I. DEL:<\/p>\n
2. ORGANIZACJA – KOT JO RAZUMEMO DANES<\/p>\n
2.1. ORGANIZACIJA KOT SUBJEKT, STRUKTURA IN PROCES
\nORGANIZACIJA je zdru\u017eevanje ali povezovanje posameznikov (organizacijski resursi) za doseganje skupnega cilja. Izhaja iz gr\u0161ke besede \u00bborganon\u00ab, ki se preobrazi v Rimu v besedo \u00bborganizare\u00ab, s pomenom oblikovati nekaj v celoto, da bi ta celota delovala tako kot \u010dlove\u0161ki organizem. SODOBNO dru\u017ebo imenujemo organizacijsko dru\u017ebo.
\nBesedo organizacijo uporabljamo na tri na\u010dine :
\n– subjekt pomeni neko podjetje, in\u0161titut, zavod, dr\u017eavno institucijo. Poslovna organizacija je zavestna stvaritev z jasno dolo\u010deno strukturo, namenom svojega delovanja in za\u010drtanimi potmi za doseganje tega namena.<\/p>\n
– organizacija pomeni neko strukturo. Lahko je kak\u0161na dru\u017ebena socio tehni\u010dna struktura delovnih sredstev. Poudarek je na nizu elementov, ki so na dolo\u010den na\u010din sestavljeni in medsebojno povezani v dolo\u010dene odnose. Organizacijska struktura je sestavljena iz treh osnovnih elementov : – kompleksnost ( s katero opi\u0161emo vertikalno in horizontalno diferenciacijo, ki pomeni definiranje funkcij, oddelkov in slu\u017eb. Na ta na\u010din se definira delitev dela, dobimo \u0161tevilo organizacijskih ravni in \u0161irino organizacije).
\n– formalizacija (pod katero razumemo definiranje organizacijskih politik, splo\u0161nih smernic, ki definirajo meje, znotraj katerih lahko posamezniki sprejemajo odlo\u010ditve. Razumemo jo tudi kot procedure ali postopke, ki jim je potrebno slediti, da se dolo\u010dena naloga opravi in kot pravila osnovnih postopkov, ki morajo biti opravljeni.) Formaliziranost pomeni tudi stopnjo dolo\u010danja na\u010dina delovanja in obna\u0161anja posameznika v organizaciji.
\n– centralizacija (pri \u010demer razumemo stopnjo centraliziranosti oz. decentraliziranosti organizacije z ozirom na planiranje in odlo\u010danje. Pomeni zdru\u017eitev odlo\u010danja na enem mestu. Decentarliziranost – razpr\u0161eno odlo\u010danje )<\/p>\n
– Organizacijo opredeljuje dinami\u010den organizacijski proces, Pod tem razumemo smiselno povezano in usklajeno delovanje in funkcioniranje dolo\u010dene organizacijske strukture z definiranimi cilji, katere uspe\u0161nost in u\u010dinkovitost se spremlja in meri. To je v naprej definiran, dolo\u010den tok dogajanj, pri katerem ima \u010das velik pomen.<\/p>\n
ORGANIZIRANJE
\nzahteva dolo\u010danje vseh elementov in vseh pod elementov organizacijske strukture. Dolo\u010diti je treba tudi organizacijske procese. Vse to imenujemo oblikovanje organizacije ali organizacijski design. \u010ce bi \u017eeleli organizirati novo podjetje, je potrebno poudariti, da tak\u0161no delo zahteva znanje in izku\u0161nje ter timsko delo. Nujno je definiranje osnovnih nalog posameznih oddelkov, definiranje metod, ki se bodo uporabljale, organizacijskih sredstev, opredeliti je treba osnovno dokumentacijo in podobno. Podrobnosti se lahko definirajo kasneje z rastjo organizacije, ko pride do razvoja novih organizacijskih metod tehnik in pripomo\u010dkov.
\nPOJAVNE OBLIKE ORGANIZACIJE so :
\n– glede na cilje
\n– na notranjo strukturo (centralizacija, decentralizacija)
\n– prisilne \u2013 prostovoljne
\n– na \u0161t. \u010dlanov
\n– na atraktivnost \u010dlanstva
\n– na formaliziranost
\n– na vzorec nastajanja (spontano, na\u010drtovano)<\/p>\n
2.2. OPREDELITEV ORGANIZACIJE
\nNajpogostej\u0161i elementi organizacije so :
\n– velikost \u2013 najmanj dve osebi kar se imenuje diada (brez ljudi org. ne obstaja)
\n– medsebojna odvisnost \u2013 izoliran posameznik ne tvori organizacije niti ne daje mo\u017enosti organiziranja. Ko obstajata dve osebi, ki \u017eelita dose\u010di skupen cilj, se pojavi potreba medsebojne odvisnosti, in s tem tudi minimalna potreba po organiziranju.
\n– input \u2013 so material, energija, informacija v za\u010detku tudi delovna sredstva
\n– transformacija \u2013 je prehod materiala, energije in informacij od njihovega vstopa v sistem do njihovega izhoda.
\n– output \u2013 pomeni transformirani material, energijo in informacije, s \u010dimer se celoten ciklus zapre.
\n– organizacija ima 4 osnovne karakteristike in sicer : koordinacija napora, skupni cilj in namen, delitev dela in hierarhija avtoritete.<\/p>\n
2.3 KAJ PRI\u010cAKUJEMO OD DOBRE ORGANIZACIJE
\ndobro organizirano podjetje bo vnaprej spregledalo te\u017eave in probleme, ki bi lahko nastali in glede na to bo sprejelo prave ukrepe za akcije, s katerimi bi prestregli neza\u017eelene posledice bodo\u010dih dogodkov.
\nV dobro organiziranem podjetju se bodo pravo\u010dasno opazile te\u017eave in problemi, sprejele pa se bodo konkretne odlo\u010ditve in akcije v smislu :
\n– preusmerjanja takoj, ko se opazijo odkloni
\n– iskanja novih prilo\u017enosti v okolju, ki lahko izbolj\u0161ajo polo\u017eaj v katerem smo se zna\u0161li,
\n– iskanja novih virov potrebnih sredstev,
\n– razvijanja novih proizvodov,
\n– iskanja tehnologij,
\n– iskanja novih tr\u017ei\u0161\u010d in izbolj\u0161anja ponudbe,
\n– zaposlovanja sposobnej\u0161ih strokovnjakov,
\n– izbolj\u0161anje kvalitete obstoje\u010dih proizvodov …<\/p>\n
2.3.1 Osnovne koristi
\n(preberi v u\u010dbeniku)<\/p>\n
2.3.2 Organizacijska uspe\u0161nost ( efektivnost) in u\u010dinkovitost (u\u010dinkovitost)
\nEfektivno podjetje uspe\u0161no napreduje glede na doseganje zastavljenih ciljev. Uspe\u0161nost ozna\u010duje neko splo\u0161no vrednost podjetja. To izhaja iz vrste kriterijev. Uspe\u0161nost se ovrednoti, kadar so kriteriji KVALITATIVNI; opisuje se opisno odli\u010dno, zelo dobro slabo. Oceno dobimo z anketami, ocenami strokovnjakov.<\/p>\n
Kvantitativni kriteriji so recimo produktivnost, ekonomi\u010dnost.
\nKvalitativni pa so lahko fleksibilnost organizacije, image na tr\u017ei\u0161\u010du, zadovoljstvo zaposlenih, kvaliteta proizvodov.<\/p>\n
Efikasnost kar pomeni u\u010dinkovitost se izrazi z KVANTITATIVNIMI kazalci kot so produktivnost, rentabilnost, ekonomi\u010dnost. Skupno efikasnost lahko pove\u010damo \u010de pove\u010dujemo koristnost (output) in zmanj\u0161ujemo skupne vlo\u017eene napore (input). Celotno podro\u010dje u\u010dinkovitosti je vklju\u010deno v uspe\u0161nost; podjetje, ki ima slabe kazalce u\u010dinkovitosti ne more biti uspe\u0161no. Brez visoke u\u010dinkovitosti ne moremo govoriti o zelo uspe\u0161nih podjetjih.<\/p>\n
2.3.3 Kriteriji organizacijske uspe\u0161nosti
\n– produktivnost
\n– u\u010dinkovitost
\n– motivacija
\n– profit
\n– kvaliteta proizvodov
\n– nesre\u010de pri delu
\n– rast
\n– izostanki z dela
\n– fluktuacija
\n– zadovoljstvo na delu
\n– morala
\n– kontrola
\n– konflikti
\n– fleksibilnost in adaptacija
\n– postavljanje ciljev in planiranje
\n– soglasnost o ciljih
\n– strinjanje z normami in njihovo vlogo
\n– poslovodne in osebnostne sposobnosti nadrejenih
\n– poslovodne sposobnosti glede na posebne naloge
\n– informacijsko \u2013 komunikacijsko poslovodstvo
\n– pripravljenost
\n– izkori\u0161\u010danje okolice
\n– stabilnost
\n– vrednost \u010dlove\u0161kih zmogljivosti
\n– izobrazba in razvoj
\n– poudarjanje dose\u017ekov
\nVsi kazalci u\u010dinkovitosti so vklju\u010deni v pregled uspe\u0161nosti. Pri gornjih kriterijih uspe\u0161nosti je pomembno, da uspe\u0161no podjetje pozna svoje cilje v prihodnosti.<\/p>\n
3. UVOD V OPREDELITEV MANAGEMENTA
\nmanegement je proizvod in temeljni kamen sodobne industrijske in postindustrijske dru\u017ebe. Najbolj znan teoretik s podro\u010dja manegementa Peter F. Drucker povezuje razvoj ameri\u0161ke dru\u017ebe z uporabo managemanta na naslednjih podro\u010djih :
\n– pri ustanavljanju novih podjetij in na podro\u010dju storitvenih dejavnosti
\n– pri malih podjetjih
\n– na podro\u010dju zdravstvenih storitev, izobra\u017eevanja itd
\n– na podro\u010dju sistemati\u010dnega razvoja podjetni\u0161ke inovativnosti.<\/p>\n
Peter Drucker je dejal, da je management glavni resurs razvitih dr\u017eav in najpomembnej\u0161i resurs nerazvitih.<\/p>\n
4. MANAGEMENT KOT GA RAZUMEMO DANES
\n4.1 NEKATERE OPREDELITVE MANAGEMENTA
\n! Managament smo definirali kot proces, planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole vseh ORGANIZACIJSKIH RESURSOV (ljudje in delov,. sredstva) z namenom doseganja postavljenih ciljev podjetja. Lo\u010dimo dva pomena managamenta:<\/p>\n
INSTITUCIONALNI pomen managementa obsega vse posameznike in instance v podjetju, ki imajo kompetence odlo\u010danja, usmerjanja in koordiniranja dela podrejenih.<\/p>\n
FUNKCIONALNI pomen pa obsega procese in funkcije, ki so povezane s postavljanjem ciljev in zagotavljanjem pogojev za njihovo doseganje.<\/p>\n
Najpomembnej\u0161e funkcije managementa so : planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola.<\/p>\n
Definicija managementa : je proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole ljudi in vseh razpolo\u017eljivih resursov z namenom doseganja postavljenih ciljev.<\/p>\n
Odlo\u010danje je proces oblikovanja in ocenjevanja alternativ ter izbor med njimi. V bistvu je management nepretrgan proces odlo\u010danja. Odlo\u010ditve lahko delimo z vidika \u010dasa, z vidika predmeta odlo\u010danja. Vsebina odlo\u010ditve izhaja iz hiararhi\u010dnega polo\u017eaja in s podro\u010dja dela manegementa.<\/p>\n
4.2 RAZMEJITVE POJMA MANAGEMENT
\n4.2.1 Razmejitev managementa in upravljanja
\nZa razmejitve pojma managament se uporabljata 2 termina : upravljanje in vodenje
\nUpravljanje je funkcija lastni\u0161tva in obsega razpolaganje z lastnino. V preteklosti, je lastnik vodil podjetje neposredno in je bilo upravljanje in izvajanje funkcij managementa zdru\u017eeno v eni osebi. Z razvojem in rastjo podjetja se za\u010dne proces delitve funkcij. Najprej sta se lo\u010dili lastni\u0161tvo in management. Lastnik je prepustil neposredno vodenje podjetja profesionalnim in usposobljenim managerjem. Obdr\u017eal je kontrolno funkcijo v smislu odlo\u010danja o pomembnih vpra\u0161anjih obstoja podjetja. (Peter Drucker knjiga .str. 31 drobni tisk) S pojavom delni\u0161kih dru\u017eb je postalo lastni\u0161tvo preve\u010d razpr\u0161eno. Upravljanje je postalo za lastnike prezahtevno. Upravljanje se je profesionaliziralo. Vendar to velja samo za velika podjetja in multinacionalke. Upravljanje je nadrejeno managementu in predstavlja dolo\u010deno nadzorno funkcijo managementa, ki jo opravlja lastnik sam ali jo poveri profesionalcem. Poznamo dva modela upravljanja.
\nPrvi model (angle\u0161ki) : upravljanje je prepleteno z managementom, kjer ni jasne lo\u010dnice med nadzorno funkcijo upravljanja in izvajanjem funkcij managementa . Angle\u0161ko pravo ne pozna nadzornega organa. Organi dru\u017ebe so skup\u0161\u010dina in upravni odbor. \u010clani upravnih odborov so direktorji dru\u017eb. Naloga upravnih odborov je opravljati vse tiste posle, ki so potrebni za normalno vodenje dru\u017ebe.<\/p>\n
Drugi model (nem\u0161ki) : je veliko bolj jasen glede medsebojne razmejitve pristojnosti in odgovornosti. V nem\u0161ki zakonodaji obstajajo : skup\u0161\u010dina, nadzorni odbor in upravni odbor. To so organi celotnega upravljanja dru\u017ebe. Skup\u0161\u010dino sestavljajo lastniki podjetja, nadzorni in upravni odbor pa lahko sestavljajo tudi profesionalni managerji.<\/p>\n
V prvem in drugem modelu je najvi\u0161ji organ skup\u0161\u010dina, ki dolo\u010da pravila delovanja dru\u017ebe in uresni\u010devanje temeljnega cilja podjetja – to je ustvarjanje dobi\u010dka in razvoj. Delo skup\u0161\u010dine je temeljni del upravljalne funkcije.<\/p>\n
4.2.2 Razmejitev managementa in vodenja
\nVodenje obsega usmerjanje sodelavcev k uresni\u010devanju postavljenih ciljev. Je sestavni del procesa managementa. Vodenje vsebuje samo tiste elemente, ki so povezani z usmerjanjem sodelavcev k doseganju postavljenih ciljev. Problemi s katerimi se soo\u010dajo vodje pri usmerjanju sodelavcev k sprejetim ciljem so:
\n– nadrejeni pri\u010dakuje, da bo postavljene delovne cilje dosegel.
\n– sodelavci pri\u010dakujejo, da bo v najve\u010dji mo\u017eni meri, z uresni\u010devanjem delovnih ciljev, zagotovljeno doseganje njihovih osebnih ambicij
\nO resni\u010dnem vodenju govorimo kadar, sta prisotna oba problema. Re\u0161itev tako prikazanega problema je zelo zahtevno in kompleksno delo.<\/p>\n
4.3 RAVNI IN PODRO\u010cJA DELOVANJA MANAGEMENTA
\nNajpogostej\u0161a delitev je lo\u010devanje managementa na osnovi hierarhi\u010dnega polo\u017eaja in podro\u010dja delovanja. Hierarhi\u010dne ravni v podjetju dolo\u010dajo vplivno raven delovanja managerja.
\n– najvi\u0161je vodstvo, ki ga sestavlja struktura ( posameznik ali skupina) managerjev z odlo\u010dujo\u010dim vplivom in odgovornostjo za poslovanje podjetja. Vsebina najvi\u0161jega vodstva je skrb za oblikovanje vizije, poslanstva, globalne strategije, zagotavljanje pogojev za implementacijo sprejetih strate\u0161kih usmeritev podjetja. Vodstvo mora nameniti najve\u010d \u010dasa prou\u010devanju alternativnih mo\u017enosti nadaljnjega razvoja podjetja in sprejemanju odlo\u010ditve, ki imajo dolgoro\u010dne posledice za podjetje.
\n– srednje vodstvo predstavljajo managerji poslovnih enot ali manegerji posameznih poslovnih funkcij (npr. finan\u010dne). Njihove pristojnosti so opredeljene z odgovornostjo za poslovanje enote, ki jo vodijo. To pomeni, da na osnovi usmeritve najvi\u0161jega vodstva , sprejemajo poslovne odlo\u010ditve za lastno poslovno enoto. Od stopnje decentralizacije v podjetju je odvisno, koliko mo\u017enosti imajo za samostojno odlo\u010danje.
\n– ni\u017eje vodstvo ali prva linija managementa (Supervisory) sestavljajo vodje oddelkov, nadzorniki itd. Njihovo delo je predvsem neposredno operativno vodenje izvajanja nalog. Prva linija managementa je sama neposredni izvajalec operativnih del. .<\/p>\n
Najvi\u0161je vodstvo se ukvarja z razvojnimi nalogami, srednje vodstvo z nalogami pretvorbe usmeritev v prakso in najni\u017eje vodstvo z operativnimi nalogami.<\/p>\n
Za izvajanje posamezne vrste nalog managementa so potrebna razli\u010dna znanja. Strukturo potrebnih znanj sestavljajo :
\n– konceptualna znanja, Omogo\u010dajo razumevanje posameznih problemov z vidika celote in povezovanja posameznih pojavov s trendi v okolici.
\n– vodstvena znanja, ki obsegajo vsa potrebna znanja z vidika tehnik in metod vodenja ter temeljna znanja s podro\u010dja med\u010dlove\u0161kih odnosov, delo s skupinami in delovnimi timi.
\n– tehni\u010dna znanja so specifi\u010dna znanja s posameznih funkcionalnih podro\u010dij in obsegajo poznavanje metod in tehnik dela na tem strokovnem podro\u010dju.<\/p>\n
5. ORGANIZACIJA IN MANAGEMENT \u2013 OSNOVA USPE\u0160NEGA POSLOVANJA
\nDober management bo vnaprej zagotovil vse potrebno pri ustanavljanju podjetja. Definiral bo nujne elemente uspe\u0161nosti poslovanja. Osnovni predpogoji, na katerih gradimo organizacijo so :
\n– da je tehnologija dolo\u010denega poslovnega procesa vsaj na zadovoljivi ravni
\n– da objektivno obstajajo viri surovin ali nekaterih drugih potrebnih resursov za poslovanje
\n– da je tr\u017ei\u0161\u010de objektivno zainteresirano za proizvodni program ali program storitev podjetja
\n– da se glede na to izdelki ali storitve objektivno lahko prodajo.<\/p>\n
\u010ce je vse to zagotovljeno, tedaj nam za pove\u010danje uspe\u0161nosti (vklju\u010dena je tudi u\u010dinkovitost) ne preostaja ni\u010d drugega kot napori razmi\u0161ljanja o izbolj\u0161avah pri :
\n– bolj\u0161em poznavanju tr\u017ei\u0161\u010da
\n– pove\u010danju plasmaja blaga in storitev
\n– uvajanja novih proizvodov
\n– zni\u017eanju stro\u0161kov
\n– pove\u010danju produktivnosti
\n– to\u010dnosti dobav
\n– pove\u010danju kvalitete svojih proizvodov in storitev
\n– izbolj\u0161anju komunikacije s svojimi kupci in dobavitelji
\n– bolj\u0161i koordinaciji dela v podjetju in bolj\u0161em sodelovanju vseh pri vseh vpra\u0161anjih in problemih
\n– pove\u010dani skrbi za ljudi in njihove probleme<\/p>\n
Temeljni interes poslovnega vodenja so tehnike in metode, ki se lahko uporabijo v praksi. To so metode sodelovanja in dela z ljudmi, poslovodstva, komuniciranja, razne tehnike programiranja, predvidevanja poleg metod poslovnih funkcij.<\/p>\n
II. DEL<\/p>\n
OSNOVE TEORIJ ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA
\n2. TRADICIONALNA OZ. KLASI\u010cNA TEORIJA
\nV klasi\u010dno teorijo uvr\u0161\u010damo tri usmeritve :
\n-prvo predstavljajo prou\u010devanja F.W.TAYLORJA in njegovih u\u010dencev. Ti so postavili mejnik v razvoju strokovnega prou\u010devanja managementa. Taylorjevi knjigi Shop Management in Principles if Scientific Management predstavljata za\u010detek prou\u010devanja managementa. Temelji njegovega znanstvenega pristopa so : znanstveni pristop, pravilni izbor delavcev, delitev dela na na\u010drtovanje in izvajanje itd. Svoje ideje je strnil v naslednje principe: sistemati\u010dno prou\u010devanje \u0161tudije dela, delitev planiranja in izvajanja dela, znanstveno prou\u010devanje dela, nadzor izvajanja s strani managementa in funkcionalna organizacija.
\n-druga usmeritev je t.i. administrativni pristop.( Privr\u017eenci \u00bbznanstvenega managementa\u00ab so se ukvarjali predvsem z delitvijo dela, privr\u017eenci \u00bbadministrativnega pristopa\u00ab pa so bili usmerjeni v analizo podjetja kot celote). Najpomembnej\u0161i predstavnik te usmeritve je bil HENRY FAYOL. Poslovanje podjetja je razdelil v naslednje poslovne funkcije : tehni\u010dna opravila, finan\u010dna opravila, varnostna, ra\u010dunovodska in administrativna funkcija. Glavne zna\u010dilnosti uspe\u0161nega managementa je strnil zaokro\u017eil v 14 na\u010delih managementa: na\u010delo delitve dela , na\u010delo avtoritete, discipline, enotnosti ukazovanja, enotnosti usmerjanja, podreditev interesov posameznika interesom podjetja, pla\u010dila, centralizacije, hierarhije, urejenosti, pravi\u010dnosti, stalnosti osebja, iniciativnosti, enotnosti osebja.
\n-tretja usmeritev se imenuje birokratski model. Predstavnik je MAX WEBER, ki je videl ideal vodenja v birokratski obliki organizacije. Temeljne zna\u010dilnosti njegovega modela : specializacija pri izvajanju nalog (delitev dela), stroga hierarhija (administrativna), vodenje uradnikov na osnovi tehni\u010dnih norm in pravil ter oblikovanje uprave na temelju upravnih norm.<\/p>\n
2.2 FRIDERICK WILSLOW TAYLOR (1856-1915) – ZNANSTVENI MANGAMENT
\nTaylor je za\u010del z opazovanjem organizacije na ravni delavnice.
