{"id":801,"date":"2009-06-28T10:10:33","date_gmt":"2009-06-28T09:10:33","guid":{"rendered":"http:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/?p=801"},"modified":"2010-06-15T08:28:47","modified_gmt":"2010-06-15T07:28:47","slug":"organizacija-in-management-v-zdravstveni-negi-zapiski-1del","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/organizacija-in-management-v-zdravstveni-negi-zapiski-1del\/","title":{"rendered":"Organizacija in management v zdravstveni negi zapiski 1.del"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"attachment wp-att-804 alignleft\" src=\"http:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-content\/uploads\/2009\/06\/management-v-zdravstvu-1.png\" alt=\"management-v-zdravstvu-1\" width=\"204\" height=\"191\" \/><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Motivacijska teorija<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Maslowova teorija potreb je pomagala managerjem prepoznati, da so      posamezniki kompleksna bitja z mnogimi potrebami, ki jih motivirajo v      dolo\u010denem \u010dasu. Postalo je tudi jasno, da je motivacija notranja in, \u010de je      potrebno pove\u010dati produktivnost, mora management pomagati zaposlenim      zadovoljiti potrebe na najni\u017ejem nivoju.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Herzbergova motivacijsko higienska teorija<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Dvofaktorska teorija &#8211; higieniki , motivatorji<\/li>\n<li>Higieniki so dejavniki okolja, ki povzro\u010dajo nezadovoljstvo, \u010de      niso prisotni, a ne povzro\u010dajo zadovoljstva, \u010de so prisotni &#8211; denar,      polo\u017eaj, varnost, politika, delovne razmere, organizacija<\/li>\n<\/ul>\n<p><!--more--><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Motivatorji so potrebe, ki izvirajo neposredno iz dela in direktno      spodbujajo ljudi k delu &#8211; uspeh pri delu, priznanje za dose\u017eene rezultate,      odgovornost, osebni razvoj, strokovno usposabljanje, zanimivo delo.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacija kot subjekt<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Bolni\u0161nica, zdravstveni dom, podjetje, in\u0161titut, zavod, dr\u017eavna      institucija, \u0161ola<\/li>\n<li>Jasno dolo\u010dena struktura<\/li>\n<li>Opredeljen namen delovanja in cilji<\/li>\n<li>Za\u010drtane poti za doseganje namena in ciljev<\/li>\n<li>Delitev dela<\/li>\n<li>\u010cim bolj\u0161e izkori\u0161\u010danje materialnih, ekonomskih in \u010dlove\u0161kih virov      za doseganje zastavljenih ciljev<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacijski \u017eivljenski cikel<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>je zaporedje glavnih faz      razvoja organizacije.<\/li>\n<li>vsaka organizacija prehaja iz      enega v drugi \u017eivljenjski cikel z dolo\u010deno hitrostjo.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Faze razvoja organizacije<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0 faza nastajanja,<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0 faza rasti,<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0 faza diferenciranja,<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0 faza konsolidacije,<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0 faza likvidacije.<\/p>\n<p><strong>Faza nastajanja<\/strong>: organizacija se ustanovi.<\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Zna\u010dilnosti: v sredi\u0161\u010du pozornosti so izdelki in tr\u017ei\u0161\u010de; notranji procesi so z izjemo tehnike zanemarjeni; visoka motiviranost; neformalne komunikacije; organizacija raste.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Faza rasti<\/strong>: organizacija uspe\u0161no posluje in predpi\u0161e svojo organiziranost.<\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Zna\u010dilnosti: centralno vodstvo; formalizirani procesi na\u010drtovanja in kontrole; zanemarjene nujne inovacije za prihodnost.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Faza diferenciacije: <\/strong>dinami\u010dnost razvoja se umirja.<\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Zna\u010dilnosti: stabilna organiziranost; usmerjenost na teko\u010de poslovanje.<\/li>\n<li> <strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Potrebe:<\/span><\/em><\/strong> definiranje novih ciljev poslovanja; raziskave trga.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Faza konsolidacije<\/strong>: utrjevanja.<\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Zna\u010dilnosti: oblikovanje novih       enot; nasprotje med razli\u010dnimi nivoji vodij oz. managerjev; razli\u010dni       pritiski in zahteve; organizacija je vse preve\u010d zaposlena \u00a0sama s seboj.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Potrebe:<\/span><\/em><\/strong> informacijske<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Faza likvidacije<\/strong>: je krizna faza; ogro\u017een je nadaljnji obstoj organizacije.<\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>\n<ul type=\"disc\">\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Potrebe:<\/span><\/em><\/strong> inovativnost; motivacija; vizija.