1. Kaj je filozofija ZN, vizija, strategije slu\u017ebe, poslanstvo MS?
\nFilozofija ZN – temelji na vrednotah, prepri\u010danjih, pravicah, spo\u0161tovanju B, odnosu so dru\u017eine in ZN, stali\u0161\u010dih, prepri\u010danjih o vrednotah, pravicah zaposlenih, odgovornosti, napredovanjih o ZN, MS ter poznavanju, teorijah, raziskovanju, praksi ZN, izobra\u017eevanju, integraciji, stali\u0161\u010dih o MN, vlogi ZN v organizaciji. \u017delimo dosegati \u010dim vi\u0161jo kakovost ZN, zato te\u017eimo k ustvarjanju takih razmer, ki omogo\u010dajo k B usmerjeno ZN. \u017delimo dose\u010di sistemati\u010dno in na\u010drtovano obravnavo B po PZN, dokumentiranje, holisti\u010dno obravnavo B, zagotoviti kontinuiteto obravnave, zadovoljstvo B in izvajalcev ZN, racionalno in u\u010dinkovito uporabo resursov, povezovanje z drugimi strokami. B je najpomembnej\u0161i subjekt in ima pravico do kakovostne ZN, do sodelovanja in soodlo\u010danja v zvezi z ZN, do spo\u0161tovanja zasebnosti, njegovih \u010dlove\u0161kih in bolnikovih pravic in vrednot. MS \u2014 advokat B.
\nVizija je konkretna slika prihodnosti. Biti mora realna in imeti motivacijsko mo\u010d za dosego novih izzivov, biti odprta za dojemanje novih izzivov v okolju. Postavlja temelje za strate\u0161ki na\u010drt org., zato vsebuje analizo bodo\u010dega okolja, resursov, vrednot, revizijo dosedanjega poslanstva, povezovanje s strate\u0161kimi usmeritvami in cilji ter preverjanje stanja.
\nPoslanstvo org. nam daje odgovor na vpra\u0161anje, zakaj obstaja. Vsebuje vrednote in norme, ki vplivajo na vedenje posameznika in odzivanje. Sestavine poslanstva so: podro\u010dja delovanja, informacije o storitvah, struktura B, odnos do B (pravice), struktura zaposlenih in odnosi, tehnologija, lokacija organizacije ter image. Iz poslanstva izhajajo za MS naslednje naloge: 1 izvajanje in vodenje ZN (praksa), 2. pou\u010devanje zdr. delavcev o bolezni, dejavnikih (izobra\u017eevanje), 3. u\u010dinkovito sodelovanje v negov. in zdr. timu, 4 razvoj prakse, stroke, MN na osnovi novih znanj (raziskovanje). Elementi poslanstva: izobra\u017eevanje, raziskovanje in praksa. Cilji poslanstva: KAJ moramo dose\u010di? , DO KDAJ ? , ROK za dosego cilja, KDO mora dose\u010di cilj?, KAKO meriti dosego.<\/p>\n
2. Katere so zna\u010dilnosti org. razvoja?
\nOrganizacijski razvoj je dolgoro\u010den napor za izbolj\u0161anje procesov odlo\u010danja z participitivnim vodenjem.
\nspreminjanje \/ izbolj\u0161anje organizacijske kulture
\nje proces na\u010drtovanja sprememb
\nje sredstvo za ODLI\u010cNOST = VREDNOST NAJVI\u0160JA KAKOVOST;
\nhumanizacija dela za bolnika in MS.<\/p>\n
3. Kak\u0161na je razlika med vodjo in managerjem?
\nUpravlja, vzdr\u017euje operacijske sisteme, opira se na sistem, cilj sprejem kompromisov. Klju\u010dna vloga managerja je re\u0161evanje problemov. Odvisno od njegove formalne avtoritete in statusa ima razli\u010dne vloge: medosebne (predsednik org., povezovalec), informacijske (sprejemalec, posredovalec, zastopnik), in vlogo odlo\u010danja (podjetnik, odpravljalec motenj, razdeljevalec virov, pogajalec).<\/p>\n
Vodja uvaja novosti, razvija nove sisteme ali na\u010dine in identificira podro\u010dja za raziskave, opira se na prave stvari, i\u0161\u010de nove na\u010dine in upo\u0161teva mo\u017ene rizike, opredeli vizijo, izbor in razpored kadra, inspiracija in motivacija kadra<\/p>\n
4. Osebne kvalitete vodje in managerja, kak\u0161ne so?
\nVodja -ugotavlja novosti, razvija nove sisteme ali na\u010dine in identificira podro\u010dja za raziskave, opira se na prave stvari, i\u0161\u010de nove na\u010dine in upo\u0161teva mo\u017ene razlike, opredeli vizijo, izbor in razpored kadra, inspiracija in motivacija kadra. Za dobro vodenje so potrebne osebnostno \u2014 vedenjske lastnosti vodje kot: vrednote, integritete, pogum, iniciativnost, energija, optimizem, uravnove\u0161enost samozavest, sposobnost obvladovati stres. Vodja mora znati kiti\u010dno razmi\u0161ljati, re\u0161evati probleme, spo\u0161tovati ljudi, imeti spretnost komuniciranja, imeti mora cilje in vizijo, ki jo deli s sodelavci, razvijati mora sebe in druge. Poleg strokovnih znanj morajo imeti znanja s podro\u010dja vodenja.<\/p>\n
MN ima pomembne naloge v ustvarjalnem re\u0161evanjem problemov v zvezi z na\u010drtovanjem in organiziranjem dela, vodenjem in ocenjevanjem virov za dosego vizije, poslanstva in ciljev. Te naloge vr\u0161i v procesu spoznavanja, analize problemov, ugotavljanja vzrokov, na\u010drtovanja, izvedbe, spremljanja in ugotavljanja dose\u017ekov. Ima razli\u010dne vloge, odvisne od formalne avtoritete in statusa: medosebne, informacijske in vloge odlo\u010danja. Imeti mora strokovna znanja, znanja s podro\u010dja managmenta in osebnostne kvalitete.<\/p>\n
5. Stil vodenja!
\navtokratsko – vodja ukazuje, poveljuje, nadrejeni izpolnjujejo naloge, vodja sam na\u010drtuje in odgovarja za odlo\u010ditve. Komunikacija je enosmerna ni povratnih informacij od podrejenih. Motivacija : x delavec je len, zato potrebuje zunanje vzpodbude, \u010dlovek potrebuje nagrade in kazen.
\ndemokratski – delavci dolo\u010dijo cilje z vodjo skupaj in vsi so za opravljeno delo odgovorni. Vodja koordinira sodelavce, usmerja, svetuje, odlo\u010danje o pomembnih zadevah v skupini s konsenzom. Komunikacija:so intenzivne, v vseh smereh, neposredne, skupina in vodje dobivajo stalne povratne informacije za sprejemanje odlo\u010ditev in za delo. Motivacija: delavci so motivirani imajo svoje osebne cilje in uresni\u010dujejo cilje
\nanarhi\u010dno – LAISSE FAIRE – individualne svoboda, pri zboru nalog, izvaja oseba naloge samostojno, odgovornost je individualna, vodja je prvi med enakimi, pomembni so rezultati in opravljene naloge, komunikacija : poteka v vseh smereh, na osnovi individualnih pogovorov, ni koordinacije med \u010dlani organizacije, anarhija. Motivacija y: delavci so zainteresirani za uresni\u010devanje ciljev, delavec je notranje motiviran.