\nnjegova opa\u017eanja in njegova kritika tedanjega stanja :
\n– na\u010din dela delavca ni z ni\u010dimer dolo\u010den, vse je prepu\u0161\u010deno delavcu samemu, da dela kakor najbolje ve in zna. Za delo ne obstajajo nikakr\u0161ni standardi, ki bi jih lahko in morali razviti.
\n– poslovodstvo nima nikakr\u0161nega koncepta svoje odgovornosti glede na delavce in delo
\n– odlo\u010ditve sprejemajo na temelju osebnih ocen, intuicije in izku\u0161enj posameznika
\n– ni znanja o tem, kako koordinirati delo med delavnicami
\n– poslovodstvo ne vidi, da bi pove\u010danje kvalitete izvajanja dela koristilo tako podjetju kot delavcem
\n– obstajajo stalna trenja med delavci in delovodji, ki \u0161kodijo poslovanju. Ne ve se na kak\u0161en na\u010din ta trenja pomoriti in vse skupaj pripelje do razhajanj med ljudmi. Spoznal je, da se vsi ti problemi lahko re\u0161ijo na znanstven na\u010din. Ta sistem imenuje \u00bbznanstveni management\u00ab<\/p>\n
NA\u010cELA njegovega pristopa :
\nstandardne metode dela :
\n– bil je prvi, ki je uporabil uro za merjenje \u010dasa delovnih operacij. Dolo\u010dil je standardni \u010das, ki postane norma. Produktivnost je narasla za 300 %.
\n– njegove metode preu\u010devanja dela so postale popularne in so se raz\u0161irile, vendar je to izzvalo reakcijo sindikata, ki je Taylorja obto\u017eeval, da metode iz\u010drpavajo delavce. Velika reakcija na njegove metode je nastala po stavki v Watertown Arsenalu, kjer so uporabljali njegove metode in kjer je pri\u0161lo do velikih odpu\u0161\u010danj delavcev.<\/p>\n
pla\u010devanje delavcev :
\n– bil je prista\u0161 pla\u010devanja po kosih ; diferencirani sistem pla\u010devanja (obstajala sta dva na\u010dina pla\u010devanja visoka in nizka stopnja, tisti ki je izdela manj kosov na enoto \u010dasa je bil pla\u010dan po nizki stopnji, tisti, ki je izdelav ve\u010d pa po vi\u0161ji)
\nizbiranje in izobra\u017eevanje delavcev
\n– vedno je izbral delavca ki je imel najbolj\u0161e rezultate pri doseganju norme. Potem so dolo\u010dili standardno metodo dela in standardni \u010das, katerih so se morali vsi delavci nau\u010diti. Kdor tega ni uspel dose\u010di je bil preme\u0161\u010den ali odpu\u0161\u010den.
\n– dolo\u010dena metoda je bila dolo\u010dena v in\u0161trukcijskih karticah, katerih so se dr\u017eali delavci in delovodje. Delovodje so delavce nadzirali in pou\u010devali.
\noddelek za planiranje in funkcionalni delovodje
\n– specialisti so celoten tehnolo\u0161ki proces vnaprej definirali, ti so imeli poseben urad imenovan oddelek za planiranje. Delovodje so bili specialisti za razli\u010dne funkcije, katere je imenoval funkcijski delovodje.
\n– v oddelku za planiranje bi bili 4 specialisti: za 1. potek dela po natan\u010dno dolo\u010denem zaporedju kot ga zahteva tehnolo\u0161ki proces, 2. za dolo\u010danje standardnega na\u010dina dela (pisanje kartic) 3. za dolo\u010danje standardnega \u010dasa in prora\u010dun stro\u0161kov izdelave, 4.za splo\u0161no disciplino v delavnicah.
\n– v delavnicah pa bi imeli 4 funkcijske delovodje po specialnostih :1. za delo na strojih, 2. za ro\u010dno delo delavcev, 3. za kvaliteto in 4. za vzdr\u017eevanje strojev in naprav.
\nTa sistem dobesedno v tak\u0161ni obliki ni bil izpeljan.<\/p>\n
Znanstveni management
\nJe bil zanj neka vrsta mentalne revolucije, v kateri bo znanost igrala glavno vlogo. To je delitev dela med delavce in poslovode\u010de, pri \u010demer ima vsak svoje podro\u010dje delovanja in odgovornosti. na\u010dela njegovega znanstvenega managementa so :
\n1. vso odgovornost za organizacijo je treba dodeliti poslovode\u010dim in ne delavcem. Le ti morajo re\u0161evati vse kar je povezano z planiranjem in oblikovanjem dela, delavci pa so prepustili samo izvr\u0161itev.
\n2. za dolo\u010danje najbolj\u0161ega na\u010dina izvedbe dela naj se uporabijo znanstvene metode. Delo vsakega delavca morajo poslovode\u010di definirati na ustrezen na\u010din
\n3. za vsako delo je treba izbrati najprimernej\u0161ega \u010dloveka. Poslovode\u010di morajo uskladiti sposobnosti posameznika z zahtevami dolo\u010dene naloge.
\n4. vsakega delavca je potrebo nau\u010diti tako, da bo delo pravilno opravljeno. Morajo jih izobraziti za uporabo standardnih metod, ki so izdelane za vsako delovno nalogo.
\n5. nadzorovati morajo izvajanje dela, da bi bili prepri\u010dani, da se standardne metode res izvajajo.
\n6. zagotoviti morajo stalno podporo planiranju nalog in odstranjevanju prekinitev. Delavcem poslovode\u010di pomagajo tako da jih razbremenijo vseh nalog, ki niso neposredno povezane z njihovim delom.<\/p>\n
KRITIKA Taylorjevih idej
\n– prve kritike s strani sindikata, uporaba njegovih metod je povzro\u010dila odpu\u0161\u010danje in delavcev in privedla do stavk
\n– sporen je bil njegov izbor najbolj\u0161ega delavca za snemanje \u010dasa izdelave (danes za posnetek norme jemljemo povpre\u010dnega delavca)
\n– te\u017eave pri funkcijskih poslovodjih, ki jih je bilo te\u017eko v praksi vpeljati
\n– napad iz akademskih krogov. Najbolj znan med njimi je bil Robert Hoxie prof. politi\u010dne ekonomije.
\nNjegovo mnenje je bilo :
\n1. da se sistem standardnih \u010dasov lahko uporabi za strojna dela in ne za \u010dloveka in njegovo delo,
\n2. da se sistem standardnih \u010dasov lahko uporabi proti \u010dloveku, s prisiljevanjem \u010dloveka v delo v nenormalnem tempu,
\n3. da mo\u010dna delitev dela na operacije pripelje do rutinskega dela, ki je monotono. tako se izgubi iniciativa in individualnost,
\n4. da se izgublja zanesljivost zaposlitve,
\n5. da je vse v nasprotju s kolektivnimi pogodbami s sindikatom in da je sistem nekompatibilen s sindikalnim gibanjem<\/p>\n
Kljub vsem kritikam so mu priznavali, da odpira nove poti in da je v njegovem znanstvenem managementu mnogo novega in dobrega.<\/p>\n
2.3 HENRY FAYOL (1841-1925) – ADMINISTRATIVNA (UPRAVNA) \u0160OLA ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA
\nTaylor je za\u010del z opazovanjem organizacije na ravni delavnice, Fayol pa na najvi\u0161ji ravni organizacijske hierarhije, na ravni vodenja celega podjetja. Ugotovil je, da se praksa poslovodstva lahko identificira in analizira.
\nElementi vodenja in upravljanja
\nPo njegovem so aktivnosti vodilnih : planiranje, ukazovanje, organiziranje, koordiniranje in kontroliranje<\/p>\n
Vodenje mora temeljiti na dolo\u010denih na\u010delih po njegovem 14 – NA\u010cELIH:
\n1. delitev dela
\n2. avtoriteta in odgovornost
\n3. disciplina
\n4. enotnost ukazovanja
\n5. enotno usmerjanje
\n6. podrejanje individualnih interesov splo\u0161nim interesom
\n7. nagrajevanje osebja
\n8. centralizacija
\n9. skalarno na\u010delo \u2013 to je hierarhi\u010dna linija avtoritete, ki se pri\u010dne na najvi\u0161jem vodilnem mestu in se razprostira do najni\u017ejega podrejenega v organizaciji
\n10. red
\n11. pravi\u010dnost
\n12. stalno osebje
\n13. iniciativa
\n14. duh skupnosti<\/p>\n
FUNKCIJE PODJETJA
\npodjetje je razdelil v 6 homogenih skupin :
\n– upravna (planiranje, organiziranje, ukazovanje, koordiniranje in kontroliranje)
\n– tehni\u010dna (naloge proizvodnje, kadar gre za industrijo)
\n– komercialna (zagotavljanje finan\u010dnih sredstev kot temelja za uspe\u0161no poslovanje)
\n– finan\u010dna ( nabava in prodaja)
\n– ra\u010dunovodska (spremljanje stro\u0161kov, zalog, knjigovodstvo, statistika, bilanca)
\n– varnostna (skrb za imetje podjetja in ljudi, zavarovanje pred krajo in po\u017earom)<\/p>\n
S stali\u0161\u010da celotnega podjetja je bil Fayol mnenja, da je najpomembnej\u0161a upravna funkcija oz. administrativna kot jo sam naziva.<\/p>\n
Pomembna RAZLIKA med Faylom in Taylorjem je na podro\u010dju enotnosti ukazovanja. Fayol meni, da mora vsakdo sprejemati ukaze z enega mesta, Taylor pa meni, da morajo biti v delavnici 4 -je ob tistih 4 – v planskem oddelku, od katerih je eden zadol\u017een za disciplino.
\nTAYLOR opazuje najni\u017eje ravni hierarhije, FAYOL pa najvi\u0161je ravni vodenja in zato sama definicija na\u010del ni primerljiva.<\/p>\n
2.4 MAX WEBER (1864-1921) – BIROKRATSKI MODEL ORGANIZACIJE
\nBil je mnenja, da je najbolje, da se vse predpi\u0161e v naprej, da ne bi pri\u0161lo do pomot, \u010deprav bi se na nekem delovnem mestu nahajal kdor koli. Ni razmi\u0161ljal o tem, da to ni ni\u010d slabega , niti posebno dobrega \u2013 enostavno je to tako. NA\u010cELA te organizacije so :
\n1. delitev dela
\n2. hierarhija avtoritete
\n3. formalizacija organizacije
\n4. pisani dokumenti in evidence
\n5. selekcija osebja in napredovanje na osnovi tehni\u010dnih sposobnosti
\n6. jasno lo\u010devanje osebnega in organizacijskega \u017eivljenja<\/p>\n
1. Delitev dela
\n– meni, da mora biti cela organizacija razdeljena na podro\u010dja odgovornosti, nad katerimi imajo dolo\u010deni oddelki vso pristojnost in odgovornost. Kadar se formira kak nov oddelek je potrebno definirati vse njegove pristojnosti.
\n– oddelki so odgovorni za omejen delokrog dela, ki se ga osebje oddelka lahko nau\u010di in ga rutinsko opravlja, s tem se zagotovi organizacijska u\u010dinkovitost
\n– ne sme se zahajati v pristojnosti drugega oddelka
\n2. Hierarhija avtoritete
\n– ko se delijo oddelki od vrha hierarhije navzdol na manj\u0161e oddelke se ustvarja lestvica oddelkov in slu\u017eb. Vsak oddelek ima nad seboj vi\u0161ji oddelke vi\u0161jega ranga, ki ima ve\u010dje pristojnosti in ve\u010dje pravice itd.
\n– \u010de karkoli ni jasno se problem po\u0161lje po hierarhi\u010dni lestvici do tiste ravni, ki ima pravice, da re\u0161i tak problem, k tistemu ki ima avtoriteto.
\n– oddelki so soodvisni in jih je potrebno koordinirati, kar opravi hierarhija uradov in ravni stopnjevane avtoritete.
\n– avtoriteta temelji na treh predpostavkah : tradicionalna avtoriteta, karizma (osebne kvalitete \u010dloveka, na temelju katerih mu priznavamo avtoriteto- znanje, sposobnosti, ugled…) in legitimno pravo, ki temelji na zakonu, normativno predpisano.
\nNjegova ideja je , da mora avtoriteta temeljiti na legitimnem pravu.
\n3. Formalizacija organizacije
\n– najpomembnej\u0161e na\u010delo so predpisana pravila in procedure. Menil je, da vodilni vsakega urada sledi splo\u0161nim pravilom, ki so bolj ali manj stabilna, bolj ali manj iz\u010drpna in se jih da nau\u010diti.
\n– pravila in procedure zajemajo vse kar se lahko dogodi na vsakem delovnem mestu v vsakem uradu.( definirajo se na\u010din dela, re\u0161uje probleme, pravice, pristojnosti, odgovornosti, skratka vse kar se lahko dogodi je predvideno in opisano)
\n– za sprejemanje odlo\u010ditev mora poslovode\u010di uporabljati dolo\u010deni priro\u010dnik \u2013 manual, kjer pravila in procedure vsebujejo vse mogo\u010de primere in dajejo ustrezne re\u0161ive
\n– organizacija ni odvisna od posameznika, predpisano je obna\u0161anje posameznika, standardizira se delo vsakega posameznika v organizaciji
\n– kontrola funkcioniranja organizacije \u2013 je zagotovljena in enostavna, ker vsi sledijo pravilom in proceduram
\n– tako se dose\u017ee brezosebnost organizacije Weber je to razumel kot neodvisnost organizacije od posameznika. Posredovanje vodilnih se pojavi, ko pride do odstopanja od pravil. Weber je bil prepri\u010dan, da se situacije ne spreminjajo, da podjetje \u017eivi v nespremenljivi stabilni okolici. (To pomeni: znana je povezava med vzrokom in posledico, ki sama po sebi daje re\u0161itev.)
\n4. Pisani dokumenti in evidence
\n– dokumentacija je spomin podjetja, in \u010de je dobra je povsem nepomembno, \u010desa se kdo spominja ali kaj dr\u017ei v svoji glavi. S pomo\u010djo dokumentacije je organizacija neodvisna od posameznika in brezosebnost organizacije se s tem ponovno poudarja.
\n5. Selekcija osebja in napredovanje na temelju tehni\u010dnih sposobnosti
\n– vodilni morajo poznati tehnologijo dela slu\u017ebe, ki jo vodijo
\n– poznati morajo metode dela vsakega podrejenega
\n– je specialist in se teh znanj lahko nau\u010di, kar zahteva dodatno izobrazbo o teh tehnologijah.
\n– napredovanje po lestvici navzgor je odvisno od tak\u0161nih znanj
\n6. Jasna razmejitev privatnega in organizacijskega \u017eivljenja
\n– predpisi bodo prepre\u010dili, da bi pri\u0161lo do deviacij v njegovem obna\u0161anju.
\nWeber je stalno mislil na objektiven pristop k organizaciji in \u010dloveku v njej. Boril se je proti predsodkom in diskriminaciji in proti samovolji vodilnih.<\/p>\n
KRITIKA Webrovih na\u010del
\n– zamenjava ciljev (mo\u017enost, da bodo vodilni posve\u010dali ve\u010d pozornosti izvajanju predpisov in procedur kot pa skrbi za doseganje skupnih ciljev)
\n– minimalno prizadevanje (zakaj delati ve\u010d kot kar je dovolj in zadovoljivo)
\n– birokratsko obna\u0161anje (vodilni bodo usmerjali svoje napore, da ne storijo napake glede na pravila
\n– tak\u0161na organizacija je mehani\u010dna
\n– nespremenljivost okolice ( cela teorija ne predpostavlja spremenljivosti situacij, ki bodo zahtevale iznajdljivost v druga\u010dnih okoli\u0161\u010dinah)
\n– prevelika mo\u010d vodilnih
\n– odtujevanje
\n– nezadovoljstvo zunanjih partnerjev (\u010de kupec ali uporabnik storitev ni zadovoljen in lahko poi\u0161\u010de drugega dobavitelja nas bo zapustil)
\nPretiran strah pred preve\u010d mo\u010dno birokracijo. Sodobna birokracija se je spremenila. (Primeri : str. 66- 6 primerov)<\/p>\n
3. OBDOBJE NEOKLASI\u010cNE TEORIJE
\n3.1 UVOD
\nObna\u0161anje in delovanje posameznika v organizaciji in skupini je postalo glavno raziskovalno podro\u010dje neoklasi\u010dnega pristopa v 20-ih letih tega stoletja. Najbolj znan eksperiment (hawthornrski ), katerega cilj je bil prou\u010devanje vpliva delovnih pogojev na produktivnost delavcev. Raziskave so potekale od 1924 do 1932, skupino znanstvenikov pa je vodil Elton Mayo v hawthornski tovarni Western Electric Company.
\nSpoznanja raziskave so bila : produktivnost ni odvisna samo od dejavnikov klasi\u010dne teorije, temve\u010d tudi od med\u010dlove\u0161kih odnosov.<\/p>\n
Manager mora poleg tehni\u010dnih znanj obvladati tudi socialno in psiholo\u0161ko komponento delovnega procesa; znanja o vodenju razgovorov s sodelavci, poznavanje med\u010dlove\u0161kih procesov v skupini, vklju\u010devanje sodelavcev v odlo\u010danje, oblikovanje medsebojnih komunikacij, delegiranje…<\/p>\n
3.2 OLIVER SHELDON
\nNjegove ideje izhajajo iz opazovanja dru\u017ebenega dogajanja po vojni, v katerem prihaja zavest delavcev vse bolj do izraza. Opazil je :
\n– da ima javnost vse ve\u010dji interes za notranje funkcioniranje industrije in notranje odnose
\n– vse ve\u010dja \u017eelja, zahteva po ve\u010d prostega \u010dasa in po lastnem razvoju
\n– delavska dru\u0161tva ustvarjajo atmosfero mo\u010dnih dru\u017ebenih sprememb, pojavljajo se skupine katerih se poslu\u017eujejo za izvajanje pritiska, da se zahtevane spremembe tudi uresni\u010dijo
\n– da se pojavljajo vse mo\u010dnej\u0161e zahteve po znanstvenem re\u0161evanju industrijskih problemov.<\/p>\n
Sheldon je poudaril : Industrija ni samo masa strojev in tehni\u010dnih procesov, temve\u010d je tudi telo, sestavljeno iz ljudi. Leta 1923 je izdal knjigo Filozofija managementa. Njegova filozofija je strnjena v 10 to\u010dk :
\n1. industrija obstaja zato, da ustvarja dobrine in storitve, ki so potrebne dru\u017ebeni skupnosti v zahtevanem obsegu
\n2. vodenje gospodarstva mora slediti na\u010delom, tako da slu\u017ei skupnosti
\n3. management je del industrije, oddeljen od kapitala in delovne sile. Deli se na administracijo, poslovodstvo in organizacijo. Organizacija je sredstvo managementa za doseganje ciljev, ki jih je dolo\u010dila administracija.
\n4. management mora voditi industrijo na podlagi ekonomije in dosegati cilje dru\u017ebene skupnosti
\n5. u\u010dinkovitost se mora razvijati z izkori\u0161\u010danjem znanstvenih metod pri vodenju podjetij in z razvojem \u010dlove\u0161kih resursov v podjetju.
\n6. u\u010dinkovitost je odvisna od organizacije , ki temelji na analizi dela in naprav, ki so zato potrebne
\n7. aktivnosti managemnta so razdeljene v 4 skupine
\n8. uporaba znanstvenih metod za doseganje ekonomi\u010dnosti izkori\u0161\u010danja delovne sile in delovnih sredstev.
\n9. vsa zdru\u017eenja delavcev morajo biti priznan, \u010de niso dru\u017ebi \u0161kodljiva.<\/p>\n
! Sheldon je dvignil management na mnogo vi\u0161jo raven kot njegovi predhodniki, ki so v glavnem poudarjali u\u010dinkovitost proizvodnih faktorjev in produktivnost delavcev.
\nRazumel je da je management mo\u017eno teoreti\u010dno prou\u010devati in da ga je glede na to mogo\u010de u\u010diti v \u0161olah in na fakultetah, da se tak\u0161no znanje lahko pridobi. Poudarjal je pomen managerskih znanj za vodilne v podjetjih, ob do tedaj poudarjanih tehni\u010dnih znanjih. Zavzemal se je za nov filozofski pristop k managementu.<\/p>\n
3.3 HAWTHORNE EKSPERIMENT \u2013 ELTON MAYO (1880-1949)
\nLeta 1924 se za\u010dne znan eksperiment, s katerim se je \u017eelelo analizirati vpliv osvetlitve delovnega mesta na produktivnost delavcev. Ideja izhaja na\u010dela znanstvenega managementa, ki je poudarjal pomen fizikalnih pogojev delovne okolice na pove\u010danje produktivnosti. Eksperimenti so potekali do leta 1927.
\n– oblikovane so bile skupine delavcev v posameznih obratih, katere so spremljali in prou\u010devali. (dogodki, pove\u010devanje svetlobe in u\u010dinki na produktivnost) Rezultati so bili povsem zmedeni. V letu 1927 so poklicali Eltona Mayo, ki je s skupino izvedencev pri\u010del svoje eksperimente
\n– eksperiment pri monta\u017ei releja : pri tem so se spremljali razni delovni pogoji (dve skupini delavk) Rezultati poizkusa : rast produktivnost te testne skupine, kot tudi splo\u0161ni uspeh ni s fizi\u010dnimi pogoji dela , temve\u010d je povezan izklju\u010dno s psiholo\u0161kimi in socialnimi dejavniki.
\n– program intervjuja : glavni rezultat teh intervjujev je odkritje pomena skupine in ogromnega pomena vpliva skupine na stali\u0161\u010da in obna\u0161anje \u010dloveka
\n– \u0161tudija navijanja \u017eice : rezultat je bil da skupina lahko ustvari svoje interne norme obna\u0161anja, ki se jim morajo prilagoditi vsi \u010dlani skupine. Skupina ima zelo velik in pomemben vpliv na obna\u0161anje posameznika.<\/p>\n
KRITIKA Hawthornovih eksperimentov
\n1. skladnost v medsebojnih odnosih je preve\u010d poudarjena in je imela pretiran pomen. Napredek je z vseh vidikov \u010dlove\u0161kega, dela utemeljen s konkuren\u010dnostjo sposobnih ljudi, kar vsa teorija zanemarja.