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>ORGANIZACIJSKA USPE\u0160NOST<br \/>\n<\/strong>efektivnost\u00a0\u00a0 effectiveness (angl)<\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Je razmerje med izidi in zastavljenimi cilji organizacije v       izbranem \u010dasovnem obdobju ter pove, ali opravlja organizacija pravo       dejavnost za doseganje ciljev, ali dela prav po zunanjih merilih.<\/li>\n<li>Kriteriji so lahko <strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">kvantitativni<\/span><\/em><\/strong> &#8211; produktivnost, ekonomi\u010dnost,       u\u010dinkovitost, profit, nesre\u010de pri delu, izobrazba&#8230; ali <strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">kvalitativni<\/span><\/em><\/strong> &#8211; fleksibilnost organizacije, zadovoljstvo zaposlenih, kakovost       proizvodov, konflikti&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Organizacijska u\u010dinkovitost<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> <strong>Je razmerje izidov delovanja organizacije in vlo\u017ekov, ki jih prejema ter pove, ali dela organizacija prav po notranjih merilih. <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> <strong><em>Efikasnost &#8211; u\u010dinkovitost<\/em><\/strong> se izrazi v nizu <strong><em>kvantitativnih kazalcev<\/em><\/strong>, torej merljivih koli\u010din, kot so npr. produktivnost, rentabilnost, ekonomi\u010dnost&#8230;<\/li>\n<li> Veliko \u0161tevilo kazalcev ima finan\u010dni pomen, v bistvu pa so to splo\u0161ni kazalci o poslovanju podjetja.<\/li>\n<li> Podjetje, katerega kazalci u\u010dinkovitosti so slabi, ne more biti uspe\u0161no.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>ORGANIZACIJSKA KULTURA<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>je zdru\u017eevalna sila v organizaciji;<\/li>\n<li>je skupna filozofija \u010dlanov      organizacije;<\/li>\n<li>je to, v kar skupno verjamejo      \u010dlani organizacije;<\/li>\n<li>je tisto, kar resni\u010dno omogo\u010da      razumeti bistvo in du\u0161o organizacije;<\/li>\n<\/ul>\n<p>Organizacijska kultura je sistem mi\u0161ljenja in na\u010dina razmi\u0161ljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge.<\/p>\n<p><strong>ORGANIZACIJSKA KULTURA<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Organizacijske kulture se      moramo nau\u010diti in jo sprejeti.<\/li>\n<li>Organizacijsko kulturo moramo      \u0161iriti.<\/li>\n<li>Je kombinacija vrednot, norm,      vedenja, obi\u010dajev in obredov, na\u010dina komunikacije znotraj organizacije.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Vrednote<\/span><\/em><\/strong> so merila posameznika za      presojanje katero ravnanje je pravilno in katero napa\u010dno.<\/li>\n<li>Vrednote odkrijemo, \u010de se      vpra\u0161amo, zakaj delajo \u010dlani to, kar delajo.<\/li>\n<li>Vrednote so npr. zadovoljstvo,      kakovost proizvodov in storitev, dobi\u010dek, odnos do pacientov in      sodelavcev&#8230;.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Norme <\/span><\/em><\/strong>so kolektivna pravila      delovanja.<\/li>\n<li>Neupo\u0161tevanje norm je povezano      s sankcijami. Te so lahko ukazi, zapovedi, prepovedi, usmeritve,      priporo\u010dila, nasveti.<\/li>\n<li>Za organizacijsko kulturo so      norme same po sebi manj zanimive, bolj je pomemben na\u010din, kako se v      \u017eivljenju uveljavljajo.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Tipi\u010dni obrazci vedenja<\/span><\/em><\/strong> so zna\u010dilni za obna\u0161anje      posameznih skupin in tako se skupine razlikujejo druga od druge.<\/li>\n<li>Ameri\u010dani se npr. naslavljajo z      imeni, Nemci pa s priimkom in naslovom.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Vzorniki<\/span><\/em><\/strong> so uspe\u0161ni \u010dlani organizacije,      katerih delovanje je bilo za organizacijo izjemno koristno.<\/li>\n<li>&#8220;heroji&#8221; motivirajo zaposlene,      slu\u017eijo kot primer dobrega, predstavljajo organizacijo navzven.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Obi\u010daji in obredi<\/span><\/em><\/strong> &#8211; razli\u010dne proslave      organizacijskih obletnic, na\u010din obele\u017eevanja posameznih ve\u010djih uspehov,      dogodkov..<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Komunikacije<\/span><\/em><\/strong> so &#8220;\u017eiv\u010dni&#8221; sistem      organizacije, so torej klju\u010dnega pomena za njeno funkcioniranje.<\/li>\n<li>Razlikujemo formalni in      neformalni na\u010din komuniciranja.<\/li>\n<li>&#8220;\u010den\u010de&#8221;<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Organizacijsko komuniciranje<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Komuniciranje je prenos      informacij in njenega pomena od ene do druge osebe. Je dru\u017ebeni proces, ki      vklju\u010duje komuniciranje posameznika s posameznikom ali posameznika s      skupino.<\/li>\n<li>Poteka v vseh fazah managementskega      procesa. Organizacijsko komuniciranje je lahko managementska funkcija.<\/li>\n<li>Organizacijsko komuniciranje      mora biti sistemati\u010dno, kontinuirano in v celoti integrirano v      organizacijsko strukturo.<\/li>\n<li>Medicinske sestre komunicirajo      s pacienti, kolegi, nadrejenimi in podrejenimi.