljanje procesa<\/p>\n<p>v\u00a0 opazovanje u\u010dinka sprememb v procesu<\/p>\n<p>v\u00a0 ugotavljanje osnovnega stanja&#8230;<\/p>\n<ul>\n<li>Strategija zbiranja podatkov<\/li>\n<\/ul>\n<p>v\u00a0 povezani so s specifi\u010dnim ciljem in standardom:<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 zakaj jih potrebujemo?<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 kaj bomo naredili z njimi?<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 katera orodja za njihovo analizo?<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 katere podatke rabimo?<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 kje jih dobimo?<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 kdo jih bo zbiral?<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 koliko podatkov potrebujemo?<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 koliko \u010dasa jih bomo zbirali? \u00bb5x na teden, cel dan, 2* v letu\u00ab<\/p>\n<p>\u00af\u00a0 kak\u0161ne vire potrebujemo<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>PODATKI<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>i\u0161\u010demo uporabnost, ne popolnost<strong> <\/strong><\/li>\n<li>i\u0161\u010demo podatke, ki so dovolj dobri za naslednji korak pri izbolj\u0161avi procesa<strong> <\/strong><\/li>\n<li>bele\u017eenje naj bo enostavno:<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>v\u00a0 zbiranje lahko vgradimo v proces (KP)<\/p>\n<p>v\u00a0 ustvarimo enostavne obrazce!<\/p>\n<p>v\u00a0 zmanj\u0161amo mo\u017enost napak<\/p>\n<p>v\u00a0 zbiralcu damo jasna<\/p>\n<p>v\u00a0 uporabljamo \u017ee obstoje\u010de podatke<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Oblikujemo na\u010drt<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>kdo<\/li>\n<li>katere podatke<\/li>\n<li>kdaj?<\/li>\n<li>kje?<\/li>\n<li>kako?<\/li>\n<li>pomembno je, da napravimo delovno definicijo!<\/li>\n<li>metodo zbiranja podatkov pove\u017eemo s sodelujo\u010dimi!<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Na\u010drt<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>upo\u0161tevamo stro\u0161ke zbiranja podatkov glede na koristi<\/li>\n<li>vse, ki zbirajo, nau\u010dimo pravilnega zbiranja<\/li>\n<li>bele\u017eimo, kaj je bilo narobe<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zbrani podatki<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>morajo biti kompletni<\/li>\n<li>zbrani nepristransko<\/li>\n<li>temeljijo na pravi metodi zbiranja, da se izognemo pristranskosti<\/li>\n<li>temeljijo na presoji procesa zbiranja, zagotovimo nepristranskost<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Enostavna tabela za \u0161tetje <\/strong>\u00bbKot da ali pa ne\u00ab<strong> <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Tim dolo\u010di \u010das za zbiranje:<\/li>\n<\/ul>\n<p>v\u00a0 velikost vzorca?<\/p>\n<p>v\u00a0 kdo bo zbiral?<\/p>\n<p>v\u00a0 dolo\u010di izvor podatkov<\/p>\n<p>v\u00a0 oblikuje tabelo<\/p>\n<p>v\u00a0 testira tabelo<\/p>\n<p>v\u00a0 razdeli tabelo in zbere podatke<\/p>\n<p>v\u00a0 zbere vse podatke<\/p>\n<p>v\u00a0 vrednoti podatke<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Podatki in informacije<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>podatki so nerazlo\u017eena dejstva in opazovanja \u00bbPrele\u017eanine so porasle.\u00ab<\/li>\n<li>informacije so podatki, ki so preobra\u017eeni s pomo\u010djo analize in tolma\u010denja v obliko, ki pomaga pri odlo\u010ditvah \u00bbV zadnjem letu so prele\u017eanine narasle za 10%.\u00ab<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>DEFINICIJA KAZALNIKA = <\/strong>je merilno orodje, ki ga uporabljamo za spremljanje, ocenjevanje in primerjavo&#8230;.<strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Kazalniki omogo\u010dajo<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>dokumentacijo kakovosti ZO<\/li>\n<li>\u010dasovno in krajevno primerjavo<\/li>\n<li>pomagajo pacientu pri izbiri izvajalca<\/li>\n<li>podpirajo odgovornosti, regulacijo<\/li>\n<li>podpirajo izbolj\u0161evanje kakovosti.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kazalniki:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>ka\u017eejo koliko in kako dobro neko stvar naredimo<\/li>\n<li>kazalniki pomenijo informacijo za odlo\u010danje<\/li>\n<li>merimo jih le, \u010de so vezani na proces, ki ga lahko spremenimo<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>VZOR\u010cENJE<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>velikost vzorca: ne potrebujemo velikega vzorca ( i\u0161\u010demo prilo\u017enosti za izbolj\u0161anje)<\/li>\n<li>navadno zadostuje majhen vzorec ( 20-50 enot )<\/li>\n<li>vzamemo vse paciente v dolo\u010denem obdobju.<\/li>\n<li>velika populacija: vzorec:<\/li>\n<\/ul>\n<p>v\u00a0 Naklju\u010dni \u2013 obkro\u017eimo vsakega petega ali pa na vsaki 3 sobi tistega poleg okna \u2013 ni potrebno vseh bolnikov oceniti<\/p>\n<p>v\u00a0 Slu\u010dajni vzorec: naklju\u010dna izbira<\/p>\n<p>v\u00a0 Sistemati\u010dni vzorec: prva enota izbrana naklju\u010dno, druge z intervalom izbire<\/p>\n<p>v\u00a0 Stratificirani vzorec: slu\u010dajni vzorec, razdeljen na stratume<\/p>\n<p>v\u00a0 Reprezentativni prakti\u010dni vzorec<\/p>\n<p>Prvi cilj je ugotoviti stanje procesa, ki ga analiziramo. To pomeni, da moramo vzor\u010diti pogosteje v \u010dasovnih razmikih in analizirati podatke, kot se dogajajo v \u010dasu (podatke za 12 mesecev nari\u0161imo to\u010dke za vsak mesec v \u010dasovnem razporedu).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Ocena podatkov<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>presojamo: strukturo (kak\u0161ni so kadri, materiali), proces in izide<\/li>\n<li>pri izbiri kazalnikov in meril zanje zagotovimo, da so ti sprejemljivi za tiste zdravstvene time, ki bodo presojali lastno zdravstveno prakso<\/li>\n<li>uporabimo kazalnike struktur, procesov in izidov.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zbiranje podatkov = <\/strong>\u0160tirje delovni procesi:<\/p>\n<ul>\n<li>delovne definicije<\/li>\n<li>zibranje<\/li>\n<li>analiza<\/li>\n<li>interpretacija<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Delovne definicije<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>povedo, kako dobiti vrednost za zna\u010dilnost, ki jo \u017eelimo izmeriti<\/li>\n<li>zagotovijo, da so rezultati enaki, ne glede na zbiratelja podatkov<\/li>\n<li>ne uporabljamo izrazov: takoj, kmalu, hitro, prijazno (znotraj nekaj minut je hitri odziv \u2013 \u010de se MS odzove hitro \u2013 treba je opredeliti)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Faze oblikovanja delovne definicije<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>dolo\u010dimo, kaj meriti (padci pac. V bolni\u0161nici)<\/li>\n<li>izberemo merilni instrument (fizi\u010dni del merilne opreme, opazovanje)<\/li>\n<li>opi\u0161emo metodo testiranja<\/li>\n<li>testiramo merjenje (na nekaj primerih izvedemo meritev) \u00bbMerimo tisto, kar \u017eelimo.\u00ab<\/li>\n<li>delovno definicijo dokumentiramo (vklju\u010dimo jo v standarne operativne postopke)<\/li>\n<li>testiranje delovne definicije<\/li>\n<li>kon\u010dna verzija<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Ro\u010dno in elektronsko zbiranje podatkov<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>odvisno od razpolo\u017eljive opreme in znanja.