\n2. nekateri so mnenja, da so zaklju\u010dki o teh eksperimentih stali\u0161\u010da Eltona Maya
\n3. ugotovitve se ne morejo posplo\u0161evati, ker so pridobljene na raziskovanju premajhne skupine
\n4. manjkajo trdni dokazi o to\u010dnosti zaklju\u010dkov raziskave
\n5. delavci \u017eelijo z bolj\u0161imi medsebojnimi odnosi ustvariti mo\u017enosti za vplivanje na vodstvo podjetja
\n6. delavci, razumejo, da ho\u010de vodstvo s pomo\u010djo metod za bolj\u0161e medsebojne odnose manipulirati z delavci
\n7. raziskovalci so upo\u0161tevali premajhno \u0161t. spremenljivk, ki so jih analizirali, izpustili so pomembne variable, ki opredeljujejo obna\u0161anje posameznika.<\/p>\n
! Zaklju\u010dki o Hawthorne eksperimentu
\nRojeni so med\u010dlove\u0161ki odnosi, ki definitivno postavljajo \u010dloveka v prvi plan v teorijah organizacije in managamenta.<\/p>\n
Hawthorne eksperiment pripelje do revolucionarnih spoznanj :
\n1. poslovni sistem je prav toliko dru\u017ebeni sistem kot tehni\u010dno ekonomski
\n2. posameznik je vsaj toliko kot z ekonomskim motiviran tudi s psiholo\u0161kimi in socialnimi faktorji
\n3. skupina ima pomembno vlogo pri formiranju obna\u0161anja posameznika kot tudi pri izvr\u0161evanju nalog
\n4. vodenje podjetja mora postati demokrati\u010dno
\n5. pove\u010danje \u010dlovekovega zadovoljstva vpliva na pove\u010danje u\u010dinkovitosti
\n6. participacija je pomemben del organizacije.
\n7. z izpolnjevanjem raznih psiholo\u0161kih in dru\u017ebenih potreb se lahko motivira participacija.<\/p>\n
Mayo poudarja novo vlogo managamenta, pri \u010demer postane ukazovanje zastarelo na\u010delo. Pojavi se potreba po novem tipu avtoritete, ki temelji na kooperativnih med\u010dlove\u0161kih odnosih.<\/p>\n
3.4 LYNDALL URWICK
\n– leta 1943 je objavil knjigo Elementi upravljanja. Fayol ima 14 na\u010del upravljanja Urwick pa 29. V teorijo organizacije in managementa ni prinesel novitet, vendar je sistematiziral dotedanja spoznanja in jim dal skupen okvir.
\n– poznan je njegov kvadrat : s \u010dimer \u017eeli povedati , da imajo znanosti vpliv na organizacijo in da se zdru\u017eijo v organizaciji v praksi.
\n– 1937 Gulick in Urwick (zbirka \u010dlankov, objavljena na\u010dela organizacije in managemanta)
\ntehnika ekonomika<\/p>\n
organizacija
\nmanagament<\/p>\n
psihologija socialne in politi\u010dne vede
\n4. VEDENJSKI PRISTOP \u2013 BEHAVIORIZEM
\n4.1 UVOD
\npsiholog John Broadus Watson je prvi povezal psihologijo in \u010dlovekovo obna\u0161anje. Zato ga \u0161tejemo za utemeljitelja behaviorizma.
\n– za\u010dne se preu\u010devati povezanost \u010dlovekovega obna\u0161anja z organizacijo, \u010demur pravimo organizacijsko vedenje
\n– organizacijsko vedenje je znanost on obna\u0161anju in je ustvarjena na temelju prispevkov nekaj podro\u010dij behaviorizama od katerih so dominatna :<\/p>\n
psihologija (prou\u010duje psihi\u010dne procese in psihi\u010dne lastnosti, ter obna\u0161anje \u010dloveka v kakr\u0161nihkoli situacijah)
\nsociologija (prou\u010duje \u010dlovekov odnos do drugih ljudi)
\nantropologija (prou\u010duje kulturo dolo\u010denega okolja)
\npoliti\u010dne znanosti (prou\u010dujejo obna\u0161anje skupin v razli\u010dnih politi\u010dnih okoljih)<\/p>\n
4.2 ZNA\u010cILNOSTI INDIVIDULANEGA OBNA\u0160ANJA
\n4.2.1 Sposobnosti
\ndanes prou\u010dujemo, merimo in analiziramo \u010dlove\u0161ke :
\n– fizi\u010dne sposobnosti ( mo\u010d rok, nog, koordinacijo delov telesa med so\u010dasnim gibanjem..)
\n– psihomotori\u010dne sposobnosti (so sposobnosti zadovoljevanja zahtev koordinacije senzorskih informacij, ki jih \u010dlovek dobiva z gledanjem poslu\u0161anjem, z vonjanjem in tipom razli\u010dnimi gibi)
\n– spoznavne sposobnosti oz. inteligenca : obstaja 7 osnovnih dimenzij mentalne sposobnosti. Te so verbalne (potreba za razumevanjem pisanega li govornega jezika), kvanitativne ( vse vrste re\u0161evanja matemati\u010dnih operacij), sposobnosti razmi\u0161ljanja (iskanje re\u0161itev za razli\u010dne probleme), deduktivne (uporabljanje logike in vrednotenje vpliva nekega argumenta) prostorska vizualizacija (ustavriti si neko sliko v mislih), percepcijske sposobnosti (hitro prepoznavanje zna\u010dilnosti nekega objekta, razlik med dvema podobnima objektoma in njunih podobnosti) spomin ( zapomniti si nekaj in se tega kasneje spomniti)
\nVizualne sposobnosti se zahtevajo pri tehni\u010dnem osebju, verbalne za vodilne podjetij, za visoke polo\u017eaje vodenja in razli\u010dne profesionalne polo\u017eaje pa spomin.<\/p>\n
4.2.2 Osebnost
\nJe celota karakteristik nagnjenj in temperamenta, ki os bile pomembno formirane z dedovanjem, dru\u017ebenimi, kulturnimi in drugimi faktorji okolja. Tak\u0161na skupina spremenljivk dolo\u010da podobnosti in razlike v obna\u0161anjih posameznikov.
\nNa splo\u0161no velja mnenje, da je osebnost kombinacija podedovanih lastnosti in vpliva okolja, ki je ubla\u017eena s pogoji situacije v kateri se posameznik nahaja. (dedovanje, okolje, situacija, osnovne karakteristike : lenoba, agresivnost, marljivost, ambicioznost… ki se imenujejo osebnostne poteze, kadar se pojavljajo stalno)
\nOsnovne karakteristike osebnosti, ki vplivajo na obna\u0161anje
\n– mesto kontrole (prepri\u010danje, da lahko svojo usodo in bodo\u010dnost kontrolirajo sami. temu pravimo notranja kontrola. Drugi pa so mnenja da jim bodo\u010dnost odreja okolje. To je zunanja kontrola)
\n– orientiranost in uspe\u0161nost (\u010dutijo da bi naredili vse bolje, prizadevajo si presko\u010diti zapreke)
\n– avtoritativnost (skrajna poteza je machiavellizem: manipulirajo druge, so prepri\u010dljivi, sami pa se ne pustijo prepri\u010dati. Uspevajo v dvomljivih situacijah, kjer ni pravil in predpisov in kjer se improvizira.)
\n– samospo\u0161tovanje (se prilagajajo zunanjim situacijam)
\n– naklonjenost riziku
\n– emocionalno prilagajanje ( neprilagojene osebe se obna\u0161ajo v nasprotju z ustaljenimi obi\u010daji okolja)
\n– splo\u0161ne dru\u017ebene karakteristike ( te lastnosti so na\u010din, kako se \u010dlovek obna\u0161a do drugih ljudi)<\/p>\n
4.2.3 Vrednote
\nJe neka \u0161ir\u0161a tendenca ( te\u017enja, nagnjenje k ne\u010demu, usmeritev) s katero se preferira (daje prednost) neko dolo\u010deno stanje pred drugim. Pod splo\u0161no tendenco razumemo \u0161iroko orientacijo, ki ka\u017ee na to kako se bo nekdo v neki dolo\u010deni konkretni situaciji obna\u0161al. Vrednote imajo vsebino in intenzivnost.
\nVsebina pripoveduje kaj je vrednost, intenzivnost pa koliko je nekaj vredno. Na podlagi tega si posameznik ustvari svojo hierarhijo vrednot, ki se razlikuje od posameznika do posameznika.<\/p>\n
Klasifikacija vrednot
\nPredpostavljamo, da obstaja 6 osnovnih tipov vrednot:
\n– teoreti\u010dne (se nana\u0161ajo na iskanje pravilnih re\u0161itev na podlagi racionalnega pristopa)
\n– ekonomske (na koristnost in prakti\u010dne re\u0161itve, ki so ekonomsko u\u010dinkovite)
\n– estetske (nana\u0161ajo se na lepoto, obliko, skladnost)
\n– dru\u017ebene (imeti rad ljudi in imeti dobre odnose z ljudmi
\n– politi\u010dne ( se nana\u0161ajo na problematiko mo\u010di in vplivanja na ljudi)
\n– religiozne (verovanje v nadnaravno, razumevanje kozmosa kot celote)<\/p>\n
4.2.4 Verovanje
\nVerovanja so dejstva v obliki predpostavk ali izjave o naravi stvari, v kar vrednote niso vklju\u010dene. Dejansko so to razli\u010dne predpostavke, koncepti , ideje, ki so v na\u0161i percepciji sestavljene tako, da se vklapljajo v nek enoten koncept. Verovanja nas v kontekstu vrednot ne bi zanimala, \u010de ne bi vplivala na \u010dlovekova stali\u0161\u010da.<\/p>\n
4.2.5 Stali\u0161\u010da
\nJe trdna mentalna tendenca, zaradi katere se obna\u0161amo konsistentno glede na neko specifi\u010dno situacijo, objekt, osebo ali kategorijo ljudi. Stali\u0161\u010da so odvisna od na\u0161ih verovanj in sistema vrednot, ki smo is ga ustvarili. Vrednote zajemajo \u0161ir\u0161e podro\u010dje opazovanja kot stali\u0161\u010da. Vrednote so \u0161ir\u0161i pojem na\u010delnega karakterja, medtem ko so stali\u0161\u010da definirana v odnosu na nekaj povsem dolo\u010denega in konkretnega. (primer : enakopravnost vseh ljudi je pomembna stvar \u2013 je vrednota. Podpiram enakopravnost mo\u0161kih in \u017eensk \u2013 pa je stali\u0161\u010de)<\/p>\n
Stali\u0161\u010da vsebujejo v sebi dve komponenti \u010dustveno in spoznavno: Lahko bi rekli da, \u010dustva, spoznanja, vrednote in verovanja \u010dloveka definirajo \u010dlovekova stali\u0161\u010da, kar pogojuje dolo\u010deno obna\u0161anje \u010dloveka.<\/p>\n
4.2.6 Percepcija
\nJe proces, s pomo\u010djo katerega posameznik izbira, organizira, zbira, pomni in interpretira informacije, zbrane s pomo\u010djo svojih \u010dutil. Na temelju tako percepiranih informacij ljudje kasneje presojajo.
\n– selektivna percepcija (ne opazimo in si ne zapomnimo vsega, kar gledamo ali sli\u0161imo, temve\u010d samo del)
\n– projekcija (ozna\u010duje projiciranje, pripisovanje lastnih lkarakteristik drugim ljudem, kar lahko privede do napa\u010dne presoje)
\n– stereotipi (so predstava o ne\u010dem ali nekom, ki je ustvarjen v na\u0161i percepciji in smo si ga kot tak\u0161nega zapomnili)
\n– halo efekt (ozna\u010duje oceno neke osebe na osnovi ene same karkteristike)<\/p>\n
Faktorji, ki delujejo na percepcijo
\n– izku\u0161nje
\n– motivacijsko stanje
\n– emotivno stanje
\n– nejasen objekt opazovanja
\n– socialni status
\n– situacija
\n– novej\u0161a opa\u017eanja
\n– prvi vtisi
\n– implicitna teorija osebnosti (vsak \u010dlovek si ustvari dolo\u010dene skupine \u010dlove\u0161kih karakteristik, za katere meni da spadajo skupaj.)<\/p>\n
Znana dejstva o percepciji :
\n– vplivi na \u010dloveka, ki so izven obmo\u010dja njegove pozornosti in ki delujejo na napa\u010dno percipiranje
\n– \u010dlovek se ujame na nepomembne karakteristike , na osnovi teh ocenjuje in sklepa
\n– abstraktno in intelektualno presojanje je pogosto pod vplivom \u010dustvenih vplivov.
\n– neugodne ideje si prizadeva \u010dlovek odbiti
\n– na\u0161a percepiranja so pogosto omejena z na\u0161imi potrebami, ambicijami..
\n– \u010dlovek ne more vedno prepoznati vseh faktorjev, na temelju katerih bi moral presojati
\n– izjave avtoritativnih in spo\u0161tovanih virov veljajo ve\u010d kot druge
\n– percepcija je delna funkcija skupine v kateri je opazovanje izvr\u0161eno.<\/p>\n
4.2.7 Motivacija
\nOzna\u010duje prizadevanje posameznika, da se izka\u017ee z visoko stopnjo napora za doseganje dolo\u010denega cilja, ob isto\u010dasnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb.<\/p>\n
Opazimo tri klju\u010dne besede: napor-cilj-potreba Motivi za izkazovanje napora so lahko razli\u010dni. Na grobo jih delimo na notranje (v \u010dloveku samem; \u017eelje po uspehu…) in zunanje (izven \u010dloveka; pla\u010da, neka korist…)<\/p>\n
4.2.7.1 Abraham Maslow \u2013 Teorija potreb
\nTo je ena od zgodnjih teorij motivacije iz leta 1954. Teorija trdi, da obstaja 5 \u010dlove\u0161kih potreb, ki tvorijo hierarhi\u010dni red. Kadar se ena raven potreb zadovolji se pojavijo potrebe vi\u0161je ravni:
\n1. fiziolo\u0161ke potrebe
\n2. potrebe po varnosti
\n3. potrebe po pripadnosti
\n4. potrebe po spo\u0161tovanju
\n5. samopotrjevanje<\/p>\n
4.2.7.2 Douglas McGregor \u2013 Teorija X in Y
\nObjavljena leta 1960 in se usmerja v dve skrajnosti \u010dlove\u0161kega obna\u0161anja.
\nTeorija X predpostavlja, da ljudem dominirajo potrebe ni\u017ejih nivojev.
\nTeorija Y predpostavlja, da ljudi vodijo vi\u0161ji nivoji potreb. Mcgregor je menil, da do so ljudje bolj naklonjeni teoriji Y, zato predlaga da sodelavce pri delu vedno pritegnemo k participiranju pri odlo\u010ditvah, jim dodelimo odgovorna dela in izzive, ki jih bodo mo\u010dneje motivirali za delo.<\/p>\n
4.2.7.3 Reddin \u2013 Teorija Z
\nTeorija Z opazuje \u010dloveka iz realnih izhodi\u0161\u010d. Prou\u010duje \u010dloveka v realnem okolju brez skrajnosti<\/p>\n
4.2.7.4 Frederick Herzberg \u2013 Motivacijsko \u2013 higienska teorija \u2013 Obogatitev dela
\nTa teorija je omenjena v povezavi z motivacijo za delo.
\n– Faktorje, ki ustvarjajo zadovoljstvo pri delu Herzbeg imenuje MOTIVACIJSKI FAKTORJI
\n– Faktorje, ki ustvarjajo nezadovoljstvo pri delu pa imenuje HIGIENSKI FAKTORJI
\nHerzbeg predlaga za doseganje pove\u010danja zadovoljstva pri delu :
\n– kombiniranje delovnih nalog
\n– ustvariti je treba naravne delovne enote, ki sestavljajo celoto nalog, v kateri bodo izvr\u0161evalci ob\u010dutili, da nekaj skupno ustvarjajo
\n– kjer je mogo\u010de, povezati izvajalce direktno s klienti
\n– raz\u0161iriti delo tako, da se izvajalcem omogo\u010di odlo\u010danje o mnogih vidikih njihovega dela samostojno kot mo\u017enost samokontrole
\n– omogo\u010diti kontinuirane povratne informacije o stopnji kvalitete izvr\u0161evanja nalog.
\nKRITIKA Herzbergovega raziskovanja se nana\u0161a na to da je intervjuval v glavnem mo\u0161ke in to belce.<\/p>\n
5. KVANTITATIVNE \u0160OLE PREU\u010cEVANJA ORGANIZACIJE IN MANAGAMENTA
\n5.1 UVOD
\n\u017delja po razvoju znanosti o organizaciji in managementu kot eksaktne vede je pogojevalo uvajanje kvantitativnih metod. Z razvojem informatike je kvantitativna smer dobila nov polet. Uporaba razli\u010dnih matemati\u010dnih modelov za podporo odlo\u010danja je odlo\u010dilno prispevala k razvoju navedene usmeritve.<\/p>\n
5.2 OPERACIJSKE RAZISKAVE IN ZNANOST O MANAGEMENTU (OR \/ MS)
\nV obdobju med dvema vojnama so se pri\u010dele razvijati razli\u010dne kvantitativne metode, katerih cilj je bil izra\u010dunavanje optimalnih re\u0161itev za dolo\u010dene organizacijske probleme. \u0160e posebej uspe\u0161ne metode so bile razvite na podro\u010dju:
\n– optimalnih zalog in
\n– optimalnih proizvodnih serij,
\nKjer je bila razvita cela vrsta matemati\u010dnih modelov. Operacijske raziskave so eksperimentalna in uporabna znanost posve\u010dena opazovanju, razumevanju in predvidevanju obna\u0161anja namenskega sistema \u00bb\u010dlovek-stroj\u00ab.
\nVzporedno z operacijskimi raziskavami se je v ZDA pojavila nova smer Managament Science oz. Znanost o managamentu.,( kar pa moramo razlikovati od Taylorjevega znanstvenega managamenta).Mnagament Science je znanstveno podro\u010dje, ki je orientirano k matemati\u010dnemu pristopu re\u0161evanja problemov. Podro\u010dje Managament Science je dalo nekaj pomembnih teorij kot so :
\n– teorija povpra\u0161evanja
\n– teorija koristnosti
\n– input-output analiza
\n– teorija ravnote\u017eja
\nzato lahko re\u010demo, da Managament Science zajema \u0161ir\u0161e podro\u010dje kot operacijske raziskave.<\/p>\n
Temeljni principi obeh podro\u010dij so :
\n– poudarjanje znanstvenih metod
\n– razvijanje matemati\u010dnih modelov
\n– kvantificiranje in uporaba matemati\u010dnih metod
\n– ve\u010dji poudarek ekonomsko-tehni\u010dnih vidikov in manj psihosociolo\u0161kih
\n– uporaba ra\u010dunalnika
\n– poudarek sistemskemu pristopu
\n– orientacija k normativnemu pristopu<\/p>\n
Normativni pristop izvira iz mikroekonomike podjetja in si prizadeva dolo\u010diti, kaj je potrebno
\nstoriti za maksimiranje dobi\u010dka, \u010de je poznana skupina enostavnih predpostavk. Predpostavke so :
\n1. obstajajo cilji, h katerim je usmerjena organizacija
\n2. ciljem se pribli\u017eujemo na racionalen na\u010din
\n3. naloga podjetja je, da se transformira ekonomski input in output
\n4. okolje, v katerem podjetje deluje, je dano
\n5. teorija se koncentrira na spremembe v ceni in koli\u010dini inputa in outputa<\/p>\n
KRITIKE MS raziskovalcev :
\n– ne re\u0161ujejo strukturiranih problemov
\n– \u010dlove\u0161ki faktor ni upo\u0161tevan
\n– te\u017eko je prepri\u010dati uporabnike k uporabi tako dose\u017eenih rezultatov
\n– tudi v primeru sprejetja re\u0161itve, uporabniki re\u0161itev v praksi po\u010dasi vpeljujejo
\n– MS menijo, da je njihova naloga kon\u010dana, ko predstavijo priporo\u010dila
\n– uporabniki dostikrat ne razumejo ponujenih re\u0161itev
\n– MS\/OR morajo razumeti, da uporabniki delajo v \u010dasovni stiski
\n– MS\/OR so preve\u010d razmi\u0161ljajo kak\u0161en bi moral biti videz in kak\u0161ne so stvari<\/p>\n
6. SISTEMSKO KIBERNETSKI PRISTOP K ORGANIZACIJI IN MANAGAMENTU
\n6.1 UVOD
\nutemeljitelj sistemske teorije je L.v.Bertalanffy. Zna\u010dilnost vseh sistemov je, da so sestavljeni iz posameznih delov, ki so med seboj povezani. Obstajajo sistemi z zelo kompleksno ali pa z zelo preprosto strukturo. Vsak organizacijski sistem je odprt sistem. Podjetje kot zaprt sistem sploh ne obstaja. Podjetje je kompleksen sistem, sestavljen iz posameznih podsistemov, ki \u0161ele povezani v celoto, delujejo v smeri doseganja skupnega cilja. Pri tem se sre\u010damo z pojmom SINERGIJA, ki pomeni da sistem kot CELOTA lahko daje VE\u010c kot posamezni deli (podsistemi).
\nSISTEMSKA teorija se ukvarja z formalizacijo rasti in razvoja sistema.
\nKIBERNETIKA (kot znanost o upravljanju sistemov) pa se posve\u010da formalizaciji zakonitosti na podro\u010dju komuniciranja in kontrole sistema.
\nSodobni razvoj kibernetike vsebuje dve smeri :
\n1. medsebojna obsega podro\u010dja kot so uravnote\u017eenost med procesi in strukturami
\n2. je namenjena raziskovalnim problemom. (nestabilnost, fleksibilnost, spremembe, u\u010denje, evolucija, avtonomija)<\/p>\n
Slovenski predstavnik na podro\u010dju sistemsko-kibernetskega pristopa je \u0160tefan Kajzer. Trdi, da se v podjetju odvijajo trije procesi: temeljni, upravljalni in informacijski. Temeljni proces predstavlja preoblikovanje materialnega vlo\u017eka ( s posredovanjem upravljalnih akcij) v proizvode, storitve in signale. Sledi informacijski proces, ki ga sestavljata spoznavni in proces oblikovanja informacij. Upravljalni proces tvori odlo\u010ditveni proces za izbiro upravljalnega ukrepa in njegova izvedba v obliki konkretne akcije. Sistemska in kibernetska teorija sku\u0161a zajeti in razlo\u017eiti delovanje podjetja na osnovi modelov. To ji je uspelo le delno.<\/p>\n
6.2 KAJ JE SISTEM
\nSistem je organizirana celota, ki je sestavljena iz 2 ali ve\u010d med seboj odvisnih delov, komponent oz. podsistemov in je lo\u010dena od svojega okolja z mejami, ki jih je lahko dolo\u010diti. Ta na\u010din gledanja na celoto se imenuje HOLIZEM, kar pomeni :
\ncel, popoln, celoten. Posamezni pojavi se morajo opazovati v sklopu dolo\u010dene celote. Tta ideja je na\u010delo cele sistemske teorije.