<\/li>\n<li>Komuniciranje poteka v obliki verige,      Y, kolesa, kroga&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Elementi komunikacijskega procesa<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>po\u0161iljatelj<\/li>\n<li>kodiranje<\/li>\n<li>kanal (medij)<\/li>\n<li>prejemnik<\/li>\n<li>dekodiranje<\/li>\n<li>povratna informacija<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"disc\">\n<li>SPORO\u010cILO<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Elementi komunikacijskega procesa<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Po\u0161iljatelj je vir informacij      in pobudnik komunikacijskega procesa<\/li>\n<li>Kodiranje pomeni pretvoriti      misel v simbolno obliko &#8211; kodo (glas, \u010drka, mimika) tako, da bo      predvidenemu prejemniku sporo\u010dilo razumljivo.<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Kanal (medij) je pot, po kateri      poteka sporo\u010dilo od po\u0161iljatelja do prejemnika.<\/li>\n<\/ul>\n<p>telefon, pismo, ra\u010dunalnik, fotografija, plakat&#8230;<\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Vsak medij ima prednosti in      pomankljivosti.<\/li>\n<\/ul>\n<p>telefoniranje je npr. hitra in enostavna pot za prenos verbalnega sporo\u010dila, ni pa mo\u017ena neverbalna povratna informacija.<\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Prejemnik je oseba, ki sprejema      sporo\u010dilo po\u0161iljatelja.<\/li>\n<li>Dekodiranje sporo\u010dila je      kriti\u010dna stopnja komunikacijskega procesa. Dekodiranje bo uspe\u0161no, \u010de      prejemnik pozna jezik in terminologijo, ki je bila uporabljena za      kodiranje sporo\u010dila.<\/li>\n<li>Povratna informacija je lahko      verbalna ali neverbalna in poteka od prejemnika do po\u0161iljatelja. Brez      povratne informacije po\u0161iljatelj ne bo vedel ali je bilo njegovo sporo\u010dilo      ustrezno razumljeno.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Informacijska zmogljivost kanalov<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Je koli\u010dina informacij, ki jo      je mogo\u010de prena\u0161ati po komunikacijskem kanalu.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Informacijski\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Informacijska<\/p>\n<p>kanal\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 zmogljivost<\/p>\n<p>&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;<\/p>\n<p>osebni razgovor\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 najve\u010dja<\/p>\n<p>telefonski razgovor\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 velika<\/p>\n<p>pisna sporo\u010dila \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 srednja<\/p>\n<p>splo\u0161ni pisani dokumenti\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 majhna<\/p>\n<p>\u0161tevil\u010dna poro\u010dila \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 najmanj\u0161a<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacijsko komuniciranje<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Organizacijsko komuniciranje      zavisi od managerjeve pozicije v organizacijski hierarhiji. Manager porabi      ve\u010d kot 80% svojega \u010dasa za komuniciranje. 16% tega \u010dasa odpade na branje,      9% na pisanje, 30% na govorjenje in 45% na poslu\u0161anje. Ker 75% \u010dasa porabi      za govorjenje in poslu\u0161anje je jasno, da mora odli\u010dno obvladati medosebno      komuniciranje.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Komunikacijske ovire<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>ovire v komunikacijskem procesu<\/li>\n<li>fizi\u010dne ovire<\/li>\n<li>pomenske ovire<\/li>\n<li>psihosocialne ovire<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Ovire v komunikacijskem procesu<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>ovire po\u0161iljatelja (\u010de po\u0161ilja      nenavadne nove ideje, slaba organizacija sporo\u010dila, prehitro govorjenje..)<\/li>\n<li>ovire kodiranja (slovensko      govore\u010di \u0161tudentje ne bodo razumeli vsebine predavanj angle\u0161ko govore\u010dega      u\u010ditelja, uporaba \u017eargona..)<\/li>\n<li>ovire medijev (okvara telefona,      izgubljeno pismo, raztrgana fotografija&#8230;)<\/li>\n<li>ovire dekodiranja (starej\u0161i ne      bo razumel mlaj\u0161ega)<\/li>\n<li>ovire prejemnika (oseba, ki      je prezaposlena npr. s pripravo poro\u010dila, bo vpra\u0161ala svojega      sogovornika, kaj je mislil s prej\u0161njim stavkom) -SLI\u0160ATI!<\/li>\n<li>Hrup ni sestavni del      komunikacijskega procesa, vendar lahko vpliva na enega ali vse elemente.      Hrup je motnja normalnega poteka razumevanja sporo\u010dila od ene do druge      osebe. Razumevanje se zmanj\u0161a, \u010de hrup naraste.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Fizi\u010dne ovire<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Fizi\u010dne ovire blokirajo      u\u010dinkovitost komuniciranja (nau\u0161niki, razdalja, stena&#8230;)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Pomenske ovire<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Pomenske ovire so ovire v      razumevanju pomena neke besede (nejasno sporo\u010dilo, ista beseda ima za      razli\u010dne ljudi razli\u010den pomen&#8230;)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Psihosocialne ovire<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Psihosocialne ovire so verjetno      glavna ovira komuniciranja (spol, kultura, okolje&#8230;)<\/li>\n<li>Psihosocialne ovire<\/li>\n<li><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Spol<\/span><\/strong> je pomemben faktor v      organizacijski komunikaciji. Zdravstveni sistem \u017ee zgodovinsko zahteva      komunikacijo med mo\u0161kimi v nadrejeni medicinski stroki in prevladujo\u010dimi      \u017eenskami v stroki zdravstvene nege. Mo\u0161ka vloga je bila v preteklosti na splo\u0161no priznana kot aktivna in nujna, med tem ko \u017eenska je      bila pasivna in ustre\u017eljiva.