<\/li>\n<li>E-zbiranje: prihranek \u010dasa, dostopnost, obdelava velikega \u0161tevila podatkov, zmanj\u0161a mo\u017enost napak<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Obrazec za zbiranje podatkov<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>enostaven in nedvoumen<\/li>\n<li>pri oblikovanju naj sodelujejo zbiratelji podatkov<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>GANNTOV DIAGRAM <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>na\u010drtovanje aktivnosti za izbol\u0161evanje kakovosti s \u010dasovnimi roki<strong> <\/strong><\/li>\n<li>razumevanje sosledja in pokrivanja aktivnosti<strong> <\/strong><\/li>\n<li>spremljanje napredka in kontrola \u010dasovnih rokov.<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Zmanj\u0161ati RZP za 35% v dveh letih<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<table border=\"1\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"154\" valign=\"top\"><strong>Ciklus \u0161t.<\/strong><\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\"><strong>Spremembe testiranja<\/strong><\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\"><strong>Odgovorna oseba<\/strong><\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\"><strong>Teden <\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">1<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">Redno spremljanje   pojavnosti<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">Novak, dipl.m.s.<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">1,2,3,4,5,6,7,8,9\u2026<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">2<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">Na\u010drt nabave blazin<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">Kalan, dipl.m.s.<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">3<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">3<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">Centralno   skladi\u0161\u010denje blazin<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">Rekar, dipl.m.s.<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">2,4,6,8,\u2026<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">4<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">Lista obra\u010danja<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">\u0160kof, dipl.m.s.<\/td>\n<td width=\"154\" valign=\"top\">Vsak dan<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kako jo uporabljamo?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>seznam vseh potrebnih aktivnosti<\/li>\n<li>dolo\u010dimo, kdaj se mora vsaka aktivnost za\u010deti in naprevimo kronolo\u0161ki vrstni red<\/li>\n<li>nari\u0161emo tabelo s seznamom mesecev izvr\u0161itve na vrh ter aktivnosti ob strani papirja<\/li>\n<li>a vsako aktivnost ozna\u010dimo datum za\u010detka, dolo\u010dimo trajanje aktivnosti v vrsti s sen\u010denjem<\/li>\n<li>preglej tabelo in ugotovi, ali je mo\u010d izvesti vse na\u010drtovano<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbza\u010dnemo to delati, ko je to potrebno in damo nekoga odgovornega&#8221;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Akcijski na\u010drt<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>akcijski na\u010drt ko za\u010dnemo testirati spremembo<strong> <\/strong><\/li>\n<li>seznam nalog, za naslednji korak, ki ga moramo narediti<strong> <\/strong><\/li>\n<li>kurativni in preventivni ukrepi = neskladnost nadzora<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbNa koncu pa rok, nosilec oziroma odgovorna oseba, kaj bomo delali\u00ab \u00bbAktivnost! \u2013 kdo bo kaj naredil in do kdaj bo naredil; kdo, do kdaj, kaj! Kako bodo potekale \u010dasovno in opredelimo odgovornost&#8230;\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>STANDARDNI POSTOPKI DELA<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>NAMEN STANDARDOV ZDRAVSTVENE