\nDeli sistema so pod vplivom celote in se spremenijo, \u010de zapustijo sistem. Sestavljeni deli delujejo, tvorijo nekaj, izvajajo nekaj. Sestav je zelo pomemben. Kaj odreja sistem ? To je na\u0161 pogled na stvar, na\u0161e stali\u0161\u010de o ne\u010dem, da je to sistem. Sistem obstaja v na\u0161em umu in mi smo tisti, ki smo mu definirali neke meje.<\/p>\n
6.3 SPLO\u0160NA TEORIJA SISTEMA
\nSku\u0161a podati neko teorijo, ki naj bi omogo\u010dala povezovanje razli\u010dnih znanstvenih podro\u010dij, ki jih je vse ve\u010d. Stalno se razvijajo nove znanstvene podskupine; biofizika, astrofizika…
\nIdeja o sistemu obstaja \u017ee iz davnine, vendar se je sistemati\u010den pristop za\u010dl po II. svetovni vojni. Za za\u010detnika velja Ludvig von Bertalanffy. Leta 1951 je objavil Ob\u010do teor ijo sistemov.
\nAmeri\u010dan Kenneth Boulding je objavil svojo klasifikacijo sistema v obliki 9 ih ravni. (str. 107,108,109).<\/p>\n
6.4 ODPRTI IN ZAPRTI SISTEMI
\nGlede na vrsto kriterijev po katerih prou\u010dujemo sisteme so ti lahko : naravni-umetni, abstraktni-fizi\u010dni, stati\u010dni-dinami\u010dni, stabilni-nestabilni, odprti-zaprti itd.
\nTisto, kar dolo\u010da, ali je nek sistem odprt ali zaprt, so njegove povezave z okoljem v smislu izmenjave materije, energije in informacije.<\/p>\n
ODPRTI sistem je opredeljen s tem, da z okoljem izmenjuje materijo, energijo in informacije
\nZAPRTI sistem je sam sebi zadosten in pri njem ta izmenjava ne obstaja. (zaprti sistem funkcionira sam zase, ni\u010desar ne jemlje iz okolja in mu tudi ni\u010desar ne daje. Prakti\u010dno to povsem tako, ker popolnoma zaprtih sistemov ni. Elementi sistema so vedno pod vplivom sil, ki niso raziskane. Torej razmi\u0161ljanje o tem ali je nek sistem zaprt, je odvisno od opazovalca sistema.<\/p>\n
Pri opazovanju sistemov moramo pojasniti \u0161e pojem ENTROPIJE.
\nEntropija vseh zaprtih sistemov raste, kar pomeni, da ti sistemi tendirajo k RAZPADU. To rast imenujemo POZITIVNA entropija.
\nV odprtih sistemih obstaja cikli\u010dnost procesa. (vhod-transformacija-izhod, povratna zveza). Pri odprtih sistemih je entropija lahko NEGATIVNA, kar pomeni, da pride do okrepitve sistema, ve\u010djega reda in pove\u010danja varnosti. Odprti sistemi to naredijo tako, da iz okolja jemljejo ve\u010d energije, kot jo potrebujejo za pre\u017eivetje. rast)<\/p>\n
Pomembne karakteristike odprtih sistemov:
\n– rast
\n– ekvifinalnost (pomeni, da odprti sistemi lahko dose\u017eejo cilj ob razli\u010dnih za\u010detnih pogojih in na razli\u010dne na\u010dine)<\/p>\n
Za organizacijske znanosti je \u0161e posebej pomembno, da so vsi organizacijski sistemi odprt nas katere ima okolje velik vpliv. Organizacija je z okoljem v stalnih interakcijah, prilagajo\u010d se pogojem, ki jih okolje vsiljuje, da bi si zagotovila svoj OBSTANEK in NAPREDEK.<\/p>\n
6.5 OB\u010cA SHEMA ODPRTEGA SISTEMA<\/p>\n
SISTEM<\/p>\n
vhod transformacijski proces izhod
\ninput output<\/p>\n
kontrolni mehanizem povratna zveza<\/p>\n
vhod \u2013 materija, energija in informacije
\ntransformacijski proces \u2013 proces s pomo\u010djo katerega se bodo vhodne veli\u010dine spremenile v izhod iz sistema, v kon\u010dni rezultat spreminjanja
\nokolje \u2013 odprti sistem je obdan z svojim okoljem, iz njega sprejema vhode in v katere daje svoje izhode,
\npovratna zveza \u2013 povratne informacije…
\nkontrolni mehanizem \u2013 primerja vrednosti dejanskega izhoda z vrednostmi, ki so bile postavljene kot cilj , in daje iniciativo za potrebne spremembe
\nmeje sistema \u2013 sistem je od okolja lo\u010den z mejami, preko katerih v sistem vstopa energija.., izdelki ali storitve pa izhajajo v okolje.<\/p>\n
6.6 ORGANIZACIJA KOT ODPRTI SISTEM
\nOrganizacijo udejanjata najmanj dva \u010dloveka, ki imata skupen cilj, to pa nakazuje da je organizacija odprt sistem. Doseganje ciljev pa je nemogo\u010de brez resursov iz okolja.
\nKarakteristike organizacije kot odprtega sistema so:
\n1. holizem in sinergija – Opazovanje organizacije kot celote nosi v sebi sinergijo. Beseda sinergija se danes uporablja za ozna\u010devanje pove\u010danega u\u010dinka, ve\u010dje u\u010dinkovitosti celote, kot bi jo dala samo vsota elementov. Prispodoba za to je 2+2=5
\n2. zavest o okolju – zelo pomembno je prilagajanje okolju!
\n3. meje sistema \u2013 glede na to da sami odlo\u010damo o tem, kaj je sistem in kaj okolje, lahko sami dolo\u010dimo meje sisteme.
\n4. vhod – transformacijski proces – izhod brez tega procesa noben odprti sistem ne obstaja.
\n5. struktura – vsak sistem ima nekak\u0161no strukturo, saj je sistem sam po sebi sestavljen iz delov. Organizacijski sistemi so prav tako strukturirani, zaradi \u010desar prihaja v vseh strukturah do horizontalne in vertikalne diferenciacije in s tem do hierarhije.
\n6. povratna zveza \u2013 povratna informacija je najpomembnej\u0161a stvar za organizacijske sisteme.
\n7. dinami\u010dno ravnote\u017eje \u2013 rast in razvoj
\n8. ekvifinalnost \u2013 pomeni da, sistemi lahko dose\u017eejo iste cilje iz razli\u010dnih za\u010detnih situacij na razli\u010dne na\u010dine
\n9. entropija \u2013 le ta v organizacijskem sistemu raste, zato se sistemi gibljejo proti neredu. Imajo pa mo\u017enost doseganja negativne entropije, in sicer z vna\u0161anjem resursov, ki bodo to omogo\u010dili, in odlo\u010ditve bodo sistem preusmerile v pozitivni smeri.
\n10. vzdr\u017eevanje stanja in prilagoditvene aktivnosti \u2013 vsak sistem si prizadeva obdr\u017eati obstoje\u010de stanje \u010dim dlje
\n11. namen in cilji \u2013 vsak sistem ima namen in je ustvarjen zato da nekaj ustvarja, izdela..Organizacije so sistemi z ve\u010d cilji in hierarhijo ciljev.
\n12. cikli\u010dnost dogajanja \u2013 vhod v sistem omogo\u010da transformacijski proces, ki daje kon\u010dni izhod v okolje. Ta proces se cikli\u010dno ponavlja in omogo\u010da OBSTANEK in NAPREDEK sistema.
\n13. rast in ekspanzija \u2013 organizacijski sistemi to naredijo tako, da pripeljejo v sistem ve\u010d energije kot jo potrebujejo, zato da bi prepre\u010dili rast entropije. To je glavni razlog za rast in ekspanzijo velikih podjetij na nova tr\u017ei\u0161\u010da…<\/p>\n
7. SITUACIJSKI PRISTOP K ORGANIZACIJI
\n7.1 UVOD
\nsituacijska teorija je nastala v za\u010detku 70. let in izhaja iz tega, da za re\u0161itev dolo\u010denega problema ne obstaja samo ena najbolj\u0161a re\u0161itev.Vsako podjetje ima svoje zna\u010dilnosti in deluje v lastnem okolju.
\nManager mora ugotoviti vse dejavnike vpliva na poslovanje in realno stanje, v katerem se podjetje nahaja in izbrati pravilno re\u0161itev, za prilagoditev nastalim razmeram ter nadzorovati izvr\u0161itev.<\/p>\n
7.2 SITUACIJSKA TEORIJA \u2013 PRAKTI\u010cNA UPORABA PRINCIPA ODPRTEGA SISTEMA
\nRazli\u010dne organizacijske \u0161ole se na razli\u010dne na\u010dine lotevajo istega problema. Kaj bomo storili pa je odvisno od konkretne situacije.<\/p>\n
Sistemska teorija odprtega sistema nam pravijo, da je mogo\u010de dose\u010di iste cilje iz razli\u010dnih za\u010detnih situacij na razli\u010dne na\u010dine \u2013 kar je na\u010delo ekvifinalnosti.<\/p>\n
Celosten sistemski pristop k organizaciji nam govori o okolju in da se mora organizacija stalno prilagajati spremembam v okolju. Katere metode bomo uporabljali doseganje za uspe\u0161nosti in u\u010dinkovitosti podjetja, pa je odvisno od vodij podjetja, ki morajo tak\u0161ne metode najprej poznati in v situaciji v kateri se nahajajo, ter morajo poiskati najbolj\u0161o me\u0161anico vseh metod. Naloga znanosti pa je, da poda sistemski, eksplicitni situacijski koncept in definira, v kateri situaciji je kateri pristop k organizaciji bolj\u0161i. To pomeni, da se moramo organizacije lotiti z vsem obstoje\u010dim znanjem, ki ga je potrebno povezati s situacijo v okolju in z vsemi relevantnimi faktorji, da bi se izoblikovala ustrezna organizacija.<\/p>\n
Na organizacijsko oblikovanje ima velik vpliv :
\n– osnovna tehnologija
\n– okolje
\n– velikost podjetja
\n– strategija podjetja
\n– \u017eivljenjska doba podjetja<\/p>\n
Situacijski pristop k organizaciji postavlja kompletno znanost o organizaciji in managamentu v realne \u017eivljenjske okvire.<\/p>\n
III. DEL<\/p>\n
IZBRANA POGLAVJA IZ ORGANIZACIJE<\/p>\n
1. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
\n1.1 DIMENZIJE KOMPONENTE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
\norganizacijska struktura ima 3 osnovne dimenzije :
\n1. kompleksnost ali vertikalna in horizontalna diferenciacija. (to je razvitost organizacije v \u0161irino in vi\u0161ino. Oblika organizacije temelji na nekih dolo\u010denih kriterijih)
\n2. formalizacija opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali opravljanja nekega dela. Izvajamo jo s pomo\u010djo organizacijskih predpisov in razli\u010dnih navodil, ki se lahko dajo v pisni obliki ali pa ne.
\n3. centralizacija opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odlo\u010ditev. \u010ce je ta pravica bolj ali manj razpr\u0161ena na organizacijske enote, govorimo o razli\u010dnih stopnjah decentralizacije.<\/p>\n
1.2 OSNOVNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
\n1.2.1 Avtoriteta in organizacijske strukture
\nAvtoriteta je pravica ukazovanja. ki jo ima nadrejeni v odnosu do podrejenega. ( v organizaciji to povezujemo z hierarhijo)
\nPoznamo 3 vrste organizacijske AVTORITETE :
\n– LINIJSKA, s katero je definirana pravica ukazovanja
\n– \u0160TABNA, s katero se definira pravica svetovanja
\n– avtoriteta FUNKCIJ, s katero je definirana pravica postavljanja zahtev
\nOdnosi v organizacijski strukturi se razberejo skozi omenjene vrste avtoritet.
\nTe strukture pa so :
\n1.2.2 Linijska organizacijska struktura (linijska avtoriteta je opredeljena s pravico ukazovanja nadrejenega in izvr\u0161evanja s strani podrejenega. Linijski vodje podjetja predstavljajo linijo avtoritete, linijo ukazovanja, ki te\u010de od zgoraj navzdol. Na ta na\u010din se dose\u017ee enotno ukazovanje, ki je na\u010delo klasi\u010dne organizacije.)<\/p>\n
1.2.3 \u0160tabno-linijska organizacijska struktura (je po svoji naravi svetovalnega karakterja. Obstajata dve vrsti \u0161tabnih organov in sicer : osebni \u0161tabni organ, ki je dodeljen nekemu vodilnemu zaradi dolo\u010denih specifi\u010dnih specialisti\u010dnih znanj. Ta izdeluje dolo\u010dene analize, \u0161tudije, poro\u010dila., kar se bo uporabilo pri dolo\u010denih funkcijah ali v oddelkih, glede na odlo\u010ditve vodilnega. Drugi pa je specializirani \u0161tabni organi pa so navadno oddelki ali slu\u017ebe, ki so specializirane za dolo\u010deno podro\u010dje organizacijskih aktivnosti, ki jih uporablja vsa organizacija. Npr. razvoj tehnologije, analiti\u010dno planski oddelke, pravna slu\u017eba, marketing, ra\u010dunalni\u0161ki center itd. Te slu\u017ebe zagotavljajo strokovno svetovanje glede na svojo specializacijo komur koli znotraj podjetja, \u010de se za to poka\u017ee potreba.
\n1.2.4 Funkcijska organizacijska struktura (ta pa karakterizira pravico zahtev neke funkcije glede na drugo funkcijo pri opravljanju neke dolo\u010dene delovne naloge ali izvedbe nekih dolo\u010denih procedur, ki niso pod neposrednim nadzorom in vplivom funkcije, ki postavlja zahteve. Funkcije v podjetju so odvisne od ciljev , ki jih \u017eeli dose\u010di podjetje, od vodilnih kadrov, odvisne so od nujnih potreb podjetja, od uporabljene strategije. Organizacijske funkcije so : marketing, prodaja, nabava, raziskovanje in razvoj, proizvodnja, finannce, ra\u010dunovodstvo, kadrovanje.
\nrazlogi za nerazumevanje med linijskimi vodilnimi in \u0161tabnimi so :
\n– linijsko vodstvo lahko sprejme ali zavr\u017ee re\u0161itve \u0161tabnih organov
\n– linijsko vodstvo postavlja zahtevo, da se nek problem re\u0161i, vendar je rok prekratek in re\u0161itev ni izvedljiva
\n– \u0161tabni organ lahko problem re\u0161uje zelo dolgo, na kar pa linijsko vodstvo ne more \u010dakati.
\n– linijsko vodstvo je v stalni stiski
\n– linijsko vodstvo in \u0161tabni organ imata razli\u010dna mnenja o nalogi, ki jo je treba opraviti.
\nOsnovna pravila koordinacije med linijskim vodstvom in \u0161tabnimi organi so :
\n– linijsko vodstvo mora \u0161tabni organ dobro informirati o problemih, pri katerih pri\u010dakuje njegovo pomo\u010d
\n– \u0161tabni organ mora zagotoviti svojo pomo\u010d in svetovanje, tako da zmanj\u0161a na najmanj\u0161o mo\u017eno mero \u010das in trud linijskega vodstva
\n– \u0161tabni organi morajo storiti vse da linijsko vodstvo sprejem njihova priporo\u010dila
\n– linijski vodje morajo biti naklonjeni sprejemanju \u0161tabnih nasvetov in njihovi uporabi v interesu organizacije.<\/p>\n
1.2.5 Divizijska organizacijska struktura je sestavljena iz avtonomnih enot, ki vsaka poslujejo samostojno ali skoraj popolnoma samostojno. Vsaka enota se imenuje divizija. Razlogi za tako organizacijo so : podjetje postane preveliko in ga je zato te\u017eko upravljati. 1. To je lahko delitev zaradi mo\u017enosti prodaje velike koli\u010dine razli\u010dnih tipov istega izdelka. 2. ali delitev glede na izdelke.3.geografska delitev zaradi proizvodnje podobnih izdelkov, ki so med seboj geografsko oddaljene.4. delitev na divizije po kupcih. Divizije imajo lahko razli\u010dna podro\u010dja ij je vsaka poslovno neodvisno podjetje. (novinarstvo, industrija, film…)<\/p>\n
1.2.6 Projektna organizacija ; so : vsi ukrepi skupaj, ki so potrebni za to, da se dose\u017ee nek programiran cilj ali izvr\u0161itev neke delovne naloge. Kot projekt razumemo praviloma enkratno celovitost aktivnosti, ki so med seboj povezane v logi\u010dno zaporedje, katerih namen je skupen, trajanje pa je omejeno. Projekt je posebno planirana naloga, ki jo je treba izvr\u0161iti v dolo\u010denem \u010dasu, ki je enkraten in se ne ponavlja ali pa se ne ponavlja v isti obliki. Nekatera podjetja, ki se ukvarjajo s serijsko proizvodnjo, npr. gradbena podjetja imajo ob\u010dasno projektno proizvodnjo. V odvisnosti od pomena projekta se formira posebna projektna organizacija \u017e, katere naloga je dokon\u010danje projekta v pogodbenem roku, definirani kvaliteti in v okviru planiranih stro\u0161kov. Temu pravimo projektna organizacija. Stopnja neodvisnosti od ostale organizacije je lahko ve\u010dja ali manj\u0161a.To pomeni, da se lahko projektna organizacija formira tako, da nase prevzame mnoge funkcije v celoti in za to dobi dolo\u010dene ljudi, kar pa projektna organizacija nase ne prevzema zanjo to storijo ostale funkcije podjetja. Kaj se projektni organizaciji dodeli je odvisno od lokacije projekta, od mo\u017enosti v podjetju, od \u017eelje vodstva od pomembnosti projekta. Projektu je dodeljeno marketing, kooperacija, planiranje del, nabava materiala, spremljanje stro\u0161kov, kompletno projektiranje. Vse ostalo vodja projekta poi\u0161\u010de kot storitev svoje funkcijske organizacije<\/p>\n
1.2.7 Matri\u010dna organizacija da bi realizirali neko posebno nalogo ne moremo vedno formirati projektne organizacije. Glavni razlog je da ne moremo dolo\u010diti vedno strokovnjake in ostalo osebje in jih lo\u010diti od njihovih rednih nalog v organizaciji. Re\u0161itev je zato v matri\u010dni organizaciji v kateri : se postavi vodstvo projekta, ki prevzame skrb za njeno izvedbo, potrebno osebje ostane na delovnih mestih pod linijskim vodstvom vodilnih oddelka, ki mu obi\u010dajno pripadajo. Posebnemu vodji specialnih nalog se dodelijo posamezni strokovnjaki ali katerokoli administrativno osebje. Vodja projekta jih bo uporabljal v \u010dasu, ko bo potekala izvedba projekta pri aktivnostih za katere so specializirani. Prednosti matri\u010dne organizacije so : u\u010dinkovito izkori\u0161\u010danje resursov, organizacija je elasti\u010dna, tokovi informacij so odprti, vodenje v matri\u010dni organizaciji je dober prakti\u010den na\u010din izobra\u017eevanja , za bodo\u010de managerje. pomanjkljivosti pa so : veliko \u0161tevilo komunikacij, prevelik poudarek skupinskemu delu, mo\u017enost stalnih konfliktov, podrejenim ni vedno to\u010dno dolo\u010deno, kdo je njihov pravi vodja \u2013 vodja projekta ali linijski vodja oddelka. Matri\u010dna organizacija je lahko za\u010dasna ali stalna.<\/p>\n
1.2.8 Ad hoc organizacija \u2013 adhokracija (pomeni za ta namen) je za dolo\u010dene posebne primere, za kar koli iz kakr\u0161nega koli razloga. To so oblike organizacije ki temeljijo na hitrem formiranju timov za posebne namene, ki se morajo izvesti v normalni linijski ali funkcijski organizaciji. Znane oblike adhokracije so : Task force (enote za posebne naloge)Task force je lahko razvoj nekega novega izdelka ali re\u0161itev nekega nepri\u010dakovanega problema. Neodvisna poslovna enota je podjetje znotraj podjetja, ki je dokaj neodvisno od podjetja, v katerem se nahaja. Vodilni tak\u0161ne enote ima lastne finan\u010dne vire, marketing, proizvodnjo in je samostojen pri prevzemanju aktivnosti. specialne poslovne enotese razlikujejo glede na stopnjo neodvisnosti odbori vodilnih to so odbori z nekaj strokovnjaki. Ti so lahko stalni ali za\u010dasni odbori. Kot vrsta adhokratske organizacije se \u0161teje tudi projektna in matri\u010dna organizacija. ADHOKRACIJO razumemo kot skupino ekip k vodenju podjetja ob vzpostavljeni linijski in funkcijski organizaciji. Osnovna vrednost adhokracije je v njeni fleksibilnosti in kreativnosti, kar pa zahteva ustrezne strokovne kadre. Slabe strani adhokracije so : ob\u010dasne nejasnosti pri odgovornostih, mo\u017eni konflikti, zahteve po resursih v istem \u010dasu, veliko sestankov, konflikti med strokovnjaki razli\u010dnih strok. Adhokracija pride v po\u0161tev v situacijah, ki so posebne in izredne.<\/p>\n
1.2.9 Organizacija kot struktura skupin
\n1.2.9.1 Likertova struktura povezujo\u010dih \u017eeblji\u010dkov ideja temelji na spoznannju, da \u010dloveku v organizaciji ni potrebno delovati kot posameznik, temve\u010d kot \u010dlan skupine, kjer je vodilni povezujo\u010di \u017eeblji\u010dek. Likert je vlogo managamneta opisal kot 4 mo\u017ene sisteme : SISTEM 1. obravnanava avtokratski stil vodenja, kjer ni zaupanja v podrejene, za napake obstajajo sankcije, ljudi na delo priganjajo s pretnjami, SISTEM 2 je manj avtokratski, kjer je malo ve\u010d zaupanja v ljudi. Podrejeni razpravljajo z vodstvom spro\u0161\u010deno o problemih. Komunikacije potekajo od zgoraj navzdol. SISTEM 3. tu je veliko ve\u010d zaupanja v podrejene, vendar zaupanje ni popolno.Podrejeni se po\u010dutijo spro\u0161\u010deni v razpravah z nadrejenimi so motivirani za delo z nagradami, kaznovani z sankcijami SISTEM 4 je zelo demokrati\u010den stil vodenja, v katerem je popolno zaupanje med nadrejenimi in podrejenimi.Podrejeni so vpleteni v vse org. aktivnosti in motivirani na razli\u010dne na\u010dine, Komunikacije potekajo v vseh smereh, sistem 4 poudarja zaupanje v ljudi, kontrola je minimalna ali je skoraj ni, ker se poudarja samokontrola in odgovornost.