\ntransformacijski – temelji na med\u010dlove\u0161kih odnosih, kar pove\u010duje zadovoljstvo vseh in pove\u010duje u\u010dinkovitost dela. Sposoben vodja, je osebnost ima jasne cilje in zna zadovoljevati \u017eelje, potrebe, pri\u010dakovanja, ima jasno vizijo razvoja, poslanstvo misijo zavoda, gradi delo na ponosu, spo\u0161tovanju in zaupanju do sodelavcev, ima visoka pri\u010dakovanja, postavlja pomembne namene organizacije in pove pomembne stvari na enostaven na\u010din .Svoje sodelavce navdihuje. INTELEKTUALNE STIMULACIJE: inteligentnost, racionalnost, sistemati\u010dno re\u0161evanje problemov. POSAMEZNIK: je pomemben, spo\u0161tovanje,ponos, zaupanje, sodelovanje vodja ima jasno vizijo, poslanstvo, temelji na med\u010dlove\u0161ki odnosih, zaupanju, spo\u0161tovanju,
\ntransakcijski – deluje na podlagi nagrajevanja, nagrade, priznanja za dobre rezultate dela; vodenje je aktivno spremlja, odstopanja od pravil, standardov, uvaja korekturne akcije; vodenje je pasivno intervenira, \u010de standardi niso dose\u017eeni; vodenje lasse faire – odpoveduje se odgovornost in se izogiba odlo\u010danju.Nudi materialne, kadrovske, socialne ugodnosti delavcem.<\/p>\n
6. Pristopi pri vodenju:
\nKlasi\u010dni pristop:
\nZnanstveno vodenje: vsebina je motivacija posameznika, samo ekonomska, delitev dela prina\u0161a koristi
\nProcesno vodenje: vsebina je racionalnost vodilnih
\nOrganizacijska teorija: organizacija je zaprt sistem, znanstvena analiza delovnih nalog, ki je idealizirana organizacija dela brez vplivov okolja<\/p>\n
Vedenjski pristop:
\nMedsebojni odnosi: posameznik ima \u0161tevilne potrebe, medosebni in socialni vidik delovnega okolja ter zavedanje o zna\u010dilnostih posameznika
\nVedenjska znanost: posameznik je socialno bitje, identifikacija vedenja posameznika v okolju
\nTeorija kaosa: stalno preoblikovanje organizacije na spremembe v okolju, fleksibilnost, preglednost, kultura ob\u010dutljivih<\/p>\n
7. Kaj je management, temeljne naloge managementa!
\nManagement je ustvarjalno re\u0161evanje problemov, ki se nana\u0161ajo na na\u010drtovanje, organiziranje, vodenje, ocenjevanje razpolo\u017eljivih virov za doseganje ciljev, poslanstva in vizije razvoja organizacije (Mo\u017eina, 1994 cit. Higgins, 1991)
\nUstvarjalno re\u0161evanje problemov je proces spoznavanja in analize problemov, ugotavljanje vzrokov, opredeljevanje in izbira alternativ, ustrezne re\u0161itve, na\u010drtovanje izvedbe, spremljanje ter ugotavljanje dose\u017ekov. Pomemben del tega procesa je odlo\u010danje , kako izbrati najbolj pomembno odlo\u010ditev, velikokrat tak\u0161no, ki dotlej \u0161e ni poznana. Re\u0161evanje problemov je klju\u010dna naloga managementa, ker nastopa v vseh njegovih funkcijah in nalogah.<\/p>\n
Naloge managementa
\nNa\u010drtovanje je proces odlo\u010danja ciljev in na\u010dina, kako bi jih dosegli v negotovi prihodnosti. V \u0161ir\u0161em smislu zajema na\u010drtovanje celotno organizacijo, njeno vizijo razvoja, strate\u0161ke in takti\u010dne cilje in predvidene rezultate.
\nOrganiziranje je priprava virov za uresni\u010devanje na\u010drtov. Je klju\u010dna dejavnost v izvajanju na\u010drtov. V okviru tega procesa dolo\u010dimo naloge, izvajalce, delovne pripomo\u010dke, material, \u010das, zaporedje nalog na individualni in ustrezni organizacijski celoti. Opredeliti je potrebno odgovornost za delo, pristojnosti, kompetentnost oseb.
\nVodenje v o\u017ejem smislu se nana\u0161a na ljudi, kako jih usmerjati, motivirati, vplivati nanje, da bi naloge izvr\u0161evali \u010dim bolje ob \u010dim manj\u0161em potro\u0161ku energije in \u010dim ve\u010djem zadovoljstvu. Namen vodenja je oblikovati vodenje, obna\u0161anje posameznika, skupine za doseganje organizacijskih ciljev. V okviru vodenja so svetovanje, informiranje, in\u0161truiranje, ocenjevanje in razvoj sodelavcev.
\nKontroliranje je proces ugotavljanja, kako so bili cilji dose\u017eeni, \u010de niso bili, kak\u0161ne korektive je potrebno izvesti. Dolo\u010diti je potrebno sodila standarde, kar pomeni natan\u010dnej\u0161e definicije ciljev, dobiti podatke, informacije o dose\u017ekih primerjati eno z drugim, popraviti. To je stalen neprekinjen proces.<\/p>\n
8. Kaj je vodenje, temeljne naloge!<\/p>\n
Je vizija, proces, spremembe, prihodnost, vplivanje na ljudi, da bi dosegli cilje \u2013 poverjanje nalog, spodbujanje \u2013 motiviranje, dogovarjanje, prepri\u010devanje, re\u0161evanje konfliktov, sporazumevanje, odlo\u010danje<\/p>\n
Vodenje v o\u017ejem smislu se nana\u0161a na ljudi, kako jih usmerjati, motivirati, vplivati nanje, da bi naloge izvr\u0161evali \u010dim bolje ob \u010dim manj\u0161em potro\u0161ku energije in \u010dim ve\u010djem zadovoljstvu. Namen vodenja je oblikovati vodenje, obna\u0161anje posameznika, skupine za doseganje organizacijskih ciljev. V okviru vodenja so svetovanje, informiranje, in\u0161truiranje, ocenjevanje in razvoj sodelavcev.
\n9. Razlika med vodenjem in managementom!
\nVODENJE: temelji na vplivu in vplivu na ljudi, ki delajo bolj u\u010dinkovito skupaj in v medsebojni odvisnosti v neformalni obliki polo\u017eaj, ki ga dose\u017eemo del vloge vsake MS. Neodvisno od manegmenta mora motivirati ljudi neposredno ob B za spremembe. Je sestavni del vsakega procesa, je te\u017eje.