NEGE<\/strong><\/p>\n<p>S standardi zdravstvene nege:<\/p>\n<ul>\n<li>merimo in ocenjujejmo kakovost ZN<\/li>\n<li>ve\u010damo zadovoljstvo zdravstvenih delavcev<\/li>\n<li>raziskujemo<\/li>\n<li>olaj\u0161ajo izobra\u017eevanje<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Lastnosti, zna\u010dilne za standarde ZN, lahko strnimo v zahteve:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>R<\/strong> (relevant-primerni)<\/li>\n<li><strong>U<\/strong> (understandable \u2013 razumljivi)<\/li>\n<li><strong>M<\/strong> (measurable \u2013 merljivi)<\/li>\n<li><strong>B<\/strong> (behavioral \u2013 zasnovan na objektivnih znanstvenih osnovah)<\/li>\n<li><strong>A<\/strong> (attainable \u2013 dosegljiv glede na).<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbKo preverja\u0161, ali se dosega to \u2013 standard razdeljevanja zdravil recimo (vsakega bolnika, kako preverimo identifikacijo)<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>UVAJANJE STANDARDOV<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Kritika uvajanja standardov in smernic temelji na argumentih, da oboji vodijo v \u00bbkuharsko knjigo\u00ab. Na drugi strani pa zagovorniki standardov in smernic trdijo, da gre pri obeh za jasno povezovanje prakse in individualnega strokovnega znanja, ki temelji na dokazih (Sackett, 1996, cit. Mead, 2007).\u00bbStandard je treba tako speljati, da je dosegljiv.\u00ab<\/li>\n<li>Ena glavnih pomanjkljivosti standardov in smernic je v dokazovanju pozitivnega vpliva obojih na zdravstveno oskrbo in zdravstveno nego.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Klini\u010dna pot<\/strong><\/p>\n<p>Je orodje, ki zdravstvenemu timu omogo\u010da racionalno in na znanstvenih dokazih utemeljeno obravnavo pacienta, spremljanje opravljenega dela, spremljanja kazalnikov kakovosti, natan\u010dnej\u0161e dokumentiranje in la\u017ejo notranjo presojo zdravstvene prakse, pomaga pri sezannjanju pacienta s predvidenim potekom njegove zdravstvene obravnave in je dober pripomo\u010dek za izra\u010dun stro\u0161kov obravnave. (skratka da se ve, kje potuje\u0161)<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Klini\u010dne smernice <\/strong><\/p>\n<p>So sistemati\u010dno oblikovana stali\u0161\u010da, ki zdravstvenemu delavcu tudi bolniku pomagajo<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Klju\u010dne stopnje oblikovanja smernic<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>multidisciplinarna skupina<\/li>\n<li>vrednotenje dokazov<\/li>\n<li>oblikovanje priporo\u010dil (kakovost, uporabnost dokazovc, posplo\u0161ljivost rezultatov)<\/li>\n<li>posvetovanje in strokovna recenzija<\/li>\n<li>predstavitev in razpe\u010devanje<\/li>\n<li>udejanjanje v praksi<\/li>\n<li>spremljanje, vrednotenje in pregledovanje.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bbZdravniki v kliniki, zdravniki v splo\u0161nih ambulantah \u2013 tam je pa recenzija \u0161ir\u0161a.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>KLINI\u010cNA POT JE&#8230;<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>strukturiran ve\u010ddisciplinaren na\u010drt zdravstvene oskrbe bolnika z dolo\u010denim klini\u010dnim problemom<\/li>\n<li>spodbuja prevajanje nacionalnih smernic<\/li>\n<li>pomeni zbiranje podatkov za uvajanje sprememb<\/li>\n<li>spodbuja timsko delo<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Smernica\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Klini\u010dna pot\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Bolnik<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Klini\u010dna pot omogo\u010da:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>hitro posodabljanje zdravstvene oskrbe z novimi znanstvenimi, strokovnimi in organizacijskimi spoznanji<\/li>\n<li>olaj\u0161ano usposabljanje novih zdrastvenih delavcev<\/li>\n<li>spodbuja lastni\u0161tvo KP, saj jo oblikuje celoten zdravstveni tim za dolo\u010deno vrsto pacientov;<\/li>\n<li>spodbuja izbolj\u0161evanje dela na KP&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Osredoto\u010denje na pacienta<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>kaj za vas pomeni obravnava, osredoto\u010dena na pacienta?