\n1.2.9.2 Japonska organizacija malih avtonomnih skupin V industrijski proizvodnji samostojno organizirane skupine odlo\u010dajo o celi vrsti stvari: kdo bo opravil kateri del delovne naloge, izdelava planov dela, zapisovanje podatkov o izvr\u0161evanju in izdelavi poro\u010dil, naro\u010danje surovin, organiziranje odmorov, izobra\u017eevanje novih delavcev, po potrebi iskanje pomo\u010di pri strokovnih slu\u017ebah. itd. Skupine so dejansko manj\u0161e in imajo kot tak\u0161ne pregled nad dol\u010denim delom skupne naloge. Skupina mora imeti znanje potrebo za izvr\u0161itev dolo\u010dene naloge. \u010clani skupine morajo imeti lastnosti komunikativmosti, naklonjenost delu v skupini zaupanje v druge itd. samostojno org. skupine na Japonskem mnogo elementov organiziranja dela v delavnici se prepu\u0161\u010da delavcem ,ker najbolje poznajo pogoje dela in trenutno situacijo, sami bodo uskladili potrebe nalog, svoje trenutne zmo\u017enosti, vse to se bo pokazalo v zadovoljstvu delavcev na delu in pove\u010dala se bo produktivnost. V svetu so najbolj poznani japonski kro\u017eki kvalitete. To so skupine, sestavljene iz 10 do 20 ljudi, ki se sestajajo, da bi razpravljali o problemih kvalitete s podro\u010dja na katerem delajo. Ti kro\u017eki poi\u0161\u010dejo sami re\u0161itev za probleme, ki so povezani z kvaliteto. Vodjo skupine se izbere svobodno in prostovoljno. Taka skupina je neformalna organizacija. Organizacijo proizvodnje brez napak pa spodbujajo podjetja. Majhne japonske avtonomne skupine imajo svojo hierarhijo, podro\u010dje ki ga taka skupina obdeluje je vnaprej definirano., termini sestankov se planirajo glede na podro\u010dje ki ga obravnavajo, vodstvo mora zagotoviti izobrazbo udele\u017eencev v takih skupinah, vsaka skupina dobi dolo\u010dene teme s strani podjetja glede na \u017eeljene cilje. Likert je bil dejanski za\u010detnik organizacije malih avtonomnih skupin.<\/p>\n
2. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE \u2013 ORGANIZACIJSKI DESIGN
\n2.1 UVOD
\nprevladuje mnenje, da je strategija podjetja eden najpomembnej\u0161ih faktorjev, ki vpliva na oblikovanje organizacije oz. organizacijsko strukturo, prilagojeno ostalim okoli\u0161\u010dinam.Organizacija se mora prilagoditi osnovnim ciljem, ki jih \u017eeli dose\u010di.Strategija bo imela vpliv na izbiro organizacije, na organizacijski design. Obstaja \u0161e cela vrsta drugih faktorjev, ki bodo imeli zelo pomembno vlogo pri izboru organizacijske strukture.<\/p>\n
! Organizacijski design je izbor tak\u0161ne organizacijske strukture, ki je tako usklajena z lastno strategijo podjetja in zahtevami okolja v dolo\u010denem trenutku, da podjetje lahko uspe\u0161no dose\u017ee zastavljene cilje. Pri \u010demer je poudarek na prilagodljivi situaciji.<\/p>\n
2.2 FAKTORJI, KI VPLIVAJO NA ORGANIZACIJSKO STRUKTURO
\n– vpliv strategije
\n– vpliv okolja
\n– vpliv tehnologije
\n– vpliv velikosti podjetja
\n– nekateri drugi vplivni faktorji (\u017eivljenjski ciklus organizacije \u2013 5 faz)<\/p>\n
2.2.1 Vpliv strategije
\nStrategija je definiranje dolgoro\u010dnih ciljev podjetja in izbiranje dolo\u010denih akcij in dodelitve resursov za njihovo realizacijo, da bi uspe\u0161no doseli zastavljene cilje. Obstoj vsakega podjetja temelji na nekem dolo\u010denem razlogu \u2013 na namenu, kar imenujemo poslanstvo podjetja. Iz namena obstajanja in na podlagi namena obstajanja se nekateri cilji pojavljajo sami po sebi. To so temeljni cilji. podjetja, ki opredelijo katero vrsto kupcev bodo oskrbovali, kak\u0161en dobi\u010dek planirajo, katera tr\u017ei\u0161\u010da in kako velika bodo oskrbovali, v katerem razredu izdelkov bo njihova ponudba.<\/p>\n
Bolj konkretni pa so specifi\u010dni cilji podjetja, v katerih se specifi\u010dno definira , kaj \u017eeli podjetje dose\u010di in v kak\u0161nem roku ob dolo\u010denih resursih. Potem ko so izbrani strate\u0161ki cilji, bi morali biti tudi realizirani. Proces se mora nadaljevati z uporabo strategije, s prehodom na definiranje projektov, ki bodo s pomo\u010djo strategije zastavljene cilje uresni\u010dili. Dobri organizacijski cilji so pomembni za vodenje podjetja zaradi razlogov kot so :
\n– to je osnovna kohezivna sila
\n– daje usmeritve celotnemu poslovanju
\n– dolo\u010da podro\u010dja na katerih se pri\u010dakuje uspeh podjetja v prihodnosti
\n– omogo\u010da vrednotenje uspe\u0161nosti posameznih \u010dlanov organizacije
\n– olaj\u0161uje medsebojno koordinacijo
\n– so okvir za odlo\u010danje
\nVsak organizacijski sistem ima v dolo\u010denem trenutku ve\u010d ciljev.
\nNajpomembnej\u0161i so cilji, s katerimi opredeljujemo razvoj izbolj\u0161av in inovacij. Zelo pogost cilj organizacijskega sistema je cilj odstranjevanja deviacij v poslovanju in re\u0161evanje problemov, ki so se pojavili.<\/p>\n
2.2.2 Vpliv okolja
\nKadar stvari opazujemo z vidika teorije sistemov, tedaj je okolje vse, kar ni znotraj meja sistema. Okolje je kot celota en sistem, sestavljen iz 3 podsistemov in sicer iz :
\n– splo\u0161no okolje
\n– specifi\u010dno okolje
\n– interno okolje
\nSPLO\u0160NO OKOLJE elementi splo\u0161nega okolja so :
\n– splo\u0161no politi\u010dno okolje in vlada (za podjetje ni vseeno kak\u0161en je politi\u010dni re\u017eim, ker iz njega izvirajo temeljne ekonomske postavke dr\u017eave)
\n– pravno okolje (vsako vodstvo podjetja mora upo\u0161tevati in izpolnjevati zahteve zakonov dr\u017eave)
\n– tehnolo\u0161ko okolje (dolo\u010dena okolja lahko imajo posebne zahteve glede na tehnologijo, ki se jo \u017eeli instalirati.Zahteva se lahko vrsta za\u0161\u010ditnih naprav in sklopov)
\n– demografsko okolje (opredeljujejo ga razli\u010dni statisti\u010dni podatki, ki se nana\u0161ajo na dolo\u010deno populacijo dolo\u010dene regije.)
\n– socio \u2013 kulturno okolje (se nana\u0161a na splo\u0161ne moralne vrednote, na\u010din dru\u017einskega \u017eilvljenja in stila \u017eivljenja. Za podjetje je pomembno kaj predstavlja kvaliteto \u017eivljenja )
\nSPECIFI\u010cNO OPERATIVNO OKOLJE
\n– splo\u0161no ekonomsko okolje (opredeljujejo ga odnosi in na\u010din, kako ljudje v nekem okolju proizvajajo, disribuirajo in uporabljajo dobrine in storitve)
\n– kupci (potrebno je vedeti kdo, kaj in kdaj kupuje)
\n– viri surovin in dobavitelji (viri surovin naj bi bili blizu podjetja)
\n– konkurenca (proizvajalec mora vedeti kaj ga \u010daka na tr\u017ei\u0161\u010du)
\n– delovna sila (ali je to prete\u017eno mo\u0161ka ali \u017eenska del. sila)
\n– interesne skupine (skupine, ki postavljajo dolo\u010dene zahteve npr. za\u0161\u010dita potro\u0161nikov)
\n– finan\u010dne institucije<\/p>\n
NOTRANJE OKOLJE
\ntemeljni problem je kako se prilagoditi okolju, kako izkoristiti prilo\u017enosti, katere nam nudi, in kako prepre\u010diti razvoj nevarnosti, ki nam pretijo iz okolja.<\/p>\n
\u0160TUDIJA BURNS & STALKER \u2013 MEHANI\u010cNA IN ORGANSKA ORGANIZACIJA
\nraziskavi se \u0161e vedno pripisuje velik pomen, \u0161e posebej v tistem delu, kjer govori o dveh tipih organizacije v odvisnosti okolja v kateri se podjetje nahaja in to sta :
\n– mehani\u010dna
\n– organska organizacija<\/p>\n
Burns & Stalker sta prou\u010devala 20 industrijskih podjetij v Veliki Britaniji, katerih okolje se lahko karakterizira v 3 tipe OKOLJA : organizacija v stabilnem okolju, v spremenljivem okolju, v inovativnem okolju..<\/p>\n
Pri mehani\u010dni organizaciji je vi\u0161ja stopnje centralizacije , kontrole in avtoritete. Naloge so popolnoma definirane, tehni\u010dne metode so predpisane. Ta model je primeren :
\n– kadar je okolje stabilno in varno,
\n– kadar so cilji poznani in dobro definirani,
\n– kadar je obstoje\u010da tehnologija relativno stabilna in se ne spreminja,
\n– kadar obstajajo rutinske aktivnosti in je na\u0161 glavni cilj produktivnost,
\n– kadar so odlo\u010ditve rutinske, koordinacija in kontrolni procesi pa si prizadevajo ustvariti trdno strukturirane hierarhi\u010dne sisteme.
\nTak sistem je stabilen, trden in neelast\u010den.<\/p>\n
Pri organski organizaciji je ve\u010dja stopnja decentraliziranosti, poudarek je na specialnih nalogah in mo\u010dnih horizontalnih komunikacijah. Najve\u010dja pozornost se posve\u010da organskim ciljem in povezanosti nalog. Vse procedure so samo grobo definirane . Obstajajo vse vrste komunikacij. Va\u017enej\u0161e je izvr\u0161evanje nalog kot poslu\u0161nost. Ta model je primeren :
\n– kadar je okolje turbulentno in negotovo
\n– cilji so razli\u010dni in spremenljivi
\n– tehnologija je kompleksna in dinami\u010dna
\n– obstajajo mnoge nerutinske aktivnosti, kjer so va\u017ene inovacije in kreativnost
\n– kadar se poi\u0161\u010dejo pravi procesi odlo\u010danja, koordinacija in kontrola se izvajajta na podlagi medsebojnega prilagajanja
\nTak\u0161en sistem, je elasti\u010den in adaptibilen.<\/p>\n
ODNOS OKOLJA DO TREH POMEMBNIH ELEMENTOV IN SICER :
\n1. okolje in KOMPLEKSNOST sta povezana preko svojih podsistemov. \u010ce podjetje deluje v negotovem okolju, so njegovi podsistemi mo\u010dneje povezani z podsistemi okolja, kar zahteva ve\u010djo stopnjo kompleksonosti. Tak\u0161ne organizacije bodo morale imeti celo vrsto razli\u010dnih organizacijskih enot, ki bodo skrbele za sodelovanje s svojim segmentom okolja.
\n2. okolje in FORMALIZACIJA sta povezana tako, da stabilnej\u0161e okolje zahteva ve\u010djo formalizacijo (predpise) in standardizacijo operacij. Pri dinami\u010dnem okolju bo pa potrebno m\u010dna decentralizacija pri funkcijah in oddelkih, ki so tesno povezani z okoljem.
\n3. okolje in CENTRALIZACIJA sta povezana tako, da zahteva kompleksnost okolja ve\u010djo stopnjo decentralizacije. Vodilni se bodo te\u017eko borili s kompleksnim okoljem z nekega centarlnega mesta, pokazala pa se bo potreba po formiranju posebnih enot za odnose z okoljem.<\/p>\n
2.2.3 Vpliv tehnologije
\n2.2.3.1 Definicija tehnologije
\n!Tehnologija je organizacija in uporaba znanja za doseganje nekega prakti\u010dnega namena. Vklju\u010duje fizi\u010dne manifestacije, kot so orodja in stroji ter intelektualne tehnike in procese, ki jih uporablja za re\u0161evanje problemov in doseganje \u017eelenega outputa. Tehnologijo definirajo : informacije, oprema, tehnike in procesi ki se zahtevajo, da se input pretvori v output.
\nTehnologija zahteva dolo\u010deno delovno silo, dolo\u010dene org. procese, ki bodo imeli pomembnej\u0161o vlogo kot sama struktura. Prav tako pa tudi tehnologiji prilagojena delovna mesta. To so tri pomembne zahteve, ki jih tehnologija zastavlja organizatorjem.<\/p>\n
2.2.3.2 Vpliv tehnologije na psihosociolo\u0161ki sistem
\nTehnologija definira delovno mesto in delovne naloge, ki jih mora nekdo opraviti. Vse skupaj pa zahteva dolo\u010dena znanja in sposobnosti ter ve\u0161\u010dine. Nekatera dela posebno na teko\u010dem traku ustvarjajo monotonijo, odtujenost in osamljenost ter nezadovoljstvo z delom , ki ga opravlja. Re\u0161itev teh problemov je v tem da :<\/p>\n
– se delovno mesto oblikuje tako, da delo opravljajo stroji, ali da se delo prilagodi skupinam, ki bodo opravljale nek ve\u010dji del skupnih nalog
\n– v ve\u010dji splo\u0161ni in strokovni izobrazbi ljudi<\/p>\n
tehnologija in KOMPLEKSNOST rezultati raziskovanj ka\u017eejo na to, da boj ko je tehnologija
\nrutinska, tem manj\u0161a je kompleksnost.
\ntehnologija in FORMALIZACIJA rutinska tehnologija zahteva visoko stopnjo formalizacije. V taki proizvodnji je tehnolo\u0161ki proces natan\u010dno definiran, visoko standardiziran, mnogi organizacijski postopki so predpisani s procedurami in opisani v organizacijskih priro\u010dnikih.
\ntehnologija in CENTRALIZACIJA raziskovanja ne ka\u017eejo velike povezanosti tehnologije in centralizacije
\n[wp_ad_camp_1]
\nAvtoriteta pride do izraza v povezavi z organizacijskimi aspekti kot so :plan in njegovo izvajanje, koordinacija, kontrola izvr\u0161evanja nalog in kvalitete opravljenega dela itd.<\/p>\n
2.2.4 Vpliv velikosti podjetja
\nkar se ti\u010de organizacije je merilo velikosti vsekakor \u0161tevilo zaposlenih, ker bo sama struktura in veliko problemov prena\u0161anja informacij odvisnih od tega \u0161tevila. Kako velikost organizacije deluje na org, strukturo ni popolnoma definirano. Sklepamo, da ima velikost dolo\u010den vpliv vendar ne na vse elemente org, strukture. Lahko bi rekli da ima najpomembnej\u0161i vpliv na kompleksnost in na formalizacijo in skoraj nepomembne vpliv na centralizacijo.<\/p>\n
velikost in KOMPLEKSNOST ve\u010dja ko so podjetja (1000 zaposlneih) z ve\u010djim \u0161tevilom uslu\u017ebencev, mo\u010dnej\u0161o delitev dela imajo kot podjetja z 100 zaposlenimi. Velikost bo delovala tudi na vertikalno in horizontalno diferenciacijo in obratno. Mo\u010dnej\u0161e diferenciranje organizacije zahteva nove specialiste in nove administrativen delavce, kar pove\u010da \u0161tevilo zaposlenih.
\nvelikost in FORMALIZACJA med obe obstaja zelo mo\u010dna povezava . V majhnih podjetijih izvr\u0161i kontrolo nad izvajanjem nalog samo vodilno osebje, v velikih pa to ve\u010d ni mogo\u010de. Zato je potrebno definirati razli\u010dna pravila oz. na dolo\u010denih mestih izvesti standardizacijo dela. Formalizacija definira na\u010din koordinacije med oddelki in slu\u017ebami. Velika ve\u010dina problemov bo razre\u0161ena na ni\u017ejih organizacijskih ravneh na podlagi predpisanih procedur.
\nvelikost in CENTARLIZACIJA med njima ni posebne povezanosti.<\/p>\n
2.2.5 Nekateri drugi vplivni faktorji
\n\u017dIVLJENSKI CIKLUS ORGANIZACIJE slika str. 39
\n\u017eivljenjsko obdobje organizacije je sestavljeno iz 4 osnovnih faz to so :
\n– formiranje
\n– rast
\n– zrelost
\n– upadanje<\/p>\n
Tretja faza se deli po Robbinsu \u0161e na dve podfazi :
\n1. podjetni\u0161ka faza (cilji \u0161e niso definirani in v org. vlada duh visoke kreativnosti, napredka, solidarnosti in skupnosti.)
\n2. faza skupnosti (pomembni elementi te faze so rast in privr\u017eenost \u010dlanov organizaciji in dokaj neformalna struktura)
\n3. faza formalizacije in kontrole ( poudarek je na u\u010dinkovitosti organizacije, avtoriteta polo\u017eaja v hierarhiji postane pomembnej\u0161a, organizacija postaja kompleksnej\u0161a, kontrola postaja pomembnej\u0161a)
\n4. faza izdelave strukture (managament se bori za nova tr\u017ei\u0161\u010da, izpopolnjuje izdelke, razvija noevizdelke9
\n5. faza upadanja (organizacija izgublja kupce in uspe\u0161nost podjetja pada.managament se bori za pre\u017eivetje in i\u0161\u010de nove prilo\u017enosti)<\/p>\n
(Poudariti je potrebno, da je \u017eivljenjski cikel, prikazan na sliki ,povezan s splo\u0161no uspe\u0161nostjo podjetja, pa tudi s pove\u010danjem \u0161tevila zaposlenih.<\/p>\n
PROCES OBLIKOVANJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
\nPOSLOVNE FUNKCIJE – glej zapiski s predavanj<\/p>\n
3. ORGANIZACIJSKI PROCESI \u2013 DINAMI\u010cNO DELOVANJE ORGAIZACIJE
\n3.1 UVOD
\nDinami\u010dno delovanje organizacije (glej tudi zapiske s predavanj)
\nUresni\u010devanje nalog vedno poteka v procesu. Stati\u010den vidik organizacije je njen trenutni presek. Organizacija vedno deluje samo v procesu. Procesni vidik je niz aktivnosti, ki potekajo v dolo\u010denem \u010dasovnem intervalu. Koncept dinami\u010dnega vidika organizacije lahko predstavimo v obliki kot :
\nSistem
\nInformacij
\nKomunikacij
\nOdlo\u010danja in
\nPlaniranja
\n(SIKOP)
\nTi 4 elementi so med seboj povezani in prepleteni. Pri teh gre za neko osnovno zaporedje ; najprej mora obstajati informacija za komuniciranje, nato se nadaljuje z povezanim in prepletenim odlo\u010danjem in planiranjem. Ti elementi so povezani v sistem, ki ga imenujemo SIKOP, kot \u017ee navedeno.<\/p>\n
3.2 RAVNI DELOVANJA SIKOPA
\nObstajajo strate\u0161ki, takti\u010dni in operativni cilji. Cilji ni\u017ejega ranga pa izhajajo iz ciljev vi\u0161jega ranga. Poznamo tri ravni delovanja sikop-a in sicer strate\u0161ka, takti\u010dna in operativna raven.<\/p>\n
Operativna raven \u017eivi dokaj neodvisno od strate\u0161ke ravni organizacije, ob eksploataciji rezultatov strate\u0161kih ciljev in akcij. Te tri ravni, funkcionirajo medsebojno relativno neodvisno, vsaka s svojimi informacijami, svojimi komunikacijami, odlo\u010ditvami in plani. Povezave med temi ravnmi obstajajo v smislu splo\u0161nega vpliva state\u0161ke ravni na takti\u010dno raven in takti\u010dne ravni na operativno raven. Te tri ravni so relativno neodvisne v svojem funkcioniranju, \u010de so prou\u010devane z vidika planiranja, odlo\u010danja in virov informacij.<\/p>\n
Odnosi med temi ravnmi so ob\u010dasni in sicer :
\n– kadar vi\u0161ja reven postavlja cilje ni\u017eji ravni ali kadar korigira obstoje\u010de cilje
\n– kadar ni\u017eja raven daje poro\u010dilo vi\u0161ji ravni stopnji izvr\u0161itve
\n– kadar se zahtevajo dolo\u010dene informacije s katere koli ravni, ki so potrebne za izpeljavo nekega dela plana ali sprejetje neke odlo\u010ditve.<\/p>\n
3.3 KAJ JE ORGANIZACIJSKI PROCES IN KAKO DELUJE
\n! Org. proces je vrsta org. posameznih nalog, ki morajo biti izvr\u0161ene na natan\u010dno dolo\u010den na\u010din. Tak proces ima kon\u010dni organizacijski cilj in kontinuirano funkcionira ter se povalja toliko \u010dasa, dokler organizacija \u017eivi. Vklju\u010duje vse potrebne informacije, definirane komunikacije, odlo\u010ditve in na\u010din planiranja. Organizacijski proces funkcionira po na\u010delih SIKOP-a.<\/p>\n
Organizacijski proces poteka skozi razli\u010dne funkcije in razli\u010dne oddelke. Kon\u010dna u\u010dinkovitost procesa je odvisna od vsakega oddelka in vsakega posameznika, ki opravlja kakr\u0161no koli nalogo v tem procesu.<\/p>\n
3.4 MODULARNOST ORGANIZACIJSKEGA PROCESA
\nSkupni org. proces nekega poslovnega sistema je sestavljen iz ve\u010djega \u0161tevila osnovnih organizacijskih procesov, ki se medsebojno dopolnjujejo in tvorijo skupno funkcioniranje organizacije. Tako je na vseh treh ravneh : strate\u0161ki, takti\u010dni in operativni.<\/p>\n
Na strate\u0161ki ravni poteka organizacijski proces : raziskovanja, razvoj novih izdelkov, poro\u010dila vrhovnemu vodstvu, dolgoro\u010dna raziskovanja tr\u017ei\u0161\u010da, definiranje projektov, spremljanje aktivnosti konkurentov itd.
\nNa takti\u010dni ravni poteka proces realizacije \u017ee prej definiranih strate\u0161kih ciljev npr : marketing, projektni oddelke, razvojna tehnologija, izdelava prototipov, konstrukcijski oddelke itd.