\nSestavine uspe\u0161. vodenja: znanje, samozavest, dejavnost, vodje, cilji, komunikacija, energija.
\nMANAGEMENT: je formalno dolo\u010dena pozicija, temelji na avtoriteti, je formalno oblikovana pozicija, dodeljena pozicija, odgovornost za finance, sprejem in odpust kadra, u\u010dinkovita poraba ter sposobnost vodenja.<\/p>\n
10.Organizacijska kultura, kaj to je?
\nOGR. KULTURA je na\u010din, sistem razmi\u0161ljanja kako bomo delali, se obna\u0161ali.
\nJe globlja raven temeljnih ravnanj in prepri\u010danj, ki so skupne \u010dlanom organizacije, delujejo na nezavedni ravni in so temeljni samoumevni na\u010din percepcije samega sebe in svojega okolja. Organiz. sprememba zahteva spremembo organizacijske kulture. Organiz. kultura je dejavnik uspe\u0161nosti in razvoja. Org. kultura je sistem norm, vrednot, predstav, prepri\u010danj in simbolov.<\/p>\n
Organizacijsko kulturo sestavljajo:
\nVREDNOTE – zadovoljstvo pacienta, kakovost storitev, zadovoljstvo MS
\nTIPI\u010cNI VZORCI VEDENJA: – ali se tikajo, kli\u010dejo po imenih, po polo\u017eajih
\nOBREDI IN OBI\u010cAJI: – uspehi, proslave, obletnice, dolo\u010den na\u010din obla\u010denja; VZORNIKI: – zelo uspe\u0161ni, idealni modeli voditeljev
\nKOMUNIKACIJE: – formalne in neformalne ( govorica, \u010den\u010de, vrsta in obstoj ) STORITVE: – prehod na nove metode dela, program \u2013 sprememba v org.kulturi, obna\u0161anju, vrednotah.<\/p>\n
TIPI ORGANIZACIJSKE KULTURE:
\nkultura vlog: tu obstajajo red in pravila, vodenje je po pravilih dolo\u010dene so funkcije, izdelan je popoln sistem, gre za birokratski tip organizacije, ki ima grafi\u010dno obliko arkade. Tak sistem kulture ovira doseganje organizacijskih ciljev
\nkultura nalog: cilj je, da je delo opravljeno, MN je usmerjen v zahteve nalog, pomembno je znanje in strokovnost, sodelovanje. Oblikujejo se delovne skupine, ki delajo mre\u017eno delo. Le to pa sestavlja matri\u010dno-projektno organizacijo, s to\u010dno dolo\u010denimi cilji, ki sprejemajo izzive okolja.
\nkultura osebnosti: v ospredju so interesi, razvoj posameznika, ki je najbolj pomemben. Tu obstajajo minimalna pravila- organizacija obstaja za posameznika. Odlo\u010danje je metoda soglasja, zna\u010dilna je visoka motiviranost. Slabost je majhen vpliv vodilnih oseb.
\nkultura mo\u010di<\/p>\n
TIPOLOGIJA(1979)- TIPI KULTUR:
\nstabilni tip: \u017eelimo ohraniti to, kar je- preteklost, status quo
\nreaktivni tip: usmerjenost v sedanjost, minimalno tveganje
\nanticipativni tip: \u010dlani introvertirani(navznoter) in navzven usmerjeni(oboje hkrati), planiranje
\neksploativni tip: \u010dlani usmerjeni navzven in so za spremembe
\nusklajevalni tip: \u010dlani sami oblikujejo kulturo<\/p>\n
11. Kakovost, na\u010dini merjenja!<\/p>\n
Kakovost je po definiciji SZO visoka stopnja profesionalne odlo\u010dnosti ZN, uspe\u0161na izraba resursov (kadrovskih, finan\u010dnih, materijalnih), minimalno riziko B\/V, zadovoljstvo B\/V, vpliv na kon\u010dni rezultat zdravljenja, zadovoljstvo MS, dr., in drugih.
\nPri uvajanju kakovosti igrajo pomembno vlogo kriteriji:
\n– proces ZN, – nova vizija, filozofija, misija zaposlenih, – novi medsebojni odnosi temeljijo na zaupanju, spo\u0161tovanju, strpnosti, – delo mora temeljiti na soglasju, kulturi dialoga. Osnova \u2014 dolo\u010diti sistem, kjer se bo kakovost uvajala. sledijivost z dokumenti, – o procesu, – kriteriji ponovnega preverjanja, – znanje kot motivator kakovosti.
\nStoritve ZN se razlikujejo iz storitev tehni\u010dnih strok, saj so v nematerialni obliki, jih ne moremo skladi\u0161\u010diti, izvajajo se na osnovi potrebe, takoj, pomembna je vklju\u010denost uporabnika, mu je prilagojena, od izvajalcev zahteva interdisciplinarno znanje. Za merjenje kakovosti je potrebno opredeliti problem in spremenljivke.
\nUporabljamo lahko razli\u010dne tehnike in modele (Demingov model, model N. Lang, T Sekav\u010dnik…). Osnovne tehnike so: statisti\u010dna variacija, funkcije porazdelitve, Pareto analiza, vzro\u010dno posledi\u010dna analiza (ribja kost) in zahtevnej\u0161e (testiranje hipotez, analiza variance, drevo odlo\u010danja, mre\u017eni plani\/\u010das, dogodki, dejavnosti,..). vzroki za napake so v sistemu, kadru, metodah dela, materialih ali pripomo\u010dkih.<\/p>\n
Demingov krog – je pomemben model za izbolj\u0161anje kakovosti. Omogo\u010da preverjanje kakovosti in uvajanje izbolj\u0161av. Sestoji iz 4 korakov (PDCA) P \u2014 plan, na\u010drtuj,(ugotovi kaj \u017eeli\u0161 izbolj\u0161ati?) D \u2014 naredi,izvedi (analiziraj problem, proces, sistem) C \u2014 preveri,(oblikuj mo\u017ene re\u0161itve) A \u2014 ukrepaj(testiraj mo\u017ene re\u0161itve, da vidi\u0161, \u010de delije. Odlo\u010di se glede na rezultate \u2013 opusti, prilagodi, ali uporabi re\u0161itev). Krog se nadaljuje s prvim korakom, ponovnim na\u010drtovanjem, uvajanjem,…
\nKorak 1. 2. 3. = NA\u010cRTUJ, 4. = NAREDI, 5. = KONTROLIRAJ, 6.,7.korak= UKREPAJ<\/p>\n
13. Sistemi, modeli organizacije!<\/p>\n
Dosedanji model je funkcionalni, ta pa ovira MS pri motivaciji in doseganju ciljev kvalitete ZN. Sodobni modeli so: primarni, timski in case managment. Primarni m. je profesionalni model prakse ZN. Omogo\u010da visoko poklicno zadovoljstvo MS in bolj\u0161e rezultate ZN ter ve\u010dje zadovoljstvo B. Case MN je usmerjen v kontrolo porabljenih sredstev in v doseganje pri\u010dakovanih rezultatov v dolo\u010denem \u010dasu. Timski model, ki je v svetu najbolj prisoten (40%), se pri nas le po\u010dasi uveljavlja \u0160tevilne hierarhi\u010dne ravni so ovira kvalitetni ZN.