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Psihosocialne ovire &#8211; spol<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Komunikacija med zdravnikom in      medicinsko sestro zato \u017ee tradicionalno pomeni komunikacijo med nadrejenim      in podrejenim.<\/li>\n<li>\u017denske imajo razli\u010den na\u010din      govorjenja &#8211; postavljajo ve\u010d vpra\u0161anj, njihov besedni zaklad je      obse\u017enej\u0161i.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Psihosocialne ovire &#8211; kultura<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Kultura <\/span><\/strong>je nau\u010den vzorec prepri\u010danj,      navad, norm, vrednot&#8230;med skupino ljudi.<\/li>\n<li>Komunikacija z ljudmi razli\u010dnih      kultur, ki imajo razli\u010dne navade, obna\u0161anje in vrednote, mora biti      spo\u0161tljiva in strpna. Ljudi ne smemo ocenjevati in jih ne soditi, \u010de      prihajajo iz druge kulture.<\/li>\n<li>Transkulturna      zdravstvena nega.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacijsko komuniciranje<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Na komunikacijo vpliva tudi      formalna organizacijska struktura.<\/li>\n<li>Komunikacija poteka dvosmerno (enosmerno) &#8211; med nadrejenimi in podrejenimi.<\/li>\n<li>V visoko strukturirani      organizaciji je nemogo\u010de, da bi posamezni managerji komunicirali osebno s      vsakim posameznikom ali skupino.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Organizacijsko komuniciranje poteka<\/strong>:<\/p>\n<p>&#8211; od zgoraj navzdol &#8211; vertikalno,<\/p>\n<p>&#8211; od spodaj navzgor &#8211; vertikalno,<\/p>\n<p>&#8211; na istem organizacijskem nivoju &#8211; horizontalno.<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacijsko komuniciranje &#8211; od zgoraj navzdol<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Tradicionalna pot komuniciranja      poteka od managerja navzdol skozi vse nivoje organizacijske strukture.<\/li>\n<li>Taka komunikacija omogo\u010da      prenos zahtev, navodil in informacij ter je v pomo\u010d pri koordiniranju      aktivnosti na razli\u010dnih nivojih organizacijske hierarhije.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacijsko komuniciranje &#8211; od spodaj navzgor<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Sodobni na\u010dini vodenja vzpodbujajo osebno sodelovanje zaposlenih pri odlo\u010danju. Tak na\u010din      komuniciranja pomeni motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih in sporo\u010danje      njihovih \u017eelj in potreb nadrejenim.<\/li>\n<li>Vodja      zbira informacije in jih prena\u0161a na naslednji vi\u0161ji nivo za uporabo in      odlo\u010danje.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacijsko komuniciranje &#8211; horizontalno<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Horizontalno komuniciranje      poteka med oddelki ali zaposelnimi na istem nivoju organizacijske      hierarhije in se najpogosteje uporablja za koordiniranje aktivnosti.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacijsko komuniciranje <\/strong>Vrste komuniciranja:<\/p>\n<p>&#8211; formalno komuniciranje,<\/p>\n<p>&#8211; neformalno komuniciranje.<\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Formalno komuniciranje je      povezano s formalno potjo avtoritete v organizacijski hierarhiji.<\/li>\n<li>Neformalno komuniciranje poteka      med posamezniki ali skupinami po neformalni poti avtoritete ali      odgovornosti &#8211; &#8220;po ovinkih&#8221;. Pogosto vklju\u010duje 3-4 ljudi isto\u010dasno.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Na\u010dini komuniciranja<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Pisno <\/span><\/strong><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">komuniciranje<\/span><\/strong> omogo\u010dajo dokumentiranje sporo\u010dila. Sporo\u010dilo mora biti \u010ditljivo napisano,      v razumljivem (strokovnem) jeziku in podpisano.<\/li>\n<li>Pisna sporo\u010dila, pisma,      poro\u010dila, plakati, oglasi, naro\u010dila&#8230;.<\/li>\n<li><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Ustno<\/span><\/strong><strong><span style=\"text-decoration: underline;\"> komuniciranje<\/span><\/strong> omogo\u010da, da lahko ve\u010d ljudi hkrati prejme isto informacijo.<\/li>\n<li>Razgovor, intervju, sestanek,      predavanje, konferenca, telefonski razgovor&#8230;<\/li>\n<li><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Elektronsko komuniciranje<\/span><\/strong> je uporaba      sodobne informacijske tehnologije za prenos sporo\u010dil od oddajnika do      prejemnika. Je oddajanje sporo\u010dil, podatkov in drugih informacij preko      komunkacijskih linij, ki so razporejene po svetu ali samo od pisarne do      pisarne.