<\/li>\n<\/ul>\n<p>v\u00a0 Temelji na partnerstvu med zdravstvenim strokovnjakom in bolnikom ter svojci<\/p>\n<p>v\u00a0 preoblikovanje zdravstvene prakse in sistema za optimalen razvoj odnosa med vsemi<\/p>\n<p>v\u00a0 raziskave: ibolj\u0161evanje izidov zdravljenja, pove\u010danje u\u010dinkovitosti&#8230;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4 na\u010dela osredoto\u010danja zdravstvene oskrbe na pacienta<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>dostojanjstvo in spo\u0161tovanje \u2013 upo\u0161tevanje mnenja ter stali\u0161\u010d pacientov<\/li>\n<li>informacije in obve\u0161\u010danje \u2013 sodelovanje in biti obve\u0161\u010den<\/li>\n<li>sodelovanje \u2013 spodbujanje pri zdravljenju<\/li>\n<li>udele\u017eba \u2013 pri pripravi programov, usmeritev in vpeljevanju izbolj\u0161av ZO (kako od njih dobimo podatke o udele\u017ebi)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Pri\u010dakovanja pacienta<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>spo\u0161tovanje pac vrednot, izra\u017eenih potreb in mo\u017enosti izbir<\/li>\n<li>koordinacija in integracija ZO<\/li>\n<li>obve\u0161\u010denost in vzgoja (bojim se,da skrivajo informacije)<\/li>\n<li>dobro fizi\u010dno po\u010dutje<\/li>\n<li>emocionalna podpora ter zmanj\u0161evanje strahu in zaskrbljenosti<\/li>\n<li>sodelovanje svojcev in prijateljev (pomembno vklju\u010devati jih)<\/li>\n<li>nepretrgana ZO (kaj bo po odpustu?)<\/li>\n<li>dostopnost do ZO (na koga se obrnem ob poslab\u0161anju?)<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kako za\u010deti?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>uvedba sistema za u\u010denje o Zo, osredoto\u010deni na pacienta, za vrhnje in srednje vodstvo<\/li>\n<li>imenovanje skupine za pospe\u0161evanje, ki jo sestavljajo pacienti in vodje zdravstvene organizacije<\/li>\n<li>ocena stanja o na\u010delih ZO<\/li>\n<li>oblikovanje na\u010drta in prioritet&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>SISTEM<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>So ureditve ustanove, ljudi, materiala, procesov in postopkov, ki so skupaj povezani za dolo\u010deno funkcijo ali izid<strong> <\/strong><\/li>\n<li>stuktura, proces, izid (tisto, kar vstopa, tisto, kar se opravlja)<strong> <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Vhodna enota\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Proces\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Izid<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Primeri sistemov<\/p>\n<p>Preskrba z zdravili\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Farmacevt, zdravila \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0Upravljanje z zalogami<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Respiratorni sistem<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<table border=\"1\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"205\" valign=\"top\">strukture<\/td>\n<td width=\"205\" valign=\"top\">proces<\/td>\n<td width=\"205\" valign=\"top\">rezultat<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"205\" valign=\"top\">Nos,trahea,bronhus,plju\u010da<\/td>\n<td width=\"205\" valign=\"top\">dihanje<\/td>\n<td width=\"205\" valign=\"top\">Volumen,frekvenca<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Na\u010dela