\nSodobni modeli ZN morajo imeti manj hierarhi\u010dnih ravni in biti usmerjeni k bolniku.<\/p>\n
14.Odlo\u010danje – metode, vrste!<\/p>\n
Je sinonim za vodenje, potrebno je kriti\u010dno razmi\u0161ljanje, poznavanje re\u0161evanje problemov. Gre za izbiro med dvema ali ve\u010d alternativami. Brez alternative ni odlo\u010danja. Oseba, ki odlo\u010da je vedno v dilemi.
\nOdlo\u010danje je proces, ki te\u010de neskon\u010dno. Sestoji iz informacij, analize, komunikacije, vmesnega odlo\u010danja, planiranja, akcij in kon\u010dnih odlo\u010ditev. Da lahko odlo\u010damo moramo imeti informacije, ideje in plan. Na osnovi nepretrganega zbiranja informacij snujemo ideje.
\nFaze opredeljevanje problemov (opazovanje problemskih razmer), mo\u017ene re\u0161itve (popolno poznavanje problema, razmi\u0161ljanje \u017ee o znanih zamislih za re\u0161evanje probl.), sprostitev (potrebno prespati), nenadna razsvetlitev problema in prilagoditev dane zamisli.
\nVsebina je lahko prvina, storitev, zdru\u017eba, funkcija ali kadri. Odlo\u010danje je lahko nesporna re\u0161itev problema, izogibanje negotovosti, problemsko iskanje ali organizacijsko u\u010denje. Lahko je individualno ali skupinsko \u2014 tako se podeli tudi odgovornost za odlo\u010ditve.
\nPoteka na razli\u010dnih ravneh: strate\u0161ka \u2014 strategija razvoja ZN, takti\u010dna \u2014 raven klinike, zavoda, operativna raven \u2014 ob B v PZN. Pri odlo\u010danju moramo vedeti, o \u010dem, kaj bomo odlo\u010dali, kdo in kako bo vklju\u010den v proces, koliko \u010dasa je na voljo in ali je nujno.<\/p>\n
Metode odlo\u010danja:
\ndrevo odlo\u010danja
\nmatrika odlo\u010danja
\ndelfi metoda – pisna oblika vpra\u0161anja, ki se nato popravi in ponovi
\nburjenje duha \u2013 Brainstoring(Ribja kost) \u010dlani ustvarjajo razli\u010dne ideje o vzroku, re\u0161itvi problema<\/p>\n
Vrste odlo\u010danja:
\nrutinske: vsakdanje, preproste, standardizirane izbire, dobro poznani definirani problemi in re\u0161itve
\nanaliti\u010dne: ob\u010dasno odlo\u010danje, zapleteni problemi, kriti\u010dne odlo\u010ditve, za temeljne organizacijske spremembe
\ninovativne: inovativna in ustvarjalna aktivnost<\/p>\n
15. Kaj je SWOT v zunanjem in notranjem okolju?<\/p>\n
S – strenghts – jakosti, prednosti,
\nW – weakneesses – \u0161ibkosti,
\nO – opportunites – prilo\u017enosti,
\nT – treats – ovire<\/p>\n
Je metoda, ki nam pomaga pri na\u010drtovanju, organiziranju, vodenju, odlo\u010danju. Z njeno pomo\u010djo analiziramo notranje in zunanje okolje. Rezultati nam povedo, kje so na\u0161e prednosti in \u0161ibkosti v notranjem okolju in prilo\u017enosti in ovire v zunanjem okolju. Npr. uvedli bi radi novo dejavnost: s – imamo znanje, kader, w – pomanjkanje prostora, o – zanimanje dru\u017ebe za tako dejavnost, t – ni urejeno financiranje s strani zavarovalnice. Iz tega lahko sledi odlo\u010ditev, da bomo pridobili ustrezen prostor in opravili dejavnost sprva le za samopla\u010dnike.<\/p>\n
7S Mc Kinsley model omogo\u010da inovativnost in odli\u010dnost organizacije.
\nOsebje
\nStrategija: razvoj org. v prihodnosti
\nStruktura: prilagajanje org. strukture situaciji v okolju, ki je turbolentno in se stalno spreminja
\nSistem: procesi, PZN
\nSposobnosti: razvijanje novih, kvaliteta, razvoj storitev, inovativnost in izbolj\u0161anje med\u010dlove\u0161kih odnosov
\nStil vodenja: vrhnji in srednji management sodelujeta z izvajalci ZN
\nSkupne vrednote: filozofija, poslanstvo, vrednote, ki definirajo kulturo org.(Peters,Waterman )<\/p>\n
16.Uvajanje sprememb – zakaj metode in zakaj teorije!
\nOsnova za uvajanje sprememb je strate\u0161ko na\u010drtovanje. Opredeliti moramo zna\u010dilnosti razloge o potrebi po spremembi, ki jo \u017eelimo uvesti.Uporabiti razumski pristop, uvesti spremembo ustrezno in uspe\u0161no.Uporabiti soudele\u017ebeni pristop, pristop preoblikovanja sistema, pregledati jakosti in slabosti posameznih pristopov.
\nOdgovoriti moramo na vpra\u0161anja njene skladnosti s filozofijo ZN, z organizacijskimi cilji, ali je stro\u0161kovno in kakovostno u\u010dinkovita, ali imamo podporo osebja, ali se lotevamo prave stvari na pravi na\u010din.
\nPri strate\u0161kem na\u010drtovanju moramo najprej opredeliti poslanstvo organizacije, da vemo, za koga in za kaj obstaja, pridobiti moramo pooblastila in opraviti za\u010detni dogovor. Ko opravimo temeljito analizo zunanjega (trendi v razvoju ZN, klienti, pla\u010dniki, konkurenca partnerji) in notranjega (resursi, sedanja strategija, uspe\u0161nost poslovanja) okolja, zastavimo strate\u0161ka vpra\u0161anja. Nato razvijemo strategije za izbolj\u0161anje stanja, opi\u0161emo videnje zavoda v prihodnosti ter pristopimo k uresni\u010devanju strate\u0161kega na\u010drta. Potrebno je pridobiti sodelovanje celotnega tima oz. org.
\nOpredelitev prednosti in dolo\u010dene smeri razvoja sistema ZN, je proces, ki usmerja organiz. v prihodnost. Usmerjen napor za odlo\u010ditve in pripravo aktivnosti za oblikovanje vodenja organiz: kak\u0161na je org., kaj se dela, zakaj se dela?
\nNamen strate\u0161kega planiranja: vodi k uspe\u0161nosti in doseganju organiz. ciljev ZN, poudari pomembnost dejavnosti ZN, u\u010dinkovito izrabo virov, la\u017eje prilagajanje kriznim razmeram v okolju, ekonomsko u\u010dinkovitost, omogo\u010di u\u010dinkovito kontrolo.