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Prednosti e-po\u0161te<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Je hitrej\u0161a od klasi\u010dne po\u0161te.<\/li>\n<li>Je zanesljiv na\u010din komuniciranja (elektronske povratnice,      potrditev branja).<\/li>\n<li>Je stalno dosegljiva tako po\u0161iljatelju kot naslovniku.<\/li>\n<li>Enostavno jo je preusmerjati.<\/li>\n<li>Omogo\u010da enostavno po\u0161iljanje sporo\u010dila na ve\u010d naslovov hkrati.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Napotki za uspe\u0161no organizacijsko<\/strong><strong> komuniciranje<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Razjasnite si misli pred      komuniciranjem.<\/li>\n<li>Premislite pravi namen      komunikacije.<\/li>\n<li>Upo\u0161tevajte polo\u017eaj v katerem      poteka komunikacija.<\/li>\n<li>Posvetujte se z drugimi pri      na\u010drtovanju komunikacije, \u010de je potrebno.<\/li>\n<li>Premi\u0161ljajte o neverbalnih      sporo\u010dilih, ki jih po\u0161iljate.<\/li>\n<li>Izkoristite prilo\u017enost, da      prejemniku sporo\u010dite nekaj, kar mu lahko koristi.<\/li>\n<li>Spremljajte in preverjajte      komunikacijo.<\/li>\n<li>Prepri\u010dajte se, da va\u0161a dejanja      potrjujejo va\u0161e sporo\u010dilo.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacija kot organizacijski proces<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Organizacijski proces je smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog      oziroma operacij v dolo\u010denem \u010dasu.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organizacijske funkcije<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Delo<\/li>\n<li>Opravilo<\/li>\n<li>Naloga<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Organizacijske funkcije <\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li><strong>Delo<\/strong> je proces med \u010dlovekom in      naravo, v katerem \u010dlovek s svojo dejavnostjo posreduje,      uravnava in kontrolira menjavo snovi med seboj in naravo. Delo      je proces, ki je lasten le \u010dloveku. Na koncu procesa dela nastane      rezultat, ki je bil \u017ee ob njegovem za\u010detku v zamisli. Delo je namenjeno      zadovoljevanju razli\u010dnih potreb posameznika oz. dru\u017ebe.<\/li>\n<li><strong>Op<\/strong><strong>ravilo<\/strong> je tehni\u010dni pojem in omogo\u010da      tehni\u010dno delitev dela. Opravilo je opredeljeno:\n<ul type=\"circle\">\n<li>kot delo dolo\u010dene vrste       (kleparska dela oz. opravila, dimnikarska opravila&#8230;)<\/li>\n<li>ki se izvaja na dolo\u010den na\u010din       (ne glede na to, za kateri izdelek ali vrsto izdelka       oz. za katerega uporabnika se izvaja)<\/li>\n<li>ki ga lahko izvaja en sam       \u010dlovek, ki se za posamezno vrsto dela poklicno       specializira (ali ve\u010d ljudi hkrati, ali en \u010dlovek ve\u010d       razli\u010dnih opravil drugega za drugim). Opravilo       lahko poimenujemo tudi kot operacijo (kirur\u0161ka operacija       kot delna naloga organizacijskega procesa).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"disc\">\n<li><strong>Naloga<\/strong> je opravilo, ki ga je posamezni delavec      dol\u017ean izvajati oz. je zadol\u017een in odgovoren za njegovo izvedbo.      Torej izvajalec je poznan.      Opravilo postane naloga, ko dolo\u010dimo nosilca dolo\u010denega opravila.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Za izvajanje naloge morata obstajati dva subjekta &#8211; dajalec naloge in izvajalec naloge. Med njima morajo biti vspostavljeni zavestni medsebojni odnosi.<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Delitev dela<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Temelji na kompetencah posameznega poklica.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Kompetenca <\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Je sposobnost uporabe znanj in druge zmo\u017enosti, ki so potrebne, da      nekdo uspe\u0161no, u\u010dinkovito in v skladu z delovnimi standardi, izvr\u0161i      dolo\u010deno nalogo, opravi delo ali odigra vlogo v poslovnem procesu.<\/li>\n<li>Poklicna kompetenca je izkazana posameznikova zmo\u017enost, da      uporablja svoje znanje in sposobnosti, da zadosti zahtevam zaposlitve      oziroma specifi\u010dnim delovnim nalogam oziroma je zmo\u017een opraviti delo.<\/li>\n<li>Obsega znanje, ve\u0161\u010dine, spretnosti, osebnostne in vedenjske      zna\u010dilnosti, prepri\u010danja, vrednote, samopodobo itd., vse tisto, kar je      skupaj precej ve\u010dje jamstvo za delovni uspeh, kot je to znanje samo po      sebi.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Pomen kompetenc<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Zagotavljajo jasno sliko vloge in odgovornosti medicinske sestre.<\/li>\n<li>Vplivajo na proces zagotavljanja za\u0161\u010dite javnosti.<\/li>\n<li>Pospe\u0161ujejo prosto globalno gibanje medicinskih sester.<\/li>\n<li>Zagotavljajo osnovo za dolo\u010danje standardov.<\/li>\n<li>Prispevajo k individualni in kolektivni poklicni odgovornosti.<\/li>\n<li>Pojasnjujejo prispevek medicinske sestre v odnosu do prispevka      drugih strokovnjakov v multidisciplinarnem timu.