sistema<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>sistem je soodvisna skupina stvari, ljudi ali procesov, ki deluje skupaj za doseganje skupnega namena<\/li>\n<li>vsak sistem je odli\u010dno zasnovan, da dose\u017ee rezultate, ki jih dose\u017ee<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Procesi<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>klju\u010dne elemente sistema ponazorimo z diagramom<\/li>\n<\/ul>\n<p>(recimo sprejem bolnika \u2013 za\u010dne se, ko vstopi skozi vhodna vrata in kam gre prvi\u010d \u2013 administrator ali kdorkoli, in nato se za\u010dne diagnostika in neki postopki \u2013 anamneza, vitalne funkcije, kri, dolo\u010dene preiskave, dokumentacija se zbere&#8230;<\/p>\n<p>&#8230; potem gremo lahko v zavrnitev ali pa sprejem na oddelek \u2013 algoritem smo \u017ee sre\u010devali in \u010de je sprejet \u2013 namestitev v posteljo, zdravstvena nega in proces naprej; \u010de je pa zavrnjen pa damo navodila, kam mora iti, recept, odpustno pismo&#8230;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Kako risati diagram poteka?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>skupina ljudi, ki najbolje poznajo proces<\/li>\n<li>dolo\u010diti za\u010detni in kon\u010dni korak<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Risanje diagrama poteka<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Kdo je lastnik procesa (tim, oddelek)?<\/li>\n<li>Kaj so vhodne enote?<\/li>\n<li>Kak\u0161ne izide bi radi?<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zakaj diagram poteka?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>ker razjasni kompleksne procese<\/li>\n<li>poka\u017ee odve\u010dne faze<\/li>\n<li>pomaga \u010dlanom tima videti celoten proces<\/li>\n<li>pritegne ve\u010dpoklicno skupino k ustvarjanju procesa,<\/li>\n<li>pridobi se soglasje o sosledju faz v procesu<\/li>\n<li>popravi se nerazumevanje o delovanju procesa<\/li>\n<li>ugotovi se neracionalna enota&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Ovirnice <\/strong><\/p>\n<p>Zdravnik je ob sprejemu bolnika odredil segufix pas pp. Iz dokumentacije je razvidno, da je bil prvi\u010d uporabljen tretji dan, in da so MS izvajale nadzor bolnika ve\u010dinoma po portokolu.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Kaj pa ostale ovirnice?<\/p>\n<p>Zdravnik je naredil napako, ker ni dal jasnega pisnega navodila, kdaj je potrebno namestiti pacientu Segufix pasove. Lahko bi v prvih treh dneh predlagal nadzor \u2013 lahko bi odredil nadzor. Problem je, ker je prelo\u017eil odgovornost na medicinsko sestro. Lahko bi takoj razmislil o milej\u0161em ukrepu \u2013 nadzor, ograjice, izolacija mogo\u010de.<\/p>\n<p>Problem je tudi, \u010de je v Segufixu, ga je potrebno pogosto pregledati \u2013 na vsakih 15 minut ali pa kar stalen nadzor.<\/p>\n<p>Protokol za ostale ovirnice \u2013 opredelitev nadzora<\/p>\n<ol>\n<li>O vrsti, na\u010dinu in \u010dasu namestitve\u00a0 ovirnice se odlo\u010di zdravnik<\/li>\n<li>To mora biti zabele\u017eeno<\/li>\n<li>Standard \u2013 kdo name\u0161\u010da ovirnice, koliko oseb mora sodelovati<\/li>\n<li>Nadzor je va\u017een \u2013 odvisen od vrste ovirnic in vrsta oviranja \u2013 \u010de je kontaktna izolacija, ni potrebno hoditi noter na 15 minut, \u010de je pa fizi\u010dni nadzor, pa mora biti stalno ali na vsaj 15 minut.<\/li>\n<li>Zabele\u017eiti mora prvi dan in zadnji dan uporabe Segufix pasov<\/li>\n<li>Naredi se nadzor na koncu \u2013 zato je bilo potrebno 24*4 nadzorov na dan, bili smo pa pri tem recimo samo 75%, kar ni v redu<\/li>\n<li>Svojce je potrebno obvestiti, kako z bolnikom pristopali, kako dokumentirali ta nadzor<\/li>\n<li>Kako je bilo s podporno terapijo \u2013 ali je bila ovirnica edina\u00a0 (za segufix samo nekaj ur, na akutnem oddelku pa nekaj dni)<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Man\u0161ete, izolacija, segufix, ograjice \u2013 o temu pi\u0161i.