\n[wp_ad_camp_1]
\n17. Motivacija – Maslowa, Hockmant<\/p>\n
Samouresni\u010ditev: razvit nov na\u010din merjenja zadovoljstva bolnika
\nPodoba: sprejeti pohvalo za dose\u017eke
\nLjubezen in pripadnost: delati v skupini prijazni kohezivni tim.
\nVarnost in za\u0161\u010dita: pred nalezljivimi bleznimi
\nFiziolo\u0161ko: ustrezen \u010das za obroke, za odmor.<\/p>\n
18. Kaj je CASE management in kaj je klini\u010dna pot?
\nCase MN- temelji na holisti\u010dni filozofiji ZN. MS odgovorna za zdrav.sokrbo in opazovanje pacientov. Razmerje 1:1 MS: P<\/p>\n
Case MN – upravljanje s primeri – je usmerjen v kontrolo porabljenih sredstev in v doseganje pri\u010dakovanih rezultatov v dolo\u010denem \u010dasu. V CM m. je MS upravljalec, koordinator primera epizode ZN, sodeluje v timu. Za CM je zna\u010dilna ve\u010dja u\u010dinkovitost in uspe\u0161nost, kontinuirana ZN, zmanj\u0161anje stro\u0161kov ob bolj\u0161ih izidih in rezultatih ZN, zagotavlja klini\u010dno pot.
\nJe vodenje tipi\u010dnega primera (upravljanje s primeri). ZN je v tem modelu partner natan\u010dno na\u010drtovani celoviti oskrbi B. CM je pristop, ki je usmerjen v koordinacijo, povezovanje in neposredno delitev bolni\u0161ni\u010dnih uslug ter uvaja interni nadzor nad sredstvi in viri za ZN. Uporablja klini\u010dne usmeritve, ki dolo\u010dajo dol\u017eino le\u017ealne dobe, potrebne vire, kadre in negovalne cilje za celoten \u010das hospitalizacije.
\nCILJI so: izbolj\u0161anje kakovosti ZN in oskrbe B, nadzor nad razporejanjem virov in uporabo sredstev, skraj\u0161anje le\u017ealne dobe B, ve\u010dje zadovoljstvo B in zaposlenih.
\nGlavne sestavine: sodelovanje vseh \u010dlanov zdr. tima v oskrbi B, zdru\u017eevanje pri\u010dakovanih rezultatov s \u010dasovnimi okviri za ocenitev klini\u010dne prakse, uporaba na\u010del stalnega izbolj\u0161evanja kakovosti in analiza odstopanj in pospe\u0161evanje profesionalne prakse ZN.
\nKako za\u010deti \u010ce ho\u010demo uvesti CM, moramo dolo\u010diti izvajalcev zdr. oskrbe in ZN, imeti kader, sredstva in lokacijo, definirati epizodo oskrbe (DRG), dnevno analizirati, kaj se dogaja z B, vmesne cilje ter oblikovati novo dokumentacijo na osnovi klini\u010dne poti (care map).<\/p>\n
Klini\u010dna pot
\nJe dokument v katerem je navedena pot zdr. oskrbe, ki jo bodo nudili vsi zdr. delavci. Za vsako kategorijo B obstaja poseben dokument, dokument se uporablja tudi za dokumentiranje dane oskrbe, je tudi dokument kjer se dokumentirajo problemi, B in svojci imajo vpogled v dokumente.
\nDokazi o u\u010dinkovitosti: zmanj\u0161anje stro\u0161kov, izbolj\u0161anje kakovosti in izidov zdr. oskrbe, bolj\u0161e klini\u010dno timsko delo, bolj\u0161i podatki za B in njihove svojce.
\nMultidisciplinarni tim osnovan na podlagi klini\u010dne poti: MS to idejo vedno podpirajo, veliko zdravnikov ji nasprotuje, MS bi morale biti bolj glasne in uspe\u0161ne pri pritiskanju na tisto kar bi bilo dobro za B, pregledati argumente in dokaze, nau\u010diti se zakaj so nekatere bolni\u0161nice v SLO uspe\u0161nej\u0161e od ostalih.
\nGlavni izziv zdr. oskrbe: podpirati klini\u010dno timsko delo na osnovi klini\u010dnih poti, postati bolj aktiven pri zdr. politiki.
\nKazalci kakovosti ZN: zadovoljstvo B in njihovih svojcev, zagotavljanje varnosti B, informiranost svojcev in B, odpust in preme\u0161\u010danje B, zadovoljstvo zaposlenih
\nZagotavljanje varnosti B: prepre\u010devanje dejavnikov tveganja, prostori, oprema; pripomo\u010dki; neza\u017eeleni dogodki; ob sprejemu in odpustu; ocena B samostojnosti (4 kategorije); ocena dejavnikov za nastanek razjede (protokol); vzroki padca.
\nEvidenca dogodkov: \u0161t. B z razjedo zaradi pritiska, \u0161t. padcev in zdrsov B \u2014 zlom kolka, \u0161t. po\u0161kodb B, ki jih zakrivijo zaposleni, \u0161t. napak pri ZN napake pri dajanju zdravil ind., \u0161t. drugih ne\u017eelenih dogodkov.<\/p>\n
19. Spreminjanje organizacijske kulture ?<\/p>\n
5. FAZ:
\n1. NASPROTOVANJE: emocionalna reakcija \u2013 zakaj meni, pa ravno zdaj
\n2.JEZA: izguba kontrole, nagnjenost k konfliktom
\n3. BARANTANJE: \u010dim ve\u010d dobiti za spremembo
\n4. DEPRESIJA: morajo sprejeti, je neizbe\u017eno
\n5. SPREJEM SPREMEMBE: nov na\u010din dela, ki ga podpirajo<\/p>\n
Lewin 1958\/ Goodstein 1980 sta opisala model spreminjanja v 3. korakih.
\n1. Odmrznitev starega stanja: uvedba novih ukrepov, zamenjava vodstva, opustitev posameznih dejavnosti.
\n2. Premik: uporaba novega v dalj\u0161em obdobju
\n3. Zamrznitev: trajna uporaba razli\u010dne vsebine, spremembe na razli\u010dnih organizacijskih ravneh<\/p>\n
Gagliardi 1986 je opisal 4 faze:
\n1. novo vodstvo: nova vizija in nove vloge
\n2. vizija se uresni\u010duje- kriti\u010dna faza
\n3. novi na\u010din se utrjuje in potrjuje
\n4. vizija se spremeni v vrednoto,kar pomeni spremembo celotnega na\u010dina mi\u0161ljenja, vrednot in delovanja<\/p>\n
20. Kakovost ZN, elementi ?
\nQUALITAS (lat.) pomeni dobra lastnost. Po definiciji SZO 1990 je kakovost visoka stopnja profesionalne odli\u010dnosti ZN, uspe\u0161na izraba resursov ( kadrovski, finan\u010dni, materialni ), minimalni rizik za B\/V, zadovoljstvo B\/V. Kakovost vpliva na kon\u010dni rezultat zdravljenja. Kakovost se ka\u017ee tudi v zadovoljstvu MS, zdravnikov in drugih. SZO je v 31. cilju zapisala, da morajo vse dr\u017eave zgraditi u\u010dinkovite mehanizme za zagotavljanje kvalitete v zdravstvenem sistemu, v sistemu ZN pa zahteva preorientacijo od delovnih nalog k bolniku orientirani ZN- to je problemsko orientirana ZN.