<\/li>\n<li>Zagotavljajo temelj za oblikovanje u\u010dnega programa za \u0161tudij      zdravstvene nege.<\/li>\n<li>Pomagajo pri dolo\u010danju poklicnih pri\u010dakovanj.<\/li>\n<li>Zagotavljajo osnovo za dolo\u010ditev kriterijev uspe\u0161nosti, ki so      specifi\u010dni za posamezno delo.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Kompetence <\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Za poklice v zdravstveni dejavnosti so zapisane v &#8220;Seznam poklicev      v zdravstveni dejavnosti&#8221; (Uradni list RS, \u0161t. 82\/2004).<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Odgovornost <\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<p>55. \u010dlen Zakona o zdravstveni dejavnosti: Zdravstveni delavec lahko samostojno opravlja vsako delo, za katero ima ustrezno izobrazbo in je zanj usposobljen ter ima na razpolago ustrezno opremo. Za svoje delo prevzema eti\u010dno, strokovno, kazensko in materialno odgovornost.<\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Medicinska sestra (tehnik zdravstvene nege) lahko sprejme samo      tiste naloge za katere ima ustrezno izobrazbo in je za njihovo izvajanje      usposobljena (kompetentna). V tem primeru nosi tudi polno odgovornost.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Na\u010din obravnave pacienta<\/strong><\/p>\n<p>Je odvisen od:<\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>organizacije dela<\/li>\n<li>znanja in usposobljenosti kadra<\/li>\n<li>\u0161tevila kadra<\/li>\n<li>ekonomskih mo\u017enosti      organizacije<\/li>\n<li>vrste pacientov (kategorizacija)<\/li>\n<li>kompleksnosti nalog, ki morajo      biti izvedene.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Na\u010dini obravnave pacienta so:<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>zdravstvena nega posameznega      pacienta<\/li>\n<li>funkcionalna zdravstvena nega<\/li>\n<li>timska zdravstvena nega<\/li>\n<li>primarna zdravstvena nega<\/li>\n<li>sodobna zdravstvena nega<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Zdravstvena nega posameznega pacienta<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>je najstarej\u0161i na\u010din obravnave      pacienta (1920),<\/li>\n<li>pacienta obravnava v celoti ena      medicinska sestra v delovnem \u010dasu,<\/li>\n<li>koordinator dela (timska MS, GMS) nadzoruje in vrednoti celotno zdravstveno nego na oddelku,<\/li>\n<li>na\u010din se uporablja na      intenzivnih oddelkih.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Zdravstvena nega posameznega pacienta<\/strong><\/p>\n<p><strong>+<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>celotna obravnava pacienta<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>&#8211;<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>v vsaki delovni izmeni\u00a0 (dan) obravnava pacienta druga      medicinska sestra<\/li>\n<li>na\u010din obravnave je drag<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Funkcionalna zdravstvena nega<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Navedeni na\u010din obravnave se je      razvil v\u00a0 50-tih letih na osnovi      klasi\u010dnega znanstvenega managementa.<\/li>\n<li>Zna\u010dilnosti:<\/li>\n<\/ul>\n<p>&#8211; poudarek je na u\u010dinkovitosti, delitvi dela in strogi kontroli<\/p>\n<p>&#8211; naloge so razdeljene med razli\u010dne izvajalce<\/p>\n<p>&#8211; vsak je odgovoren le za izvedbo dolo\u010dene naloge<\/p>\n<p>&#8211; sistem je sorazmerno poceni, potrebnih je le malo \u0161tevilo diplomiranih medicinskih sester<\/p>\n<p>&#8211; za standardno obravnavo so potrebni opisi izvajanja aktivnosti (standardi)<\/p>\n<p>&#8211; obravnava je depersonalizirana, psiholo\u0161ke potrebe pacienta so zanemarjene<\/p>\n<p>-diplomirane medicinske sestre izvajajo tudi naloge vodenja<\/p>\n<p>-medicinske sestre postanejo nezadovoljne z navedenim na\u010dinom, saj ne vidijo rezultatov celotne obravnave pacienta<\/p>\n<p>&#8211; sistem je u\u010dinkovit v \u010dasu kriti\u010dnega pomanjkanja kadra<\/p>\n<p>&#8211; zdravstvena nega se izvaja rutinsko za paciente s podobnimi potrebami<\/p>\n<p>&#8211; posamezni izvajalci zdravstvene nege so zadovoljni z izvajanjem ponavljajo\u010dih se nalog<\/p>\n<p>&#8211; na\u010din vodenja je avtokratski, vodja nosi vso odgovornost<\/p>\n<p><strong>+<\/strong><\/p>\n<p>&#8211; u\u010dinkovitost (naloge so opravljene hitro)<\/p>\n<p>&#8211; delo je razdeljeno na delovne naloge<\/p>\n<p>&#8211; delitev nalog<\/p>\n<p><strong>&#8211;<\/strong><\/p>\n<p>&#8211; za zadovoljevanje pacientovih potreb so potrebni razli\u010dni strokovnjaki<\/p>\n<p>&#8211; v ospredju je tehni\u010dni vidik dela<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Timska zdravstvena nega<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>sistem je bil uveden v 1950-tih<\/li>\n<li>filozofija sistema je dose\u010di      cilje z aktivnostmi celotne skupine<\/li>\n<li>vsak \u010dlan tima daje pobude in      ideje<\/li>\n<li>z upo\u0161tevanjem pobud in idej      posameznika se njegovo zadovoljstvo ve\u010da, motiviran je za izvajanje kakovostnej\u0161e zdravstvene nege<\/li>\n<li>pomembni so timski sestanki      zaradi spremljanja na\u010drta zdravstvene nege in zaradi ugotavljanja in      razre\u0161evanja mo\u017enih problemov<\/li>\n<li>timska medicinska sestra ima      najmanj stikov s pacientom, njena naloga je ugotavljanje potreb,      na\u010drtovanje zdravstvene nege in komunikacija z zdravnikom<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>+<\/strong><\/p>\n<p>&#8211; sodelovanje vseh \u010dlanov tima<\/p>\n<p>&#8211; skupinska odgovornost<\/p>\n<p>&#8211; samodisciplina vsakega \u010dlana<\/p>\n<p>-timski sestanki omogo\u010dajo pravo\u010dasno ugotavljanje problemov in njihovo razre\u0161evanje<\/p>\n<p>Timska zdravstvena nega<\/p>\n<p><strong>&#8211;<\/strong><\/p>\n<p>-potreben je \u010das za koordiniranje dela in delegiranje nalog<\/p>\n<p>-skupinska odgovornost<\/p>\n<p><strong> <\/strong><br \/>\n<!