<\/p>\n<p>Kak\u0161ni so sedaj na\u0161i ukrepi \u2013 kaj je z naro\u010dilom, kdo ga je naro\u010dil, kaj je bilo iz izida razvidno, ali nam kaj manjka \u2013 ali je v redu, da je pisano pp, kak\u0161na komunikacija, kako je s protokolom in kako bi ga naredili \u0161e za ostale ovirnice?<\/p>\n<p>Naro\u010danje predpisovanje \u2013 prena\u0161anje odgovornosti na nas \u2013 kdo je tisti, ki predpi\u0161e \u2013 zdravnik \u2013 zabele\u017ei prvi dan, ko so ovirnice \u2013 to je velika eti\u010dna dilema, ko se odvzame svobodo \u2013 po potrebi odgovornost prenese to MS \u2013 o\u010ditno ni sistema ali pravila, naj bo klican doktor in odlo\u010diti se mora, kaj izbere \u2013 samo segufix- kako pa je z ostalimi ovirnicami; Druga\u010de mora zdravnik zabele\u017eiti\u2013 1 dan in zadnji dan ex.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zdravljenje z zdravili<\/strong><\/p>\n<p>Na notranjem nadzoru je bilo ugotovljeno<\/p>\n<p>.lekarna je odprta samo med jutranjo izmeno<\/p>\n<p>Zaposleni v lekarni ne nadzorujejo postopka uporabe zdravil<\/p>\n<p>Ni notranjih nadzorov nad deljenjem zdravil<\/p>\n<p>Ni bele\u017eena napak, povezanih z zdravili, ne\u017eelenih u\u010dinkov, alergij ter interakcij med zdravili \u00bbNi nadzora nad deljenjem zdravil, kako pono\u010di do zdravil&#8230;\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u00bbV nadzorno knjigo se vpi\u0161e depo. SOB, kjer so vsi pogoji za shranjevanje zdravil napisano. Da se nadzoruje uporabo zdravil. Klini\u010dni farmacevt \u2013 kaj je z vozi\u010dki (ali lahko vsak dostopi do vozi\u010dka z zdravili), ki je polhen zdravil, kaj je z narkotiki, kaj je s prete\u010denimi zdravili. Kdo dela, kdo je izvajalec nadzora \u2013 zdravniki za predpis, MS za deljenje. Nabor ljudi, ki sme dostopati v lekarno in da poobla\u0161\u010deni vedo, kje je kak\u0161no zdravilo.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zdravljenje z zdravili<\/strong><\/p>\n<p>Zdravniki niso dosledni pri zapisovanju koli\u010dine zdravila za aplikacijo ali na\u010din aplikacije zdravila<\/p>\n<p>Zdravniki potegnejo pu\u0161\u010dico tudi za tri dni (vikend)<\/p>\n<p>\u010ceprav ustna naro\u010dila niso dovoljena, se pogosto pojavljajo<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u00bbGledamo pod prste in se gleda, kaj je popolni predpis zdravila \u2013 koli\u010dina, frekvenca, na\u010din, komu, kdaj, parafa in podpis. Ali je to zadosti, da samo pod roke gledamo? Lahko tudi zapisujemo in povemo, da se tega ne dr\u017ei. Dostikrat je ne\u010distljivo napisano \u2013 tiskane \u010drke ali pa \u010ditljivost. Lahko se ra\u010dunalni\u0161ko pi\u0161e \u2013 prednost za \u010distljiv zapis \u2013 poro\u010dilo o zamenjavi zdravila zaradi ne\u010ditljivosti.<\/p>\n<p>Kaj pa v primeru vikenda? Treba je vedeti, kak\u0161na je slu\u017eba tekom vikenda \u2013 treba se je zmeniti za pravila igre v bolni\u0161nici \u2013 v SOP je treba opredeliti.<\/p>\n<p>Ustna naro\u010dila \u2013 obrazec \u2013 da se podpi\u0161eta 2 sestri, kaj je naro\u010dil zdravnik. Zapis je treba na obrazec podpisati \u2013 treba je dolo\u010diti \u2013 seznam kriti\u010dnih zdravil ne prek telefona \u2013 kaj po potrebi pisano \u2013 po VAS lestvici recimo.<\/p>\n<p>Preko ra\u010dunalnika bi lahko naro\u010dali terapijo, da bi vedeli, kaj potrebuje \u2013 dostop do elektronske dokumentacije.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Izpit \u2013 notranji nadzor<\/strong><\/p>\n<p>\u00bbKateri kazalnik bi spremljali z opazovanjem? Odvzem krvi, EKG, razku\u017eevanje rok.