\nKvaliteta je celokupnost zna\u010dilnosti in karakteristik\/ lastnosti in storitev, ki se nana\u0161a na njeno zmo\u017enost, da zadovolji dolo\u010dene zahteve, potrebe in pri\u010dakovanja uporabnika, bolnika. Pojem kakovosti je sestavljen iz dveh komponent: delo in storitev.
\nPri uvajanju kakovosti ima pomembno vlogo proces ZN, nova vizija, filozofija zaposlenih, novi medsebojni odnosi, ki temeljijo na zaupanju, spo\u0161tovanju, strpnosti. Delo mora temeljiti na soglasju, kulturi dialoga.
\nDEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA KAKOVOST: tehnologija informacij, materiali, okoli\u0161\u010dine, sredstva za ZN in zdravstvo ter \u010dlovek preko vseh \u0161tirih dejavnikov.
\nELEMENTI KAKOVOSTI ZN ( Maxwel ): sprejemljivost \u2013 potrebe in pri\u010dakovanja bolnikov, dostopnost \u2013 \u010das in kraj, ustreznost \u2013 resni\u010dne potrebe bolnikov, u\u010dinkovitost \u2013 izvajanje pravih storitev, uspe\u0161nost \u2013 pravilna izraba virov, enakost \u2013 porazdelitev na vso populacijo mora biti enaka.
\nPoznavanje teh kriterijev je pomembno pri razvijanju instrumentov za ocenjevanje kakovosti ZN v zdravstvu.<\/p>\n
21. Paretodiagram ?
\nGre za ugotovitev podro\u010dja problema. Definiramo prioriteto izbolj\u0161av s pomo\u010djo grafi\u010dne ponazoritve ZN. .Paretov zakon pravi: 10\/90 \u2013 10 % napak = pomembna kategorija napak.<\/p>\n
22. Vzro\u010dno posledi\u010dni diagram ?
\nJe metoda za ugotavljanje vzroka strokovne napake = RIBJA KOST. Avtor je Ishicava.
\nVzroke za napake i\u0161\u010demo v sistemu, v kadru ( \u0161tevilo, znanje, delovni \u010das, delovni urnik ), i\u0161\u010demo v metodi dela \u2013 PZN in v preskrbi z materiali, pripomo\u010dki in tehnologijo.<\/p>\n
23. Zna\u010dilnosti storitev ZN
\nSo v nematerialni obliki 100%, se ne morejo skladi\u0161\u010diti, izvajajo se na osnovi poterbe in zahteve ZN, uporaba je takoj\u0161nja, v proces ZN je vklju\u010den uporabnik, storitev je prilagojena uporabniku glede na potrebe in zahteve, kader mora imeti interdisciplinarno znanje<\/p>\n
24. Kakovost z vidika bolnika?
\nBolnik ima pomembno vlogo v definiranju vrednotenja ZN. 7 kategorij:
\nizkustveno: B vrednoti ZN po njegovih izku\u0161njah z zdravst.sistemom \u2013 zadovoljstvo
\nkognitivno: glede na informacije, ki so B dostopne \u2013 npr. informacije pred posegom
\nfunkcijsko: ocena mo\u017enosti, ki so mu dostopne, rehabilitacija
\neti\u010dno: upo\u0161tevanje B na\u010del, vrednot, avtonomije
\nsocialno: omogo\u010diti stike s svojci v \u010dasu ZN
\nmedicinsko: glede na uspeh medicine in ZN
\nekonomsko: \u010das bivanja v bolni\u0161nici, ekonomska u\u010dinkovitost.
\nWild 1993 opredeli 4 skupine kriterijev pri oceni kakovosti s strani B:
\n1. medicinsko tehni\u010dne kompetence
\n2. usmerjenost k osebnosti in njegovi identiteti
\n3. fizi\u010dni in tehni\u010dni pogoji
\n4. dru\u017ebeno kulturna atmosfera<\/p>\n
25. Informacijski sistem v ZN ?
\nJe sistem, v katerem se generirajo arhivirajo in potekajo sporo\u010dila in informacije. Informacijski sistem je podsistem \u017eivega sistema, npr.sistema ZN. Potreben je za upravljanje dejavnosti, za doseganje ciljev. Informacija nastane na osnovi podatkov. So dodelani podatki, sporo\u010dila, ki spro\u017ei spremembe \u2013 verbalni podatki, numeri\u010dni podatki, slikovni podatki. Vrednost informacije pove\u010da znanje in zmanj\u0161a neopredeljenost sistema ter pove\u010da transparentnost sistema ZN. Tako postane ZN vidna.<\/p>\n
26. Modeli organizacije ZN ?
\nSTARI MODEL: zanj je zna\u010dilno, da so posamezne naloge osnova org.enot, da za okolje skrbi malo strokovnjakov, da je vertikalni tok informacij, da odlo\u010ditve o bolniku prihajajo od vodilnih k bolniku in obratno od bolnika k vodilnim. Prisotna je visoka org.struktura, ve\u010d ravni MN, strogo dolo\u010den delovni \u010das, norme in pravila, standardi. Napredovanje je mo\u017eno le v horizontalni smeri. Za star model je zna\u010dilno standardno vrednotenje, mo\u010dna kultura in pomembni posamezniki.<\/p>\n
NOVI MODEL : tim je osnova organizacije ZN .Zna\u010dilna je gosta mre\u017ea z okoljem. Poteka tako horizontalna kot vertikalna izmenjava podatkov, odlo\u010ditve se sprejemajo tam, kjer so informacije( ob bolniku ).Taka organizacija ima le nekaj ravni: MN, operativni vodaj, avtonomne delovne skupine. Zna\u010dilen je fleksibilen delovni \u010das, napredovanje v vse smeri, ob\u010dasno vrednotenje.
\nSodobna organizacijska struktura je timska org.struktura, to je model primarne ZN: individualna odgovornost za sprejete odlo\u010ditve, na\u010drtovanje ZN \u2013 MS\/B, neposredna komunikacija, operativna odgovornost ene osebe za kvaliteto izvajanja ZN. Za sodobno organizacijo je zna\u010dilen tudi motivacijski model- mo\u017enost napredovanja v horizontalni legi, kakovost ZN, vrednotenje in informacijski sistem.<\/p>\n
Sodobne usmeritve organizacije: fleksibilnost- meje med oddelki izginjajo, procesna organizacija, timsko delo, benchmarking \u2013 organizacija se primerja z najbolj\u0161o.