-- wp_ad_camp_1 --><br \/>\n<strong>Vodenje sestankov<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Tema<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"circle\">\n<li>ozna\u010diti kratko in jasno<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Razlo\u017eiti namen<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"circle\">\n<li>vzpodbuditi zanimanje<\/li>\n<li>dolo\u010diti cilj &#8211; vsakemu dati njegovo vlogo<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Uvodno pojasnilo<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"circle\">\n<li>povedati najva\u017enej\u0161e<\/li>\n<li>uvesti skupino v problematiko<\/li>\n<li>dati ne preve\u010d, niti premalo podatkov<\/li>\n<li>ne povedati vsega, vendar bistvo<\/li>\n<li>ne vsiljevati svojega mi\u0161ljenja<\/li>\n<\/ul>\n<p>Vodenje sestankov<\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Uvodno vpra\u0161anje<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"circle\">\n<li>jasno in kratko<\/li>\n<li>dati \u010das za premislek<\/li>\n<li>morebitno dodatno vpra\u0161anje<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Razprava<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"circle\">\n<li>naj omogo\u010di diskusijo<\/li>\n<li>sodelovanje vseh \u010dlanov skupine<\/li>\n<li>zastavljanje vpra\u0161anj<\/li>\n<li>pazljivo poslu\u0161anje<\/li>\n<li>v okviru teme<\/li>\n<li>naj vsakdo svobodno izra\u017ea svoje mnenje<\/li>\n<\/ul>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Oblikovanje predlogov\n<ul>\n<li> povzeti prve zaklju\u010dke<\/li>\n<li> zapisati jih morda na tablo, list<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li> Sklepi\n<ul>\n<li> iz prvih zaklju\u010dkov kon\u010dni zaklju\u010dki<\/li>\n<li> dose\u010di soglasje<\/li>\n<li> ne vsiljevati mnenj<\/li>\n<li> dolo\u010diti nosilce in roke za izvedbo sklepov<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Primarna zdravstvena nega<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> sistem se je razvil konec 1960-tih in v za\u010detku 1970-tih zaradi nezadovoljstva medicinskih sester z nepopolno (delno) zdravstveno nego in zaradi pomanjkanja direktnih stikov s pacienti<\/li>\n<li> filozofija sistema je: zdravstvena nega je usmerjena k pacientu in ne k nalogam<\/li>\n<li> diplomirana medicinska sestra (imenovana, izbrana, dodeljena) je zadol\u017eena za 4-6 pacientov, 24 ur na dan, ves \u010das pacientove hospitalizacije<\/li>\n<li> medicinska sestra je odgovorna za na\u010drt zdravstvene nege, ki ga morajo v \u010dasu njene odsotnosti izvajalci zdravstene nege upo\u0161tevati<\/li>\n<li> v primeru sprememb se mora izvajalec zdravstvene nege povezati z imenovano medicinsko sestro<\/li>\n<li> \u0161tevilo pacientov zavisi od dol\u017eine hospitalizacije, kompleksnosti zdravstvene nege, \u0161tevila drugih strokovnjakov, ki so vklju\u010deni v obravnavo in od podpornih sistemov<\/li>\n<li> medicinska sestra je odgovorna za sprejem in za na\u010drt zdravstvene nege, za pou\u010devanje in za na\u010drtovanje odpusta<\/li>\n<li> medicinska sestra je pri obravnavi pacientov avtonomna<\/li>\n<li> zmanj\u0161ano je \u0161tevilo kadra, ki odreja, zato se zmanj\u0161a \u0161tevilo napak<\/li>\n<li> pove\u010dano je zadovoljstvo pacienta in izvajalcev zdravstvene nege<\/li>\n<li> pacienti se po\u010dutijo varne, ker poznajo medicinsko sestro, ki je odgovorna zanje<\/li>\n<\/ul>\n<p>Slaba stran sistema:<\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> \u010de medicinska sestra nima dovolj znanja in sposobnosti<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Sodobna zdravstvena nega<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> na zdravstveno nego v veliki meri vplivajo pacienti in okolje<\/li>\n<li> medicinske sestre niso le izvajalke negovalnih intervencij, temve\u010d s svojim delom bistveno pripomorejo k doseganju ciljev celotne organizacije<\/li>\n<li> spreminjajo se odnosi med zaposlenimi in managementom, kar je posledica vpliva pacientov<\/li>\n<li> poudarek je na timskem delu, partnerstvu, samonadzoru, lastni\u0161tvu, u\u010dinkovitosti in uspe\u0161nosti, tr\u017enosti, ekonomi\u010dnosti, profesionalni avtonomiji<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Management<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>management &#8211; poslovodenje,      upravljanje, ravnanje<\/li>\n<li>manager &#8211; poslovodnik,      upravitelj, voditelj, ravnalec<\/li>\n<li>Management je <strong><span style=\"text-decoration: underline;\">na\u010drtovanje<\/span><\/strong>,      <strong><span style=\"text-decoration: underline;\">organiziranje<\/span><\/strong>, <strong><span style=\"text-decoration: underline;\">vodenje<\/span><\/strong> in <strong><span style=\"text-decoration: underline;\">kontroliranje<\/span><\/strong><span style=\"text-decoration: underline;\"> <\/span>dela v organizaciji in s tem v zvezi vseh nalog in aktivnosti zaposlenih.