<\/p>\n<p>Ali je bila indentifikacija, ali so bile epruvete v stojalu, ali je roke razku\u017eila, pravilno pripravila v mesto za odvzem in ali je dovolj preme\u0161ala epruvete \u2013 naredi si glavnih 5 to\u010dk. Z 8. Sestrami gledamo 3 odvzeme in vidimo potek jutranjega odvzema krvi ali pa z eno 10 odvzemov recimo.<\/p>\n<p>Naredimo obrazec za notranji nadzor v ZN \u2013 glavna sestra mora to narediti 1* na teden za celoten oddelek \u2013 \u010de je nad 75% je pozitivno, pod 40% ne, vmes je pa delno.<\/p>\n<p>Recimo gledamo lahko umivanje 1* letno \u2013 ali je name\u0161\u010dena tablica \u2013 ali se gleda samo pregled dokumentacije \u2013 kljukica, drugo pa je, \u010de vpra\u0161amo, ali se je usta o\u010ditstilo.<\/p>\n<p>EKG \u2013 pravilno umerjen, primerna priprava bolnika na snemanje EKG po standardu, pravilno name\u0161\u010danje elektrod an predisanih mestih, razku\u017eevanje elektrod po uporabi ter pravilno evidentiranje EKG.<\/p>\n<p>En izmed na\u010dinov je tudi, koliko \u010dasa se \u010daka \u2013 zakaj \u010daka v sprejemni, kdaj je bil pregledan etc&#8230; to je najve\u010d pri\u010dakovanja nad tem in pridemo do tega, da ne mora biti sprejet prej kot v 2 urah, ker mora \u010dez vso proceduro.<\/p>\n<p>Vsak kriterij to\u010dno izdelati \u2013 ura in minuta, ko se za\u010dne recimo pri sprejemu zdravnika \u2013 s podpisom.<\/p>\n<p>Vsi moramo vedeti, o \u010dem govorimo in ne moramo kon\u010dati v mapi, ampak moramo nekaj narediti \u2013 recimo. \u010ce se veliko ukvarjajo s pacientom z RZP, se recimo vidi, ko je 8 ur veliko ukvarjanja, 16 ur pa ne.\u00ab<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>RR \u2013 standard merjenja RR<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Pogledamo, \u010de je pravilna priprava in identifikacija<\/p>\n<p>Kdo izvaja to<\/p>\n<p>Polo\u017eaj pacienta, uporaba primerne man\u0161ete, obsega roke, ali se razku\u017ei po uporabi, kako v izolaciji postopajo in neustrezno razku\u017eevanje je najmanj %; zabele\u017een polo\u017eaj pacienta<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>KAKOVOST = izpolnjevanje zahtev in pri\u010dakovanj uporabnika ( padci , RZP, prenos BO ) \u2191\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 P nas nadzoruje, opazuje\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 strokovnost Kazalnik kakovosti\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2191\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Storitev\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2191\u00a0\u00a0 P, svojci, drugi dr.delavci Usluga\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2191 izvajalec\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Izdelek\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 uporabnik Informacija<\/p>\n","protected":false},"author":336,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1534],"tags":[1536,1861,1687,1535,1860],"class_list":["post-2274","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-3-letnik-procesna-metodologija-dela-v-zdravstvu-in-zdravstveni-negi","tag-pmd","tag-procesna-metodologija","tag-procesna-metodologija-dela","tag-procesna-metodologija-dela-v-zdravstvu-in-zdravstveni-negi","tag-vaja-2013"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2274","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/users\/336"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2274"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2274\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2274"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2274"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2274"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}