\nZna\u010dilnosti timskega dela: 20-30 ljudi, enotnost ciljev, ob\u010dutek pripadnosti ,nesebi\u010dnost, samostojnost, sodelovanje, zaupanje.<\/p>\n
27. Osebna mo\u010d MS ?
\nMS, ki ima osebno mo\u010d \u2013 empowered, ima znanje o bolniku, klini\u010dna znanja o ZN, medicinska znanja in odnos z bolnikom, ki temelji na tem znanju, brez odlo\u010danja ni osebne mo\u010di.<\/p>\n
Pogoji za pridobitev osebne mo\u010di:
\nuvesti primarni model ZN
\nprimarna MS: naloge in dela MN, klini\u010dne prakse, koordiniranje
\nparticiptivni MN
\nkontrola prakse ZN \u2013 skupno vodenje
\nu\u010dinkovitost \u2013 prave stvari na pravi na\u010din
\nuspe\u0161nost
\nzadovoljstvo MS
\n–
\nKdo je MS, ki ima osebno, notranjo mo\u010d \u2013 to je tista MS, ki je pristojna in odgovorna za svoje delo v praksi. To je tista, pri kateri je prepoznavni in razvidni prispevek k ZN in medicinski oskrbi bolnika.<\/p>\n
28. Sodobne usmeritve organizacije 21. stoletja ?
\n1. FLEKSIBILNOST: meje med oddelki bi morale izginjati,MS mora imeti zbirko znanj, spretnosti in pripomo\u010dkov
\n2. PROCESNA ORGANIZACIJA \u2013 REINGENERING: preoblikovanje procesov na novo, zagovarja hitre in radikalne spremembe, storitve pribli\u017eati uporabniku z dodano vrednostjo
\n3. TIMSKO DELO: na osnovi timske organizacijske strukture
\n4. BENCHMARKING: org. se primerja z najbolj\u0161o
\nProces je bistvo moderne organizacije in v okviru tega je pomembna fleksibilnost, ki se ka\u017ee v fleksibilnosti ljudi, v medfunkcijskih interdisciplinarnih timih, fleksibilni tehnologiji, v fleksibilnem mened\u017eerju. Procesna organizacija zagotavlja sinergijo u\u010dinkov posameznega \u010dlana tima. Organizacijski proces definira strukturo, organizacijski proces je bistvo \u2013 ni funkcij, oddelkov in slu\u017eb. Reingenering je dodana vrednost izidu in zato vsebuje kakovost, npr. eti\u010dnost.
\nTimsko delo pomeni sodelovanje 20-30 ljudi, ki imajo enotnost ciljev, ob\u010dutek pripadnosti nesebi\u010dnost, samostojnost zaupanje.<\/p>\n
29. Klasifikacija oz. kategorizacija bolnikov ?
\nSistem klasifikacije bolnikov se deli na: – kategorije bolnikov
\n-task oriented \u2013 naloge ZN,\u010das pri posam.B
\nCilji klasifikacije: * ocena potreb bolnika po ZN, * pri\u010dakovane potrebe B, * oceniti \u0161t. ur ZN pri posameznem B, * zagotoviti ustrezno \u0161tevilo kadra glede na zahtevnost ZN, * enakomerna obremenitev kadra, * izraba virov uspe\u0161no in u\u010dinkovito, * bolj znanstven pristop ocenjevanja: kdo \u2013 vse osebje na oddelku pred vsako izmeno.<\/p>\n
VRSTE KLASIFIKACIJE: poznamo 3 vrste klasifikacije B za oceno obremenitve in objektivno potrebo po ZN:<\/p>\n
1. OPISNA ali DESKRIPTIVNA: MS subjektivno oceni bolnikove aktivnosti ZN. Dolo\u010di ravni in stopnje odvisnosti za ZN. MS oceni 4-6 kategorij glede na stopnje ZN in odvisnost. MS sama uvrsti B v kategorijo, ki ustreza stopnji zahtevnosti ZN ( B po CVI ).
\n2. CHECKLIST: subjektivna metoda, ocenjevanje zahtevnosti bolnika znotraj kategorije, ocenjevanje po aktivnostih; MS zbere individualno, oceni, dolo\u010di stopnjo zahtevnosti ZN, individualna ocena MS potreb B
\n3. \u010cASOVNI STANDARD: vzro\u010dna tehnika dolo\u010danja \u010dasa standarda za dolo\u010dene zahtevnosti ZN, oceni se aktivnosti ZN, se se\u0161tejejo in uvrsti B , ocenjuje potrebe in \u010das za izvajanje ZN<\/p>\n
30. Timska organizacijska struktura ?
\nTimsko delo pomeni sodelovanje 20-30 ljudi, ki imajo enotnost ciljev, ob\u010dutek pripadnosti nesebi\u010dnost, samostojnost zaupanje.
\nJe eden izmed usmeritev sodobne organizacije 21. stoletja.
\nJe pogoj za upravljanje s celovito kakovostjo, zagotavlja racionalno organiziran proces, uveljavlja nova znanja, nova izhodi\u0161\u010da glede odlo\u010danja in odgovornosti.
\nNA\u010cELA: celovito vklju\u010devanje posameznika, osredoto\u010denost na posameznika, uporabnika, razli\u010dnost, prikaz rezultatov, poslu\u0161anje vseh \u010dlanov tima, stalno izbolj\u0161evanje, pripadnost timu, dodatna vrednost,priznanje.<\/p>\n
31. Konflikti in re\u0161evanje ?
\nKonflikt ni niti dober niti slab, ampak je neugoden. Je nasprotovanje , nestrinjanje med osebami, je rezultat neskladnih razmerij med posamezniki, skupinami, organizacijami, je nestrinjanje vrednotah.<\/p>\n
VRSTE KONFLIKTOV:
\nvsebinski ( o ciljih, sredstvih)
\n\u010dustveni ( nezaupanje, jeza, strah, zamer )
\npozitivni ( za spremembe, inovacije )
\nnegativni (veliko \u010das in energije )
\nfunkcionalni ( pospe\u0161ijo korist organizacije )
\nnefunkcionalni (ovirajo doseganje ciljev organizacije )
\n–
\nVZROKI: izzivalno, kljubovalno vedenje, stres, pogoji dela \u2013 prostor, avtoriteta zdravnika, slabi odnosi, izgorevanje MS, neizpolnjena pri\u010dakovanja, odpor do sprememb-do PZN, organizacijska klima in stil vodenja \u2013 pasivni, avtoritativni, problemi izven dela \u2013 doma, ekonomski, stanovanjski, socialni, podpora MS doma.<\/p>\n
TEHNIKE IN ZNANJA ZA RE\u0160EVANJE KONFLIKTOV:
\n1. izogibanje: \u010das za ohladitev in ne nasprotuje, se ne meni
\n2. prilagoditev. MS-MN zadovolji potrebo
\n3. uporaba pristojnosti mo\u010di: pravila \u2013 asertivna pozicija MS, ki se bori, poizku\u0161a dose\u010di svoje.