\nTri ravni so glavni moduli skupnega organizacijskega procesa, kjer na vsaki ravni potekajo osnovi modularni org. procesi.<\/p>\n
! Proces se za\u010denja z nekim informacijskim inputom, zatem te\u010de v okviru izvr\u0161evanja nalog, da bi se output predal na za organizacijo predvideno mesto, a s povratnimi informacijami se vrne v sam za\u010detek organizacijskega procesa s poro\u010dilom, da je proces uspe\u0161no kon\u010dan, s \u010dimer se eden komunikacijsko-informativni krog zapre. Vse poteka po na\u010delih SIKOP-a, ki se vsaki\u010d realizira preko modularnih org. procesov na vsaki od treh ravni. (glej sto\u017eec str. 189).<\/p>\n
Bistven element procesa je njegov za\u010detni input in nek kon\u010dni rezultat, kon\u010dni output, ki ima nek namen in ne\u010demu slu\u017ei.<\/p>\n
3.5 KAKO OBLIKOVATI ORGANIZACIJSKI PROCES
\n3.5.1 Splo\u0161ni pristop
\nBrez procesne analize ne moremo pove\u010dati u\u010dinkovitosti organizacije. Potrebno je vpeljati sodobne metode in tehnike dela na mngih delovnih mestih in tudi v organizacji ko celoti. SIKOP je po svoji zahtevnosti in kompleksnosti popolna organizacija v dolo\u010denem organizacijskem procesu oz. v dolo\u010deni vrsti nalog, ki se vr\u0161ijo z namenom doseganja, dolo\u010denega cilja, dolo\u010denega rezultata in kon\u010dnega odgovora outputa, zaradi katerega obstaja to zaporedje nalog. Organizacija ne more u\u010dinkovito delovati, \u010de org. proces ni pravilno kreiran in uporabljen.<\/p>\n
Za oblikovanje organizacijskega procesa je potrebno:
\n– potrebna znanja (skupina strokovnjakov)
\n– dolo\u010danje cilja org. procesa
\n– dolo\u010danje inputa v org. procesu in vsebine procesa
\n– definiranje funkcioniranja org. procesa.<\/p>\n
3.5.2 Kako poiskati organizacijski proces
\nSIKOP zahteva natan\u010dno identifikacijo vseh tistih, ki sodelujejo v nekem organizacijskem procesu, to je tistih, ki bodo delali na zaporedju kompleksnih nalog, ki imajo natan\u010dno dolo\u010den output.
\nV industrijskem podjetju so lahko slede\u010di org. procesi :
\n– dolo\u010danje rokov serij kon\u010dnih izdelkov
\n– nabava in poslovanje z materialom
\n– razvoj novih izdelkov
\n– investicijska izgradnja
\n– analiza tr\u017ei\u0161\u010da itd.<\/p>\n
3.5.3 Identifikacija organizacijskega procesa
\nKer je org. proces definiran s kon\u010dnim ciljem, je potrebno ugotoviti, kako se naloge trenutno opravljajo in kje so vzroki za nezadovoljivo u\u010dinkovitost.
\nTim organizatorjev z analizo situacije pride do spoznanj o obstoje\u010dem stanju, to je vsega kar obstaja in kar manjka, kaj je potrebno spremeniti in kaj dodati.
\nTehnike za tak\u0161ne analize so na\u010drt poteka informacij, ki je podprt z opisom posameznih nalog, pregled potovanja dokumentov, ter org. struktura, zaradi mo\u017enosti pregleda nad tem kje se kak\u0161na slu\u017eba trenutno nahaja.<\/p>\n
3.5.4 Oblikovanje organizacijskega procesa
\nTreba je poznati metode in tehnike planiranja, komuniciranja in potrebnih informacij za dolo\u010deni proces. \u010ce \u017eelimo popolnoma identificirati org. proces in ga oblikovati v vseh njegovih podrobnostih je potrebno dolo\u010diti, kaj je njegov kon\u010dni cilj, oz. kaj \u017eelimo s pomo\u010djo org. procesa dose\u010di. Dejansko \u017eelimo dolo\u010diti njegov output. Dolo\u010diti moramo kaj je njegov kon\u010dni izdelek. \u010ce vse to vemo bomo la\u017eje definirali, kdo vse spada v ta org. proces in kaj je potrebno storiti da bi dobili kvaliteten output in dosegli njegov cilj. npr.
\n– izdelati letni plan podjetja
\n– dolo\u010diti roke dobave serijam na\u0161ih izdelkov
\n– izdelati na\u010din planiranja vseh investicijskih del
\n– izdelati org. proces nabavljanja materiala od sprejema zahtevka po surovinah preko izbiranja dobavitelja, transporta, vhodne kontrole koli\u010din, in kvalitete ter na\u010dina uskladi\u0161\u010denja do izdajanja surovin v proizvodnjo.
\nVsekakor je treba definirati, kje in na podlagi \u010desa se org. proces za\u010denja.<\/p>\n
IV. DEL<\/p>\n
1. MANAGAMENT IN ODLO\u010cANJE
\n1.1. UVOD
\nHerbert Simon nobelovec na podro\u010dju organizacijskih znanosti 1977, za svoje delo na teoriji odlo\u010danja.<\/p>\n
ODLO\u010cITEV je izbira med dvema ali ve\u010d alternativami. Bolj ko je va\u017enej\u0161a odlo\u010ditev ve\u010dje je tveganje . Najpomembnej\u0161e vsakodnevne odlo\u010ditve so : katere cilje izbrati za bodo\u010dnost podjetja, na kateri na\u010din dose\u010di zastavljene cilje, kako re\u0161iti nek problem in kako izpeljati neko aktivnost, s kak\u0161nimi sredstvi in, kdaj in podobno.<\/p>\n
Odlo\u010danje je stalen organizacijski proces, pri katerem igra managament klju\u010dno vlogo.<\/p>\n
1.2 RACIONALNO ODLO\u010cANJE
\nNajbolje bi bilo, \u010de bi odlo\u010ditve temeljile na kvantitativnem na\u010dinu, ki je podprt z neko analiti\u010dno metodo, s katero izra\u010dunamo in doka\u017eemo, da je re\u0161itev optimalna. Po teoriji zaprtih sistemov obstaja neka popolna racionalnost, kar pomeni, da obstajajo nekak\u0161ni vzroki, znane so posledice in obstaja nek najbolj\u0161i na\u010din za re\u0161itev. Popolnoma racionalna re\u0161itev ob upo\u0161tevanju vseh relevantnih faktorjev. Osnova racionalne odlo\u010ditve naj bo razumno razmi\u0161ljanje, logika, dejstva, objektivna dolo\u010ditev vseh pomembnih faktorjev, z vsemi alternativami, da pridemo do kon\u010dne odlo\u010ditve na nek sistemati\u010den na\u010din.<\/p>\n
1.3 OMEJENA RACIONALNOST
\novire za popolnoma racionalno odlo\u010danje so :
\n– okolje najpogosteje ni popolnoma poznano
\n– te\u017eko definiramo vse alternative
\n– viri informacij so pogosto omejeni
\n– mnogi cilj ali problemi niso kvantitativne narave
\n– vsi faktorji nam niso vedno poznani
\n– osebna preferiranja je te\u017eko izklju\u010diti
\n– pomembnim parametrom ni mogo\u010de opredeliti objektivne vrednosti
\n– ni dovolj \u010dasa za vse analize
\n– sistem vrednot posameznikov so razlikujejo
\n– sprejemanje rizika variira med posamezniki
\n– percepiranje enakih dejstev je razli\u010dno pri razli\u010dnih ljudeh
\n– \u010dlove\u0161ki spomni je omejen
\n– v podjetju je vedno zastavljena vrsta ciljev<\/p>\n
OMEJENA racionalnost pomeni, da se odlo\u010da na osnovi omejenega znanja, ki ga ima posameznik ali skupina.
\nNa podlagi omejene racionalnosti, odlo\u010ditve ne morejo biti ve\u010d optimalne, temve\u010d obstajajo ZADOVOLJIVE odlo\u010ditve. Glede na to, da cilje izbiramo z namenom, da bomo dosegli zadovoljiv kon\u010dni rezultat, imamo ZADOVOLJIVE cilje.
\nZadovoljive odlo\u010ditve so rezultat racionalizacije pri odlo\u010danju, kar pomeni, da se vodje odlo\u010dajo za tisto re\u0161itev, ki jo je najla\u017eje opravi\u010diti. (Najpogostej\u0161e opravi\u010dilo je da ni bilo dovolj \u010dasa za analize) Pravilnost odlo\u010ditve je odvisna od sistema vrednot, ki ga imajo tisti, ki bodo sprejeli odlo\u010ditev. (skupina ali posameznik)<\/p>\n
1.4 KLASIFIKACIJA ODLO\u010cITEV
\nNajpogostej\u0161i kriteriji za odlo\u010ditve so :
\n1. glede na obdobje, za katero se odlo\u010ditev sprejema (strate\u0161ke za dalj\u0161e \u010dasovno obdobje, takti\u010dne za srednje obdobje, operativne za kraj\u0161e \u010dasovno obdobje)
\n2. glede na postopek (kvantitativne na osnovi \u0161tevil\u010dnih kazalcev, kvalitativne na osnovi pisanih in verbalnih opisov situacije)
\n3. glede na razmere v katerih se odlo\u010da (varni-znani so podatki in informacije, rizi\u010dni-mnogi faktorji imajo dolo\u010deno verjetnost, negotovi pogoji-niso znani podatki in informacije).
\n4. programiran in neprogramirane odlo\u010ditve (programirane so rutinske, ki se ve\u010dkrat ponavljajo, neprogramirane so bolj kompleksne odlo\u010da se v nepreglednih situacijah, problemi so neugodno strukturirani)
\n5. optimalne in suboptimalne (optimalne-to so najbolj\u0161e mo\u017ene odlo\u010ditve, sprejete kvantitativno in suboptimalne ki niso povsem optimalne)
\n6. glede na na\u010din odlo\u010danja (odlo\u010damo na dva na\u010dina : individualne, kjer odlo\u010da posameznik. Prednost takega odlo\u010danja je v hitrosti sprejemanja odlo\u010ditve. Kriteriji za individualno odlo\u010danje : kvaliteta odlo\u010ditve nima posebnega pomena, verjetnost, da bodo podrejeni sprejeli odlo\u010ditev in podrejeni nimajo dovolj znanja in informacij da bi sodelovali pri odlo\u010ditvi. Skupinsko odlo\u010danje z sodelovanjem ve\u010d vodilnih podjetja in strokovnjakov. Prednosti skupinskega odlo\u010danja so : informacije in znanje so popolnej\u0161e, raznolikost pogledov je ve\u010dja, pove\u010dana legitimnost Slabosti pa so : veliko \u010dasa za sestanke, mo\u017enosti konflikta, skupina zapade v iluzijo, da je vse kar odlo\u010di pravilno, skupinski na\u010din razmi\u0161ljanja,…
\n7. odlo\u010ditev na podlagi konsenza ( oblika skupinske odlo\u010ditve, kjer se zahteva soglasje vseh za skupno odlo\u010ditev. Razprava poteka toliko \u010dasa, dokler se ne dose\u017ee soglasnost. Nevarnost odlo\u010danja teh skupin je da ne obstaja nasprotovanje s proti argumenti)<\/p>\n
1.5 KAKO SE LOTITI PROCESA ODLO\u010cANJA
\ndva na\u010dina pristopa :
\n– racionalno analiti\u010dni pristop
\n– kreativni pristop (behavioristi\u010dni)<\/p>\n
Racionalni ima idejo kvantitativnosti, pri \u010demer ni nujno, da je to izklju\u010dno matemati\u010dno iskanje optimuma. Lahko se uporabijo tehnike ko je kalkulacija dveh alternativ.
\nKreativen je ustvarjalen pristop, ustvarjanje ne\u010desa novega kar ni produkt sistemati\u010dnega raziskovanja ali uporaba dolo\u010denih metod. Kreativnost je funkcija znanja, fantazije in vrednot. \u010cim ve\u010dje je znanje , ve\u010d idej modelov in kombinacij bomo ustvarili.<\/p>\n
FAZE OBEH PRISTOPOV SO :
\nracionalni :
\n1. definiranje situacije
\n2. postavljanje ciljev
\n3. zbiranje podatkov in informacij
\n4. formuliranje hipotez
\n5. obdelava podatkov
\n6. definiranje alternativ
\n7. izbiranje najbolj\u0161e alternative
\nkreativni :
\n1. razumevanje situacije
\n2. priprava podatkov
\n3. analiza podatkov
\n4. inkubacija \u2013 kreiranje idej \u010dakanje, da se vse razjasni
\n5. inspiracija- nenadna iskra, navdih, ideja
\n6. sinteza- sestava razli\u010dnih delov v celoto
\n7. preverjanje navdihnjene re\u0161itve v razmerju do \u017eelenih ciljev<\/p>\n
1.6 VROOM-JAGO MODEL ODLO\u010cANJA (1988 na temelju Vroom \u2013 Yettonovega modela iz leta 1973)
\nNjegov namen je vklju\u010diti tudi podrejene v proces odlo\u010danja. Na splo\u0161no re\u010deno je to eden od najpomembnej\u0161ih izzivov sodobnega managamenta. Vendar ta model ne postavlja v ospredje psiholo\u0161kih vidikov sodelovanja pri odlo\u010danju ampak poudarja kakovost odlo\u010danja. Pri tem gre za dve pomembni zadevi :
\n– za slog oz stil managamenta
\n– za sprejemanje odlo\u010ditev v razli\u010dnih okoli\u0161\u010dinah
\nModel navaja 5 mo\u017enosti oz. stilov sprejemanja odlo\u010ditev. KRITERIJI , ki naj bi jih upo\u0161tevali pri izbiri na\u010dina odlo\u010danja :
\n1. ZK zahteva za kakovost odlo\u010ditve
\n2. SOP v kolik\u0161ni meri podrejeni sprejmejo odlo\u010ditev.
\n3. SP struktura problema
\n4. VS verjetnost sprejetja odlo\u010ditve
\n5. SC skladnost ciljev
\n6. KP konflikt podrejenih
\n7. IP informiranost podrejenih
\n8. MI managerske informacije
\nSTILI SPREJEMANJA ODLO\u010cITEV :
\n1. avtokratski vodja odlo\u010ditve sprejme sam (AI brez sodelovanja)
\n2. vodja pridobi informacije od podrejenih vendar jim ni\u010d ne pove zakaj jih potrebuje (AII nizka stopnja sodelovanja)
\n3. vodja, ki se posvetuje z izbranimi podrejenimi (PI zmerna stopnja)
\n4. vodja se posvetuje z vsemi svojimi podrejenimi (PII zmerna stopnja)
\n5. vodja usmerjen v skupinsko odlo\u010danje (SO visoka stopnja sodelovanja)<\/p>\n
Pred sprejemanjem pomembnej\u0161e odlo\u010ditve bi se moral vsak manager vpra\u0161ati: ali imam na voljo kakovostne informacije, ali se bodo pomembnej\u0161i podrejeni strinjali z odlo\u010ditvijo, ali je problem dobro strukturiran, \u010de je odlo\u010ditev pomembna za uspeh ali bodo podrejeni sporazumno odlo\u010dili o tem, katera odlo\u010ditev je optimalna. (podrejeni, ki sodelujejo v procesu odlo\u010danja imajo pomembna mesta v organizacijskem procesu in imajo vpliv na svoje neposredno odrejene)<\/p>\n
1.7 ODLO\u010cANJE IN INTUICIJA
\n1.7.1 Kaj je intuicija in kako deluje
\n! Intuicija je \u010disto ne nau\u010deno znanje, dose\u017eeno brez racionalnega sklepanja. Intuicija ne prihaja iz ni\u010desar in zaradi ni\u010desar. Je posledica anga\u017eiranja dolo\u010ditvene osebe, managerja, pri neki dolo\u010deni zadol\u017eitvi, pri razre\u0161evanju nekega problema ali nekega dolo\u010denega polo\u017eaja, ki zahteva razre\u0161itev in odlo\u010ditev. Na tem podro\u010dju \u010dlovek ni laik in se ni nepri\u010dakovano zna\u0161el v dolo\u010denem polo\u017eaju.Je na podro\u010dju svojega poklica na katerem \u017ee ima izku\u0161nje. \u017deli si neke odlo\u010ditve za katero trenutno ne pozna re\u0161itve, je zanj lahko zelo pomembna in pri\u010dakuje navdih.<\/p>\n
1.7.2 Teorija o intuiciji Simona in Mintzberga
\nSimon trdi, da imajo managerji v svojem spominu veliko \u0161tevilo primerov, v katerih so se zna\u0161li in v katerih so se morali odlo\u010dati. To jim pomaga da prepoznajo polo\u017eaj, v katerem se morajo ta hip odlo\u010diti in to primerjajo z danimi modeli re\u0161itev v svojem spominu. To je potemtakem akumulirano znanje dobljeno s formalno izobrazbo in izku\u0161njo, ki so jo pridobili in z povezovanjem z dolo\u010denimi informacijami z modelom razre\u0161itve. (VA\u017dNO) Simon misli, da je za managerja najva\u017enej\u0161a osredoto\u010dena skrb za prihodnost glede na tisto, kar bi se lahko zgodilo, kjer bi se lahko izkazala njihova intuitivnost.
\nMintzberg sklepa, da se managerji odlo\u010dajo zve\u010dina z desno hemisfero mo\u017eganov, ki je bolj intuitivna. Uspe\u0161nost takih odlo\u010ditev ni toliko odvisna od racionalnosti, kolikor od jasne logike povezane z intuicijo. To pride do izraza pri strate\u0161kih odlo\u010ditvah v turbulentnem okolju. Mintzberg se ne strinja s tem, da se intuiciji odreka zelo pomembna vloga pri pomembnih odlo\u010ditvah. Zelo pomembna sestavina Mintzbergovih hipotez je v tem, da znanstveniki na podro\u010dju nevrologije, biologije in psihologije trdijo : da leva hemisfera mo\u017eganov kontrolira desne strani telesa, desna pa gibanje leve strani telesa. Isti znanstveniki trdijo, da ena stran mo\u017eganov miruje ta \u010das ko je druga dejavna.<\/p>\n
1.7.3 Od inkubacije k inspiraciji
\nPsiholog Philip Goldberg temu pravi ustvarjalno mirovanje, ki je zelo pomembno za priklic jasnosti v nejasnih polo\u017eajih. Napisal je knjigo Razumevanje in razvoj intuicije.<\/p>\n
1.7.4 Tveganje pri intuitivnem odlo\u010danju
\nTipi\u010dna tveganja za intuicijo so :
\n– ko se opiramo na lastno ali tujo intuicijo pa imamo malo informacij
\n– ko trmasto nasprotujemo \u0161tevilkam
\n– pretiravanje z analizami nekaterih poslovnih primerov
\n– prof. Jennengs pi\u0161e o prepri\u010danjih managerjev v svoji knjigi Uspeh voditeljev : iluzija obvladovanja vseh dogodkov v \u017eivljenju, iluzija imunosti za slabo sre\u010do<\/p>\n
2. STARTE\u0160KI MANAGAMNET
\n2.1 OPREDELITEV IN RAZVOJ STRATE\u0160KEGA MANAGEMENTA
\nrazvojne stopnje v razvoju sistema planiranja :
\n– finan\u010dno planiranje
\n– dolgoro\u010dno planiranje
\n– strate\u0161ko planiranje
\n– strate\u0161ki managament<\/p>\n
2.1.1 Finan\u010dno planiranje
\nZanj je zna\u010dilno, da temelji na prikazu celotnega poslovanja s pomo\u010djo finan\u010dnih izkazov. razvilo se pred ve\u010d kot 60 leti in je v ospredje postavljalo nadzor nad posameznimi poslovnimi funkcijami, ki so bile pomembne za zdrav razvoj podjetja<\/p>\n
2.1.2 Dolgoro\u010dno planiranje
\nPredstavlja zbir ve\u010dletnih razli\u010dnih planov, ki so med seboj povezali cilje, programe in predra\u010dun. Osnova za postavljanje ve\u010dletnega predvidevanja so bili pretekli trendi. Torej ekstrapolacija preteklosti in sedanjosti v prihodnost. To je bila glavna pomanjkljivost dolgoro\u010dnega planiranja. Prete\u017ena usmeritev dolgoro\u010dnega planiranja samo na notranje probleme podjetja brez upo\u0161tevanja sprememb v okolju, je v 60 letih predstavljalo nezadostno podporo managerskemu odlo\u010danju.<\/p>\n
2.1.3 Starte\u0161ko planiranje
\nPredstavlja odmik od interne analize in ekstrapolacije k analizi okolja ter identifikaciji mo\u017enosti in nevarnosti v okolju. razvilo se je kot potreba managamenta na spremembe v okolju. STRATEGIJA pomeni \u00bbgeneralova umetnost\u00ab. Strategija je dolo\u010den program, definirana smer za doseganje dolgoro\u010dnih ciljev podjetja ob upo\u0161tevanju medsebojne povezanosti podjetja in okolja. Strategijo lahko opredelimo kot : oblikovano smer razvoja podjetja, ki opredeljuje dolgoro\u010dne usmeritve. Lo\u010dimo razli\u010dne strategije podjetja :
\n1. glavno strategijo, ki se oblikuje za podjetje kot celoto, obsega temeljne usmeritve podjetja
\n2. poslovna strategija obsega usmeritve poslovanja poslovne enote
\n3. funkcijska strategija zajema usmeritve posamezne poslovne funkcije.<\/p>\n
Bistvo strate\u0161kega planiranja je izdelava strategije podjetja. strate\u0161ko planiranje je usmerjeno v okolje podjetja in v ospredje postavlja analizo med lastnimi resursi in sposobnostmi ter trendi v okolju. Planiranje delimo na dolgoro\u010dno, srednjero\u010dno , letno in operativno<\/p>\n
2.1.4 Strate\u0161ki managamnet
\nStrate\u0161ki managament je nadgradnja strate\u0161kega planiranja. v smeri izvedbene in kontrolne faze. Pri strate\u0161kem managamentu je poudarjeno prilagajanje okolju ob upo\u0161tevanju dolgoro\u010dnih ciljev razvoja. Razvil se je iz potrebe po oblikovanju u\u010dinkovitega sistema udejanjanja strategije podjetja.<\/p>\n
2.2 PROCES STARTE\u0160KEGA MANAGAMNETA
\nJe sestavljen iz ve\u010djega \u0161tevila med seboj logi\u010dno povezanih delnih procesov, faz in aktivnosti.
\nPredstavlja proces strate\u0161kega managamenta oblikovanje razvojne usmeritve podjetja ter uporabo funkcij managamenta za uresni\u010ditev le te. Po vsebini je proces strate\u0161kega managamenta zaporedje poslovnih odlo\u010ditev na temelju informacij in lastnega znanja, ki zdru\u017euje pogled na preteklo, sedanje in bodo\u010de poslovanje podjetja v povezavi z procesi v okolju. Najpomembnej\u0161e skupne zna\u010dilnosti in faze razli\u010dnih modelov strate\u0161kega managamenta so :<\/p>\n
2.2.1 Skupne zna\u010dilnosti
\n– proces strate\u0161kega managamenta je kontinuiran proces, ki mora biti sestavni del vsakodnevnih vodstvenih aktivnosti
\n– posamezne faze sestavljajo cikli\u010dno ponavljajo\u010de naloge
\n– sprememba rezultata ene faze vpliva na drugo
\n– proces strate\u0161kega managamenata je opredeljen ko dinami\u010den sistem
\nZna\u010dilne faze :
\nI. FAZA
\na) je faza postavljanja temeljnih izhodi\u0161\u010d (oblikovanje poslanstva, vizje, dolgoro\u010dni cilji poslovanja)
\nb) faza analize okolja in podjetja
\nII. FAZA
\na) oblikovanje strategije ciljev podjetja
\nIII. FAZA
\na) implementacija strategije podjetja (oblikovanje kulture podjetja, organizacijske strukture in sistemov vodenja podjetja, motivacija sodelavcev za uresni\u010ditev postavljene strategije podjetja
\nIV. FAZA
\na) kontrola uresni\u010devanja in evaluacija postavljene strategije
\n(GLEJ sliko str. 230)
\nProces strate\u0161kega managamenta se deli najpogosteje na : oblikovanje strategije oin uresni\u010ditev strategije. Tej delitvi je velikokrat dodano \u0161e delni proces kontrole in evaluacije uresni\u010devanja strategije.<\/p>\n
2.3 MODEL PROCESA STRATE\u0160KEGA MANAGAMENTA (STRATE\u0160KE ANALIZE)
\n2.3.1 Analiza in predvidevanje okolja podjetja
\n2.3.1.1 Opis faze
\nJe usmerjeno v zbiranje, ovrednotenje in interpretiranje podatkov v makro in mikro okolju podjetja. Najpogostej\u0161a delitev je okolja je na makro in mikrookolje. V naj\u0161ir\u0161em pomenu predstavljajo okolje vsi dejavniki, ki kakorkoli posredno ali neposredno vplivajo na podjetje. Namen analize in predvidevanje okolja je oblikovati celovito sliko bodo\u010dih trendov v okolju, ki so pomembni za sedanje poslovanje in bodo\u010di razvoj podjetja. Pravo\u010dasno zaznavanje in predvidevanje bodo\u010dih smeri razvoja, danes predstavljajo pomemben dejavnik uspe\u0161nosti podjetja. Pri predvidevanju in analizi okolja so v ospredju pravo\u010dasno zaznavanje sprememb in trendov v okolju, ki lahko vplivajo na poslovanje podjetja. Pomembno pri tem je da jih zaznamo pravo\u010dasno.
\nNajpomembnej\u0161i dejavnik pri opredeljevanju stopnje vpliva na okolje je razdelitev na makro in mikro raven.<\/p>\n
2.3.1.1.1 Makrookolje
\ndejavniki makro okolja, ki lahko vplivajo na poslovanje podjetja so :
\n– ekonomski dejavniki (je najpomembnej\u0161i del makro okolja in obsega zbiranje splo\u0161nih podatkov npr. gospodarska gibanja)
\n– tehnolo\u0161ki dejavniki (zajema podro\u010dje tehnolo\u0161kega razvoja)
\n– pravni dejavniki (poznavanje zakonodaje dr\u017eava, kamor podjetje izva\u017ea je pogoj za uspe\u0161no tr\u017eenje)
\n– politi\u010dni dejavniki (intenzivnost politi\u010dnih sprememb)
\n– socialni dejavniki (obsegajo tradicijo, vrednote…)<\/p>\n
2.3.1.1.2 Mikro okolje
\n– delovno okolje (analiza in predvidevanje delovnega okolja je veliko bolj enostavna, zanesljivost predvidevanj je ve\u010daj kot pri makro okolju)
\n– kupci
\n– konkurenca
\n– dobavitelji
\n– trg kapitala (trendi na trgu so pomembne vir informacij z vidika na\u010drtovanja nalo\u017eb)<\/p>\n
2.3.1.2 Metode analiziranja in predvidevanja okolja
\n2.3.1.2.1 Delfi metoda (skupini strokovnjakov postavimo vpra\u0161anje o bodo\u010dem razvoju posami\u010dnega pojava. Rezultat z novim vpra\u0161anjem ponovno po\u0161ljemo strokovnjakom. Na osnovi rezultatov korigirajo svoje stali\u0161\u010de)
\n2.3.1.2.2 Scenarij (Razli\u010dne metode preteklih pojavov v prihodnost imajo velike pomanjkljivosti. S pomo\u010djo scenarija posku\u0161amo odpraviti pomanjkljivosti.)
\n2.3.1.2.3 Analiza \u010dasovnih vrst ( na osnovi preteklih gibanj prika\u017ee bodo\u010de trende Ta analiza ne upo\u0161teva novih dejavnikov, ki se lahko pojavijo in odlo\u010dujo\u010de vplivajo na potek dogodkov, zato nam slu\u017ei le kot pripomo\u010dek.)
\n2.3.1.2.4 Porterjeva analiza konkuren\u010dnosti panoge (PORTER je razvil analizo privla\u010dnosti panoge slika str. 237. Privla\u010dnost po njegovem dolo\u010dajo : vstopanje novih ponudnikov, pogajalska mo\u010d kupcev, nevarnost nadomestnih izdelkov ali storitev, pogajalske mo\u010di dobaviteljev, konkuren\u010dni boji med obstoje\u010dimi konkurenti v panogi.) Na tej osnovi lahko ocenjujemo atraktivnost panoge. Ta analiza je dobra osnova za postavljanje strategije v konkuriranja v panogi.<\/p>\n
2.3.2 Analiza podjetja
\nPri analizi podjetja je v ospredju doseganje dolgoro\u010dnih ciljev, primerjava obstoje\u010dih resursov s trendi v okolju, identifikacija prednosti in slabosti, celovitost podjetja… razvila se je iz potreb strate\u0161kega planiranja in je pomembna faza v procesu izdelave strategije podjetja.
\n2.3.2.1 Opis faze
\npredstavlja zbiranje podatkov in informacij ter njihovo obdelavo o preteklem in trenutnem poslovanju podjetja z \u017eeljo da bi ugotovili gibanje poslovnih trendov in odstopanj od za\u010drtanih ciljev.
\nO\u017dJA OPREDELITEV obsega zbiranje in obdelavo podatkov o preteklem in teko\u010dem poslovanju z namenom izvajanja kontrolne funkcije ali informacijske funkcije. Analiza poslovanja temelji na pregledu kazalnikov u\u010dinkovitosti in uspe\u0161nosti poslovanja in navedbi vzrokov za odstopanja.
\n\u0160IR\u0160A OPREDELITEV poudarja primerjavo med preteklimi in sedanjimi rezultati poslovanja in trendi v poslovnem okolju podjetja. Pri tem z vidika obstoje\u010dih resursov in dose\u017eenih rezultatov ugotavljamo na\u0161e prednosti in slabosti. Na tej osnovi oblikujemo predloge za ukrepanje.
\n2.3.2.2 Metode analiziranja podjetja
\nLo\u010dimo na : metode ki so se razvile pri analiziranju poslovanja podjetja v o\u017ejem pomenu in metode analize podjetja za potrebe izdelave strategije.
\n2.3.2.2.1 Metoda analize podjetja po poslovnih funkcijah in izdelava profila podjetja
\nPredstavlja dvostopenjski proces. Prva stopnja obsega zbiranje, obdelavo in interpretiranje podatkov po posameznih poslovnih funkcijah na osnovi razli\u010dnih kriterijev. V ospredju je ocenjevanje posameznih poslovnih funkcij po razli\u010dnih kriterijih. Druga stopnja predstavlja razli\u010dne oblike ocenjevanja rezultatov prve stopnje v primerjavi s konkurenco. Na drugi stopnji dobljene rezultate prve stopnje dopolnimo z oceno prednosti in slabosti.
\nBISTVO analize podjetja po poslovnih funkcijah je v tem da izdelamo celovito analizo podjetja, dopolnjeno z oceno o na\u0161ih prednostih in slabostih ter klju\u010dnih dejavnikih uspeha.
\n2.3.2.2.2 Porterjeva analiza \u2019\u2019verige vrednosti”
\nJe drugi mo\u017eni pristop pri analizi podjetja in iskanju prednosti in slabosti. Porter izhaja iz predpostavke, da v podjetju obstajajo osnovne (notranja logistika, tr\u017eenje, servis) in pomo\u017ene (infrastruktura podjetja, kadrovsko podro\u010djem, razvoj, tehnologija, nabava) aktivnosti. Kriterij za delitev aktivnosti je njihov prispevek k vrednosti proizvoda za kupca. V Porterjevi metodi je v ospredju ocenjevanje in analiziranje stro\u0161kov izvajanja posameznih aktivnosti v podjetju in iskanje konkuren\u010dnih prednosti.<\/p>\n
2.3.3 Dolo\u010danje temeljne usmeritve podjetja
\nElementi temeljne usmeritve podjetja so :
\n– vizija
\n– poslanstvo
\n– strate\u0161ki cilji poslovanja<\/p>\n
2.3.3.1 Vizija podjetja
\n2.3.3.1.1 Opis faze
\nVIZIJA je orientacijska to\u010dka v prihodnosti, ki ima motivacijsko razse\u017enost za zaposlene. Predstavlja kreativno pretvorbo poznavanja bodo\u010dih sprememb v okolju in lastnih sposobnosti za dosego postavljene smeri razvoja. Poudariti je treba, da vizija ni sanjarjenje ali dolo\u010dena ambicija, temve\u010d konsistenten zapis, ki usmerja podjetje v boju za pre\u017eivetje in razvoj.
\nVizija predstavlja temeljni okvir delovanja podjetja.
\n2.3.3.1.2 Metode oblikovanja vizije podjetja
\nProces oblikovanja vizije podjetja predstavlja refleksijo analize okolja in analize podjetja v daljno prihodnost in postavlja temelje za strate\u0161ke na\u010din razmi\u0161ljanja. Proces je sestavljen iz :
\n– analize bodo\u010dega okolja
\n– analize resursov podjetja
\n– analize izra\u017eenih managerskih vrednot
\n– revizije dosedanje vizije in poslanstva podjetja
\n– oblikovanje vizije
\n– preverjanje vizije<\/p>\n
2.3.3.2 Poslanstvo podjetja
\n2.3.3.2.1 Opis faze
\nPOSLANSTVO podjetja je konkretizacija vizije podjetja. Namen poslanstva je operacionalizacija vizije podjetja, postavitev temeljnih izhodi\u0161\u010d za oblikovanje ciljev poslovanja in postavitev okvira vrednot in norm za delovanje zaposlenih in managamenta. Elementi poslanstva so : opredelitev izdelkov ali storitev, opredelitev odnosa do kupcev, opredelitev trga, tehnologije, odnosa do zaposlenih… Poslanstvo predstavlja opis neposredne prihodnosti z :
\n– podro\u010dij delovanja
\n– na\u010dinom proizvodnje
\n– osnove vrednot in vzorcev obna\u0161anja v podjetju
\n– odnosom podjetja do okolja
\n2.3.3.2.2 Metode oblikovanja poslanstva podjetja
\nPostopek zaporedja aktivnosti za oblikovanje poslanstva je :
\n– ugotavljanje posameznih interesov
\n– izdelava profila na podlagi ugotovljenih interesov
\n– analiza dosedanjega poslanstva
\n– dolo\u010danje podro\u010dji delovanja
\n– na podlagi postavljenega podro\u010dja delovanja, se vpra\u0161amo kaj storiti za dosego zastavljenih ciljev
\n– oblikovanje in dolo\u010danje norm in vzorcev obna\u0161anja<\/p>\n
2.3.3.3 Opredelitev strate\u0161kih ciljev
\n2.3.3.3.1 Opis faze
\nSo sestavni del za dolgoro\u010dne in srednjero\u010dne cilje poslovanja podjetja. Le ti predstavljajo konkretizacijo vizije in poslanstva. Cilje poslovanja opredelimo kot to\u010dno dolo\u010dne \u017eelene rezultate poslovanje, ki jih bo podjetje doseglo v dolo\u010denem \u010dasu. Temeljne zna\u010dilnost ciljev je njihova merljivost in \u010dasovna opredeljenost.Cilji morajo biti opredeljeni tako da :
\n– so sprejemljivi ( za vse interesne skupine v podjetju)
\n– fleksibilni
\n– merljivi
\n– motivacijski
\nCilji so tudi osnova:
\n– za sprejemanje odlo\u010ditev
\n– pove\u010danje u\u010dinkovitosti
\n– in\u0161trument ocenjevanja uspe\u0161nosti posameznikov
\nCilji v podjetju so hierarhi\u010dno strukturirani.V hierarhi\u010dni strukturi ciljev moramo razlikovati:
\n– cilje poslovanja celotnega podjetja
\n– cilje poslovanja poslovnih enot ali posameznih programov
\n– cilje poslovnih funkcij<\/p>\n
Poleg hierarhi\u010dne delitve je \u0161e \u010dasovna delitev na ,dolgoro\u010dne, srednjero\u010dne in kratkoro\u010dne cilje.
\n2.3.3.3.2 Metode opredeljevanja strate\u0161kih ciljev poslovanja
\nobstajata dva pristopa. Prvi obsega opredelitev nekaterih ciljev poslovanja celotnega podjetja npr; donosnost, \u017eeleni dele\u017e dobi\u010dka , Drugi pristop poteka obratno in predvideva najprej oblikovanje in opredeljevanje delnih ciljev npr; ciljev funkcijskih podro\u010dij prodaje, nabave itd. Pri opredeljevanju ciljev poslovanja so pomembni trije koraki :
\n1. refleksija rezultatov analize in predvidevanja okolja in analiza podjetja
\n2. oblikovanje vizije
\n3. opredelitev strate\u0161kih ciljev.<\/p>\n
2.3.4 Oblikovanje strategij podjetja
\n2.3.4.1 Opis faze
\noblikovanje poti za dosego strate\u0161kih ciljev podjetja je bistvo oblikovanja strategije podjetja. Strategijo smo definirali kot dolo\u010den program, smer za dosego dolgoro\u010dnih ciljev podjetja ob upo\u0161tevanju povezanosti podjetja in okolja. Razse\u017enost in pomen strategije sta ve\u010dplastna. Osnovna naloga je predstavitev poti in sredstev za doseganje ciljev, druga pomembna lastnost pa je prikaz na\u0161ega sedanjega izhodi\u0161\u010dnega polo\u017eaja in izoblikovanje razpoznavne podobe okolja. Delitev strategij je hierarhi\u010dna in sicer lo\u010dimo :
\n1. glavno (razvoj podjetja kot celote)
\n2. poslovno ( strategija dolo\u010dene poslovne enote v podjetju, ki je lahko samostojna dru\u017eba ali strate\u0161ka poslovna enota podjetja)
\n3. funkcijsko strategijo (obsega razvojno usmeritev)<\/p>\n
2.3.4.1.1 Glavna strategija
\nnakazuje smer doseganja dolgoro\u010dnih strate\u0161kih ciljev podjetja. Obsega aktivnosti , ki povezujejo vizijo podjetja, poslanstvo in strate\u0161ke cilje v smiselno enoto.
\nGLAVNE NORMATIVNE STRATEGIJE so :
\n– strategija stabilne rasti ( z malo tveganja, podjetje je zadovoljno s sedanjim razvojem in \u017eeli obstoje\u010de trende nadaljevati)
\n– strategija rasti (zahteva usklajenost med vizijo, poslanstvom, in cilji podjetja. Najzna\u010dilnej\u0161e strategije rasti so: strategije koncentracije, kar pomeni usmerjenost v en izdelek, strategija diverzifikacije, kar pomeni uvajanje novih proizvodov , ki \u0161irijo na\u0161 dosedanji proizvodni program, strategije integracije, pri integraciji je v ospredju vklju\u010devanje proizvodov in storitev, ki so povezani z na\u0161imi obstoje\u010dimi proizvodnimi programi, strategija skupnih vlaganj zajema vlaganja sorodnih podjetij z namenom doseganja sinergijskih u\u010dinkov in s tem dolo\u010denih konkuren\u010dnih prednosti.)
\n– strategija omejevanja poslovne dejavnosti (obsega ve\u010d vrst podstrategij : strategija preobrata pove\u010duje notranjo u\u010dinkovitost podjetja, strategija dezinvestiranja je eden od elementov kriznega managamneta in strategija likvidacije je zadnja v \u017eivljenjskem ciklu in Zaradi razli\u010dnih vzrokov se lahko odlo\u010dimo za likvidacij podjetja.)
\n– kombinacije razli\u010dnih strategij.<\/p>\n
2.3.4.1.2 Poslovne strategije pri njej je te\u017ei\u0161\u010de na uresni\u010devanju smernic glavne strategije v okviru proizvodnega programa ali poslovne enote. V ospredju je doseganje konkuren\u010dne prednosti proizvoda s pomo\u010djo razli\u010dnih pristopov za izbolj\u0161anje obstoje\u010dega tr\u017enega polo\u017eaja. Pri tem ima glavno besedo managament poslovne enote, katerega naloga je usmerjanje in vodenje poslovne enote tako da se dose\u017eejo zastavljeni cilji.
\nGlavna strategija pomaga managamentu poslovne enote oblikovati poslovno strategijo. Mnagament poslovnih enot za oblikovanje poslovne strategije uporablja tudi izsledke obeh analiz : predvidevanja in analize okolja in analize podjetja.
\nNORMATIVNE POSLOVNE STRATEGIJE so :
\n– strategija stro\u0161kovne u\u010dinkovitosti
\n– strategija diferenciacije
\n– strategija osredoto\u010danja (izbira tr\u017enega segmenta v panogi in doseganje konkuren\u010dne prednosti s pomo\u010djo zgoraj navedenih strategij)<\/p>\n
2.3.4.1.3 Funkcijske strategije namen teh je podpreti izvedbo glavne in poslovne strategije s pomo\u010djo dela in razvoja funkcijskega podro\u010dja v podjetju. Edina naloga te je uresni\u010devanje glavne in poslovne strategije. Funkcijske strategije obsegajo poslovanje celotnega podjetja. Od ostalih se funkcijske strategije razlikujejo \u0161e po :
\n– \u010dasovnem horizontu
\n– po svoji specifi\u010dnosti
\n– po udele\u017eencih
\n– po na\u010dinu izvajanja<\/p>\n
Pri funkcijski strategijah je v ospredju oblikovanje smeri nadaljnjega razvoja funkcijskega podro\u010dja na osnovi usmeritev glavne in poslovne strategije. Pomembnost funkcijskih strategij je v tem,da podpirajo uresni\u010devanje celotne strate\u0161ke usmeritve podjetja.<\/p>\n
2.3.4.2 Metode oblikovanja strategij podjetja
\nLo\u010dimo metode za oblikovanje glavne strategije in metode ki se uporabljajo pri oblikovanju poslovnih strategij.
\nZa oblikovanje glavne poznamo SWOT metodo (kar pomeni strenght, weaknesses, opportunities, threats) SWOT analiza povezuje analizo okolja in analizo podjetja.Iz analize okolja dobimo informacije o prilo\u017enostih in nevarnostih, iz analize podjetja pa prednosti in slabosti. PREDNOSTI so resursi, s katerimi podjetja razpolaga v primerjavi s konkurenco
\nSLABOSTI so omejevalni resursi (tehnologija..), ki zmanj\u0161ujejo konkuren\u010dno sposobnost PRILO\u017dNOSTI so podjetju naklonjene okoli\u0161\u010dine NEVARNOSTI so za podjetje nenaklonjene okoli\u0161\u010dine. SWOT je analiza celovitega polo\u017eaja in stanja podjetja in se v osnovi sestoji iz dveh analiz in sicer analize okolja in podjetja. Zdru\u017eitev obeh na prika\u017ee celovito sliko podjetja v povezavi z trendi.
\nZa oblikovanje poslovnih strategij lo\u010dimo:
\n2.3.4.2.1 Analiza \u017eivljenjskega cikla s pomo\u010djo logisti\u010dne krivulje (slika str. 265)
\nzanjo je izhodi\u0161\u010de dejstvo, da mora vsak proizvod na trgu skozi 4 \u017eivljenjske faze :
\n– faza vstopa
\n– faza rasti
\n– faza zrelosti
\n– faza degeneracije ali odmiranja
\nZa izra\u010dun \u017eivljenjskega cikla s pomo\u010djo logisti\u010den krivulje moramo poleg podatkov o gibanju prodaje v dolo\u010denem \u010dasovnem razponu, dolo\u010diti \u0161e meje zasi\u010denosti. Ta vrednost predstavlja to\u010dko prevoja krivulje.. \u010ce izberemo preveliko vrednost, se bo to\u010dkam prilegala bolj konveksna krivulja, \u010de pa smo izbrali premajhno vrednost bo krivulja bolj konkavna. To pa je tudi pomanjkljivost te analize. Pri analizi tr\u017enih mo\u017enosti ne moremo natan\u010dno dolo\u010diti meje zasi\u010denosti. Druga pomanjkljivost te metode je da se prodaja ne giblje v obliki logisti\u010dne krivulje ter ne sledi njenim zakonitostim. Kljub pomanjkljivostim pa je analiza \u017eivljenjskega cikla uporabna za oblikovanje poslovnih strategij.<\/p>\n
2.3.4.2.2 Portfolio metoda
\nnajbolj znana portfolio matrika je razvila BCG (skupina boston consulting group) Ve\u010dina portfolio matrik temelji na kombinaciji dveh strate\u0161kih faktorjev:
\n– relativnega tr\u017enega dele\u017ea v povezavi z najve\u010djim konkurentom
\n– in rastjo trga
\nStr. 267 slika
\nPri BCG matriki sta osnovna dejavnika, ki dolo\u010data polo\u017eaj izdelka samo rast trga in relativni tr\u017eni dele\u017e. Kritiki te metode poudarjajo da sta dva dejavnika premalo za prikaz polo\u017eaja izdelka ali organizacijske enote. Izpeljava strategije na tej osnovi nas lahko zato zavede. (porodijo se nove matrike in sicer McKinsey ki ima 9 kvadratov, Shell ima dvanjstpolno matriko..)