\n4. kompromis: za\u010dasna re\u0161itev ni dobra, \u010de sta obe strani nezadovoljni, ohrani odnose
\n5. sodelovanje \u2013 dogovarjanje: obe strani sodelujeta pri re\u0161evanju, obe sta zadovoljni. \u010cAS + DENAR+ ENERGIJA. Edina primerna oblika za re\u0161evanje odnosov MS \u2013 zdravnik.<\/p>\n
32. Pogoji za uvajanje organizacijskih sprememb ?
\nOpredelite spremembo, ki jo \u017eelite uvesti. Kak\u0161no je poslanstvo organizacije in zakaj obstajamo- Kak\u0161na je sprememba v org. ZN in ali bi podprla poslanstvo. Kak\u0161na je filozofija ZN. Ali je sprememba vplivala na doseganje organizacijskih ciljev. Ali se bo kakovost izbolj\u0161ala, ali bo sprememba stro\u0161kovno u\u010dinkovita. Ali nov sistem izbolj\u0161a zadovoljstvo B, ali medicinsko osebje podpira spremembe za novi sistem ZN, ali se lahko zadovoljstvo meri s pove\u010dano produktivnostjo in zmanj\u0161ano obremenitvijo MS.Ali novi sistem izbolj\u0161a komunikacijo med vsemi \u010dlani tima, ali je dovolj DMS, ali ima MS maneger dodatna znanja za uvajanje sprememb.<\/p>\n
1. PODRO\u010cJE KJE BO SPREMEMBA,
\n2. MANAGEMENT IN TRENERJI ( podpora kadru in odgovornost za vire),
\n3. V DOLO\u010cENEM \u010cASOVNEM OBDOBJU ( mre\u017eni plan),
\n4. KADER ( sam organizira, \u0161iri spremembe),
\n5. IZOBRA\u017dEVANJE OSEBJA,
\n6. PROGRAM VREDNOTENJA SPREMEMB (kriteriji),
\n7. OPREDELITI KOMUNIKACIJO, SRE\u010cANJA IN SESTANKE, POVRATNE INF.,
\n8. VODJA MORA IMETI POSEBNO ZNANJE
\n9. PRISTOPI K SPREMEMBAM:
\nmo\u010d in prisila: navodila, na\u010din dela,rigidnost,odpor
\nracionalni empiri\u010dni pristop: razum, samointeres
\ninformativno-izobra\u017eevalni pristop: vsi so vklju\u010deni<\/p>\n
33. Organizacijska u\u010dinkovitost in uspe\u0161nost?
\nUSPE\u0160NOST: Obstaja kvantitativni kriterij za uspe\u0161nost in to je ekonomski. Kvalitativni kriteriji pa so: zadovoljstvo, fleksibilnost, image ZN, kakovost storitve.
\nU\u010cINKOVITOST: E= output\/input Kriteriji u\u010dinkovitosti so: kakovost storitve, risk MN, absentizem, fluktuacija, zadovoljstvo MS, motivacija, morala, konflikti, fleksibilnost, informacijski- komunikacijski sistem, participacija MS v odlo\u010ditvah, izobrazba, razvoj kadra.<\/p>\n
34. Novi modeli organizacije, zna\u010dilnost ?<\/p>\n
a. PRIMARNI MODEL
\nb. CASE MANAGEMENT
\nOba imata vpliv na kakovost delovnega \u017eivljenja MS.<\/p>\n
a. PRIMARNI MODEL: vsebuje 4 osnovne sestavine profes.prakse:
\npristojnost in odgovornost za ZN B 24 ur
\nsamostojnost-avtonomna izvajalka ZN
\nkoordinacija- komunikacija MS \u2013 MS \u2013 informacije
\ncelovitost izvajanja ZN
\nOmogo\u010da visoko poklicno zadovoljstvo MS in bolj\u0161e rezultate ZN ter ve\u010dje zadovoljstvo B. Ta model omogo\u010da ve\u010djo avtonomijo, motivacijo, pristojnost, odgovornost, kontinuiteto dela, uporabo znanja, ve\u010dje zaupanje med MS in B.<\/p>\n
b. CASE MANAGEMENT: je usmerjen v kontrolo porabljenih sredstev in v doseganje pri\u010dakovanih rezultatov zdravljenja B v dolo\u010denem \u010dasu. Case manegerke, ki vodijo ta sistem, so klini\u010dne specialistke ZN ali izku\u0161ene vodilne MS. Sodelujejo z zdravnikom pri ocenjevanju klini\u010dne prakse na osnovi klini\u010dnih protokolov.
\nCILJI: izbolj\u0161anje kakovosti ZN, nadzor nad razporejanjem virov in uporabo sredstev, skraj\u0161anje le\u017ealne dobe B, ve\u010dje zadovoljstvo B in zaposlenih.
\nPri nas prevladuje funkcionalni model,zaradi hierarhi\u010dne strukture, le na nekaterih odd. Se uveljavlja timski in delno primarni model.<\/p>\n
35. TQM?- total quality management?
\nGre za poslovno odli\u010dnost- vpr.23
\nKriteriji odli\u010dnosti: Mc Kinseyev model odli\u010dnosti je naklonjen timskemu delu, naklonjen je akcijam, biti mora blizu uporabnika, zagovarja avtonomijo= fleksibilnost organizacije in ustvarjalnost, temelji na produktivnosti in pravi, da so ljudje najve\u010dja vrednost in jim je treba zaupati. Model zagovarja prakso, ki o moramo poznati in voditi na osnovi vrednot = to pa imamo zapisano v filozofiji, zagovarja rast na lastnem podro\u010dju. Temelji na decentralizaciji organizacije, kot enostavni obliki. Zagotavlja trdne in svobodne karakteristike.<\/p>\n
36. Proces odlo\u010danja MS?
\nPROCES ODLO\u010cANJA: najprej zbrati informacije o kadrih, B , opremi, prostorih, zbrati dokumentacijo in postaviti inform.sistem, informacije analizirati in v procesu komunikacije sprejemati vmesne odlo\u010ditve o na\u010drtovanih akcijah, metodah in tehnikah, odlo\u010danje o virih. Na koncu sledi kon\u010dno odlo\u010danje.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
1. Kaj je filozofija ZN, vizija, strategije slu\u017ebe, poslanstvo MS? Filozofija ZN – temelji na vrednotah, prepri\u010danjih, pravicah, spo\u0161tovanju B, odnosu so dru\u017eine in ZN, stali\u0161\u010dih, prepri\u010danjih o vrednotah, pravicah zaposlenih, odgovornosti, napredovanjih o ZN, MS ter poznavanju, teorijah, raziskovanju, praksi ZN, izobra\u017eevanju, integraciji, stali\u0161\u010dih o MN, vlogi ZN v organizaciji. \u017delimo dosegati \u010dim vi\u0161jo … Preberi ve\u010d o Management v zdravstveni negi<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":336,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[985],"tags":[3421,999,1729,80],"class_list":["post-3976","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-2-letnik-organizacija-management-in-vodenje-v-zdravstvu-in-zdravstveni-negi","tag-management","tag-management-v-zdravstveni-negi","tag-organizacija","tag-zdravstvena-nega"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3976","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/users\/336"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3976"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3976\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3976"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3976"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3976"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}