\nOb zaklju\u010dku procesa oblikovanja strategij je treba narediti selekcijo in izbrati najprimernej\u0161o Pri tem moramo biti pozorni na:
\n– razpolo\u017eljivost finan\u010dnih resursov
\n– organizacijske zmo\u017enosti
\n– obstoje\u010de konkuren\u010dne povezave in spremembe
\n– mo\u017enosti oblikovanja novih poslovnih povezav
\n– usmerjenost in pripravljenost za sprejemanje tveganja in stopnje tveganja<\/p>\n
2.3.5 Uresni\u010devanje strategije podjetja
\n2.3.5.1 Uvod
\nza uspe\u0161no udejanjanje strategije podjetja so potrebne naslednje aktivnosti :
\n– analiziranje potrebnih strate\u0161kih sprememb
\n– analiziranje organizacijske strukture in ugotavljanje potrebnih korekcij
\n– analiziranje organizacijske kulture
\n– izbor implementacijskega pristopa.
\nZaklju\u010dki
\n1. uresni\u010devanje strategije podjetja je enako pomembna faza kot oblikovanje strategije
\n2. uresni\u010devanje strategije je kompleksen proces sestavljen iz med seboj povezanih delnih procesov
\n3. za implementacijo moramo podjetje pripraviti oz. ustrezno oblikovati. V sklop oblikovanja pogojev za uspe\u0161no izvedbo sodijo : organizacijske strukture, organizacijske kulture in kontrola oblikovanja in uresni\u010devanja strategij podjetja<\/p>\n
2.3.5.2 Oblikovanje organizacijske strukture in procesov
\nOrganizacijsko strukturo pojmujemo kot notranjo organizacijsko zgradbo, s katero dolo\u010dimo razmejitev delovnih podro\u010dij, njihovo povezovanje in obliko razmerij med njimi. Razvoj organiziranosti velikih podjetij ima \u0161tiri stopnje (Chandler)
\n1. usmerjenost v rast s pomo\u010djo \u0161iritve proizvodnje
\n2. funkcijska organiziranost
\n3. rast s pomo\u010djo diverzifikacije
\n4. prehod iz funkcijske v divizijsko obliko organiziranosti.
\nNa osnovi empiri\u010dnih prou\u010devanj je Chandler ugotovil da org. strukture sledijo strategijam.To pomeni da podjetje najprej oblikuje strategijo in potem primerno organizacijsko strukturo.
\nSpremembe organizacijske strukture pri uresni\u010devanju strategije podjetja, so usmerjene v dopolnitev manjkajo\u010de strukture in spremembe temeljne strukture. METODE oblikovanja ORG: STRUKTURE in procesov \u2013 uporabimo lahko izdelavo org. profila v obliki razli\u010dnih preglednic. Pri metodah oblikovanja org. strukture in procesov uporabljamo metode analiziranja in oblikovanja org. struktur in procesov. Postopek oblikovanja poteka po korakih in sicer :
\n– posnetek sedanjega stanja
\n– analiza sedanje strukture in procesov
\n– oblikovanje novih struktur in procesov
\n– implementacija novih struktur in procesov<\/p>\n
2.3.5.3 Oblikovanje organizacijske kulture
\nOrganizacijsko kulturo lahko opredelimo kot celovit sistem norm, vrednot, predstav, prepri\u010danj in simbolov, ki dolo\u010dajo na\u010din obna\u0161anja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja. Pomen organizacijske kulture za podjetje je:
\n– identifikacija (pripadnost posameznika podjetju in mo\u017enost pove\u010danja odgovornosti)
\n– orientacija
\n– motivacija
\n– legitimnost
\nZakaj je org. kultura pomembna za uspe\u0161no uresni\u010devanje strategije podjetja?
\nUresni\u010devanje strategije poteka preko operativnega dela in zaposleni se sami odlo\u010dajo ali pri re\u0161evanju upo\u0161tevajo strate\u0161ke usmeritve ali ne. Strategija pa zahteva dolo\u010den na\u010din obna\u0161anja in odzivanja. To pa je podro\u010dje org. kulture. Od medsebojne usklajenosti med strategijo in kulturo je odvisno ali bo org. kultura pripomogla k uspe\u0161ni realizaciji ali bo zavirala udejanjanje strategije podjetja. METODE oblikovanja organizacijske KULTURE : analiziranje in oblikovanje je sistemati\u010den pristop. sestavljen je iz
\n– analize obstoje\u010de organizacijske kulture (izdelava profila; profil vsebuje temeljne orientacije podjetja, po izdelavi profila obstoje\u010de org. kulture naredimo profil potrebne org. kulture ter oba profila primerjamo in oblikujemo ukrepe za spremembe)
\n– faze ocenjevanja
\n– faze preko katere spreminjamo ali vzdr\u017eujemo obstoje\u010do org. kulturo.
\n2.3.5.4 Spremljanje oblikovanja in uresni\u010devanja strategije
\nnjena naloga je preverjati stopnjo uresni\u010ditve zastavljenih ciljev. Bistvo kontrolnega procesa predstavlja primerjavo dose\u017eenih rezultatov s postavljenimi cilji in oblikovanje ukrepov za odpravo odklonov pri odstopanjih. Kontrolna funkcija procesa strate\u0161kega managamenta obsega tri tipe kontrole:
\n– strate\u0161ki nadzor (o\u017eji pomen je primerjava med uresni\u010deno in sprejeto strategijo, \u0161ir\u0161i pomen je evaluacija procesa strate\u0161kega managamneta kot celote)
\n– kontrolo uresni\u010devanja (nadzor v posameznih fazah strategije podjetja)
\n– kontrolo predvidevanja
\n– posami\u010dno specifi\u010dno preventivno kontrolo. (je usmerjena na specifi\u010dne segmente celotnega procesa)<\/p>\n
3. MANAGAMENT IN ETIKA
\n3.1 Etika in morala
\nEtika je skupek moralnih principov. Sestavljajo jo pravila vedenja v zvezi z dejavnostjo kake posebne dru\u017ebene skupine ali posebne kulture. Etika raziskuje temeljne kriterije moralnega vrednotenja. Moralo pa sestavlja skupek dru\u017ebenih norm, ki os skladne z uveljavljenim pojmovanjem dobrin. Poslovna etika je skupek moralnih na\u010del, na podlagi katerih se sprejemajo poslovne odlo\u010ditve (ne stori nikomur ni\u010d takega kar si sam ne \u017eeli\u0161, da bi drugi storili tebi)<\/p>\n
3.2 PODRO\u010cJA ETIKE V SODOBNI ORGANIZACIJI
\npodro\u010dja kjer se managament vede eti\u010dno ali pa ne :
\n– kraja
\n– konflikti interesov
\n– odpu\u0161\u010danje delavcev
\n– zloraba sredstev podjetja
\n– posredovanje informacij o podjetju konkurenci
\n– nepo\u0161teno trgovanje
\n– zaposlovanje po zvezah
\n– vtikanje v zasebne zadeve zaposlenih itd<\/p>\n
3.3 VZROKI ZA NEETI\u010cNO VEDENJE
\n1. osebna korist (podkupovanje)
\n2. konkurenca
\n3. osebnost ( izku\u0161nje ka\u017eejo na to da ljudje ki imajo izrazito ekonomsko miselnost so bolj dovzetni za neeti\u010dno vedenje)
\n4. kultura (podkupovanje vse kulture ne obsojajo enako strogo)
\nDa bi prepre\u010dili stranpoti mnoga podjetja sestavljajo KODEKS etike, ki ga morajo upo\u0161tevati vsi zaposleni.<\/p>\n
3.4 VODILO ZA ETI\u010cNO VEDENJE
\nO etiki ni dovolj le razmi\u0161ljati, o njej se je treba tudi pogovarjati (Garr & Johns ; Organizational Behavior 1992)
\nTest \u0161tirih vpra\u0161anj (Samuel C Certo : Modern Mnagament)
\nManager je ravnal pravilno \u010de lahko pritrdilno odgovoriti na naslednja vpra\u0161anja :
\n– ali je odlo\u010ditev skladna z resnico?
\n– ali je odlo\u010ditev po\u0161tene za vse prizadete?
\n– ali bo odlo\u010ditev spodbudila dobro odnose, dobro voljo in ve\u010dje prijateljstvo med prizadetimi?
\n– ali bo odlo\u010ditev prinesla koristi vsem prizadetim?<\/p>\n
4. MANAGAMENT IN VODENJE
\n4.1 Uvod
\nmanagament in vodenje sta dva lo\u010dena sistema ukrepov in dejavnosti, ki dopolnjujeta, vendar pa ne moreta nadomestiti drug drugega.
\n4.2 Razlike med med managamentom in vodenjem
\nmanagament \u2013 poslovodenje (se ukvarja s kompleksnostjo, velika podjetja se borijo proti pove\u010danju entropije)
\n– planiranje
\n– organiziranje
\n– kontroliranje
\nvodenje \u2013 leadership ( se ukvarja s spremebami)
\n– opredelitev usmeritev
\n– nabor in razporejanje ljudi
\n– motiviranje<\/p>\n
4.3 Razmerje med managamentom in vodenjem
\nmanagament :
\n– planiranje (dolo\u010da cilje za prihodnost in opredeljuje dejavnosti oz., ukrepe, ki so potrebni za dosego ciljev. To je deduktiven proces, sklepanje na temelju vrste predpostavk in predvidevanj. Natan\u010dnost sklepanja je odvisno od metode tehnike sklepanja)
\n– organizirati in izbirati ljudi, ki bodo uresni\u010dili plan, oblikovati strukturo in opredeliti delovne naloge…)
\n– kontrolirati (doseganje plana, re\u0161evati sprotne probleme, primerjati planirano z opravljenim.)
\nvodenje
\n– opredelitev usmeritve (razviti moramo nove vizije za prihodnost in oblikovati strategije, ki bodo omogo\u010dile uresni\u010ditev te vizije. To je induktiven proces, pri katerem iz obravnavanega elementa sklepamo celoto, gre za zbiranje pravih podatkov na pravih mestih, nato pa njihove obdelave)
\n– razporejanje ljudi (glede na zahteve ciljev razvrstiti ljudi v enotno fronto, kar pomeni ogromen komunikacijski izziv, ker je treba pritegniti k sodelovanju vse ljudi ki vizijo razumejo in nam morejo pomagati pri uresni\u010ditvi pa tudi druge ki nas ovirajo pri tem)
\n– motiviranje in inspiriranje (dose\u010di moramo da ljudje delujejo v predvideni smeri in sicer ne glede na te\u017eave in le tako, da se sklicujemo na temeljne \u010dlove\u0161ke vrednote, na njihove emocije in potrebe. Motiviranje zagotavlja energijo, ki je potrebna da premagamo zapreke na poti uresni\u010devanja cilja.)<\/p>\n
4.4 Kako vse navedeno dose\u017eemo ?
\nZ sodelovanjem in iniciativo mnogih. Razviti moramo novo kulturo org., z njo pa je treba za\u010deti pri vrhu managamenta.<\/p>\n
5. TRENDI V MANAGAMENTU
\n5.1 UVOD
\nmanagament je sestavni del dru\u017ebene strukture in je neposredno povezan z njenim razvojem. Pri tem je na eni strani razvoj managamenta posledica razvoja celotne dru\u017ebe, na drugi strani pa je managament generator tega razvoja.
\nDelitev razvoja podjetij od II svetovne vojne do danes:
\n– obdobje proizvodne naravnanost
\n– obdobje stro\u0161kovne usmeritve
\n– obdobje marketin\u0161ke naravnanosti
\n– obdobje strate\u0161kega razmi\u0161ljanja
\n– obdobje inovativnega mi\u0161ljenja<\/p>\n
5.2 Poslovno okoje v devetdesetih letih in sodobna praksa managamenta
\n5.2.1 Poslovno okolje v devetdesetih letih
\ntemeljna zna\u010dilnost je turbulentnost in edina konstanta \u2013 kot strokovnjaki poudarjajo je \u2013 sprememba. Trendi v poslovnem okolju, ki odlo\u010dujo\u010de vplivajo na poslovanje podjetja in s tem na managament so :
\n– znanstveno tehnolo\u0161ki razvoj
\n– globalizacija trga
\n– informatizacija trga
\n– sprememba vrednot
\n– ekologija
\n– kompleksnost<\/p>\n
5.2.1.1 Znanstveno tehnolo\u0161ki razvoj
\nRazvoj znanosti v celotni dru\u017ebi in napredek raziskovanja in razvoja v podjetjih je klju\u010dni dejavnik KONKUREN\u010cNE prednosti. Trendi na podro\u010djih klju\u010dnih tehnologij so :
\n– mikroelektronika (zni\u017eanje stro\u0161kov za polovico pri posameznih izdelkih npr PC, uvedla v na\u0161 na\u010din \u017eivljenja nove dimenzije npr. na podro\u010dju komunikacij)
\n– novi materiali (odpirajo nove mo\u017enosti na podro\u010dju povezovanja z ekologijo)
\n– pridobivanje in izkori\u0161\u010danje energije (iskanje racionalnej\u0161e izrabe energije)
\n– vesoljska tehnologija (vplivajo na dvig nivoja vseh znanstvenih ved)
\n– genetski in\u017eeniring (genetika je \u0161e na pohodu, imamo pa \u017ee prve izdelke proizvedene s pomo\u010djo genetskega in\u017einiringa (povrtnina-paradi\u017enik)<\/p>\n
5.2.1.2 Globalizacija trga
\nNe pomeni da izginjajo nacionalni trgi ampak, v prvi vrsti pomeni, da morajo podjetja upo\u0161tevati nekatere svetovne standarde v svoji panogi.Globalizacija pomeni ve\u010djo konkuren\u010dnost za podjetje in s tem pritisk na spremljanje tr\u017enih premikov in iskanje odgovorov nanj. Kar pomeni tudi pove\u010danje kompleksnosti managerskega procesa. Prav tako se slabosti hitreje odkrijejo. Globalizacija pomeni tudi pove\u010danje mo\u017enosti managaerjev za najracionalnej\u0161o medsebojno kombinacijo proizvodnih resursov.<\/p>\n
5.2.1.3 Informatizacija podjetja
\nPod informatizacijo mislimo uvajanje ter uporabo informacijske tehnologije v celotne poslovnem procesu. Poseganje informatizacije na podro\u010dja kot so na\u010drtovanje, krmiljenje in proizvodnja prinese npr. pri krmiljenju ve\u010djo fleksibilnost proizvodnih procesov, prilagodljivost podjetja na zahteve trga, v proizvodnji vpliva na pove\u010danje produktivnosti in zni\u017eevanje stro\u0161kov itd. Vse bolj je v ospredju zahteva, da managerji pri svojem vsakodnevnem delu uporabljajo razli\u010dne programske produkte za pomo\u010d pri odlo\u010danju.
\nInformatizacija je spremenila vsebino delovnih procesov, izobrazbeno strukturo zaposlenih in odprla neslutene mo\u017enosti njene uporabe.<\/p>\n
5.2.1.4 Sprememba vrednot
\nNe spreminjajo se vrednote kot take, temve\u010d spreminja poudarjanje in izpostavljanje posameznih vrednot. Tradicionalne vrednote so potisnjene v ozadje, v ospredje stopajo nove do sedaj zanemarjene. Trendi so:
\n– poudarjanje individualnosti in osebnega razvoja
\n– emancipacija na vseh podro\u010djih
\n– odvra\u010danje od tradicionalnega podrejanja avtoritete in sprejemanje dela kot nujne obveznosti
\n– visoko vrednotenje prostega \u010dasa in skrbi za osebno zdravje
\n– poudarjanje pomena neokrnjene narave in skrbi za varstvo okolja.<\/p>\n
Vzroki sprememb v sistemu vrednot : spremembe \u0161olskega sistema, dose\u017eena stopnja materialnega standarda, socializacijski proces, zaznavanje odstopanja od postavljenih ciljev in dose\u017eenih izidov. Spremembe vrednostnega sistema so pomembne z dveh vidikov :
\n– z vidika zaposlenih, ki sooblikujejo vrednostni sistem celotnega podjetja
\n– z vidika spreminjanja posameznika kot porabnika<\/p>\n
5.2.1.5 Ekologija
\nVarstvo okolja ni samo domena enega podjetja ali enega naroda, \u0161kodljivi vplivi u\u010dinkujejo globalno. Razse\u017enosti ekologije so ve\u010dplastne :
\n1. skrb za \u010dim manj\u0161e onesna\u017eevanje okolja \u2013 predstavlja stro\u0161ke za vsako podjetje
\n2. podjetja so pod vse ve\u010djim pritiskom zakonodaje s podro\u010dja varstva okolja
\n3. pritisk javnega mnenja je izrazito naperjen proti onesna\u017eevalcem okolja
\n4. pod pritiskom javnega mnenja postaja zakonodaja o varstvu okolja vse bolj restriktivna
\n5. reakcija trga na ekolo\u0161ko sporne proizvode je neusmiljena.
\n6. pojav substitutov kot posledica raziskovanja na podro\u010dju ekologije.<\/p>\n
5.2.1.6 Kompleksnost
\n(ni zapletenost)
\nZa kompleksen sistem je zna\u010dilno, da so medsebojne povezave dinami\u010dne z menjajo\u010dim medsebojnim vplivom. To pomeni da nobena variabla ne vpliva na drugo, ne da bi bila tudi sama izpostavljena povratnim vplivom. Poslovno okolje je zaradi trendov postalo zelo kompleksno.<\/p>\n
5.2.2 Sodobna praksa managamenta
\nPodjetja se morajo za svoje pre\u017eivetje prilagoditi zahtevam okolja. Lahko re\u010demo da so v dolo\u010denem procesu permanentnega prestrukturiranja. Najpogosteje lahko ponujene odgovore na aktualne probleme managementa zasledimo v obliki razli\u010dnih metod in tehnik.<\/p>\n
Managament smo definirali kot proces, planiranja, organiziranja vodenja in kontrole vseh ORGANIZACIJSKIH RESURSOV (ljudje in delov,. sredstva) z namenom doseganja postavljenih ciljev podjetja.
\n– planiranje (dejavniki okolja kot globalizacija trga, znanstveno tehnolo\u0161ki razvoj in kompleksnost vse bolj ote\u017eujejo planiranje poslovanja podjetja. Kot posledica se je razvilo strate\u0161ko planiranje, ki se ukvarja s povezovanjem podjetja in okolja.. Razvoj strate\u0161kega planiranja je usmerjen k oblikovanju metod in tehnik analiziranja in spremljanja vse bolj kompleksnega okolja. V ospredju je razmi\u0161ljanje o oblikovanju vizije in poslanstva podjetja.)
\n– vodenje (sprememba vrednot in ostali vplivi so spremenili dosedanjo izobrazbeno strukturo zaposlenih in njihov odnos do dela. Skraj\u0161evanje \u017eivljenjskih ciklov izdelkov zahteva od podjetij, da permanentno inovirajo lastne proizvode. Za dosego tega cilja pa morajo managerji vzpodbujati kreativnost svojih sodelavcev. ni ve\u010d dovolj da izpolnjujejo samo delovne naloge temve\u010d od njih pri\u010dakujejo ustvarjalno sodelovanje. V ospredju je danes situativni participativni pristop vodstvenega modela. Vklju\u010devanje sodelavcev pri oblikovanju ciljev in avtonomija pri izvajanju nalog so vzvodi s katerimi lahko dose\u017eemo ve\u010djo identifikacijo posameznika s postavljenimi delovnimi cilji.)
\n– organizacija (odzivnost podjetja na zahteve okolja predstavlja tisto lastnost, ki lo\u010duje uspe\u0161na podjetja od neuspe\u0161nih. Odzivnost imenujemo tudi fleksibilnost, prilagodljivost in naj bi bila v prvi vrsti lastnost organizacije. Ena od temeljnih lastnosti fleksibilnih organizacij je njihova enostavnost ,preglednost in manj\u0161e \u0161tevilo hierarhi\u010dnih nivojev. (Znani teoretik P. Drucker je dejal Rekonstrukcija okoli informacij \u2013 kar pa vodi v kr\u010denje \u0161tevila managerskih nivojev in zmanj\u0161anja \u0161tevila managerjev.) Sestavni del fleksibilnih struktur pa je tudi izrazita organizacijska KULTURA. Ta pa je splet vrednost, norm, predstav in opredeljujejo na\u010din odzivanja zaposlenih na probleme. Temeljni generator oblikovanja organizacijske kulture je managament , ki z svojim zavestnim ravnanjem tako na formalni kot na simbolni ravni gradi organizacijsko kulturo.
\n– kontrola (odmiki od avtoritativnega vodenja imajo za posledico spremembe v sistemu kontrole zaposlenih. Sodobni trendi v managamentu predstavljajo prilagajanje podjetja novim razmeram v okolju. Pomenijo uvajanje pristopov in principov, metod in tehnik dela sodobnega managamenta. Vklju\u010dujejo posamezna specifi\u010dna nova znanja s podro\u010dja strate\u0161kega planiranja za obvladovanje vse bolj kompleksnega okolja podjetja, s podro\u010dja sprememb vrednot in nove vloge posameznika v delovnem procesu, s podro\u010dja organizacijskih ved o razse\u017enosti org. kulture in s podro\u010dja informacijskih znanj za uporabo sodobnih informacijskih sredstev v procesu dela in komuniciranja. Med sodobne pristope, ki prevladujejo v managamnetu \u0161tejemo : strate\u0161ki managament, inovativni managament, team managament…)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
I. DEL: 2. ORGANIZACJA – KOT JO RAZUMEMO DANES 2.1. ORGANIZACIJA KOT SUBJEKT, STRUKTURA IN PROCES ORGANIZACIJA je zdru\u017eevanje ali povezovanje posameznikov (organizacijski resursi) za doseganje skupnega cilja. Izhaja iz gr\u0161ke besede \u00bborganon\u00ab, ki se preobrazi v Rimu v besedo \u00bborganizare\u00ab, s pomenom oblikovati nekaj v celoto, da bi ta celota delovala tako kot \u010dlove\u0161ki … Preberi ve\u010d o Osnove managementa in organizacije v zdravstvu<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":336,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[985],"tags":[998,1729,3424,3426,3427,392],"class_list":["post-3981","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-2-letnik-organizacija-management-in-vodenje-v-zdravstvu-in-zdravstveni-negi","tag-management-v-zdravstvu","tag-organizacija","tag-organizacija-in-management-v-zdravstveni-negi","tag-osnove-managementa-in-organizacije-v-zdrvstvu","tag-osnove-organizaije-in-managementa","tag-zdravstvo"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3981","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/users\/336"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3981"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3981\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3981"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3981"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3981"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}