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Zakaj medicinske sestre potrebujejo znanje managementa<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>slu\u017ebe zdravstvene nege se      nenehno spreminjajo in preoblikujejo,<\/li>\n<li>\u0161tevilo medicinskih sester se      zmanj\u0161uje,<\/li>\n<li>prihaja do racionalizacije      sredstev za zdravstvo, kar se odra\u017ea tudi v zdravstveni negi,<\/li>\n<li>razvijajo se nova delovna mesta.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Potrebna znanja in lastnosti medicinske sestre &#8211; managerja<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>znanja zdravstvene nege,<\/li>\n<li>znanja vodenja, organiziranja, managementa, ravnanja z ljudmi,<\/li>\n<li>sposobnost strate\u0161kega razmi\u0161ljanja,<\/li>\n<li>razumevanje organizacije in      organizacijskega razvoja,<\/li>\n<li>sposobnost komuniciranja,<\/li>\n<li>osebnostne lastnosti.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Razlika med vodenjem in managementom<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Vodja uporablja specifi\u010dne      spretnosti za vzpodbujanje ljudi pri delu.<\/li>\n<li>Manager koordinira delo drugih.<\/li>\n<li>Vsi vodje niso managerji.<\/li>\n<li>Vsi managerji niso vodje.<\/li>\n<li>Uspe\u0161en manager je tisti, ki se      lahko nau\u010di spretnosti vodenja.<\/li>\n<li>V ve\u010dini primerov sta vodenje      in management nujna za vse organizacije.<\/li>\n<li>Razumevanje vodenja in      managementa znotraj organizacije zahteva poznavanje in razumevanje      organizacijske strukture.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Na\u010drtovanje<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Je proces dolo\u010danja ciljev,      razvijanje alternativnih poti za njihovo doseganje, ocenjevanje in      izbiranje med mo\u017enimi potmi.<\/li>\n<li>Na\u010drt je rezultat na\u010drtovanja      in ima najve\u010dkrat obliko napisanega dokumenta. Pove nam kaj, kdaj, zakaj,      kdo, kje in kako bo nekaj narejeno.<\/li>\n<li>Na\u010drtovanje je tudi osnovna in      ena najpomembnej\u0161ih funkcij managementa, ki omogo\u010da prehod iz sedanjosti v      prihodnost.<\/li>\n<li>Vzrok za na\u010drtovanje so najpogosteje omejeni viri (ali bolj\u0161a izraba virov) in negotovo okolje.<\/li>\n<li>Na\u010drtovanje je v modernem      \u017eivljenju vedno prisotno. Tako reko\u010d je vsak izmed nas na\u010drtovalec. Osebni      in neformalni na\u010drti dajejo namen na\u0161emu \u017eivljenju.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Nivoji na\u010drtovanja<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Na\u010drtovanje      se mora za\u010deti na vrhu organizacijske piramide in nato prodirati navzdol.<\/li>\n<li>Lo\u010dimo naslednje nivoje      na\u010drtovanja:<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"circle\">\n<li>na zgornjem nivoju &#8211; strate\u0161ko      na\u010drtovanje<\/li>\n<li>na srednjem nivoju &#8211; takti\u010dno      na\u010drtovanje<\/li>\n<li>na spodnjem nivoju &#8211; operativno      na\u010drtovanje.<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Strate\u0161ko na\u010drtovanje opredeljuje      prednostne in odlo\u010dilne smeri razvoja organizacije. Dolo\u010di namen      organizacije, filozofijo ter politiko organizacije in\u00a0 dolgoro\u010dne cilje.<\/li>\n<li>Operativno na\u010drtovanje      je proces dolo\u010danja specifi\u010dnih nalog &#8211; kako naj bodo izpeljane v      dolo\u010denem \u010dasu in z mo\u017enimi viri.<\/li>\n<li>Takti\u010dno ali vmesno na\u010drtovanje      zagotavlja doseganje etapnih ciljev na poti do uresni\u010ditve strate\u0161kih.<\/li>\n<li>Klju\u010dna variabla je &#8211; \u010cAS.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>\u010casovni vidik na\u010drtovanja<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>kratkoro\u010dno na\u010drtovanje (ure,      dnevi, tedni, meseci, eno leto)<\/li>\n<li>srednjero\u010dno na\u010drtovanje (od      dveh do pet let)<\/li>\n<li>dolgoro\u010dno na\u010drtovanje (od      \u0161tirih let naprej)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Na\u010drtovanje v zdravstveni negi<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Strate\u0161ko na\u010drtovanje<\/span><\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>o\u00a0\u00a0 glavna medicinska sestra zavoda (pomo\u010dnica direktorja)<\/p>\n<p>o\u00a0\u00a0 kreiranje politike zdravstvene nege na nivoju zavoda (misija, filozofija, cilji, kadri, finan\u010dna sredstva, izobra\u017eevanje, kontinuirano izpopolnjevanje, razvoj&#8230;.)<\/p>\n<p><strong>Misija &#8211; poslanstvo organizacije \/ zdravstvene nege<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Poslanstvo organizacije \/ zdravstvene nege opredeljuje vzrok zakaj organizacija \/      zdravstvena nega obstaja      in cilje ter funkcije.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Na\u010drtovanje v zdravstveni negi<\/strong><\/p>\n<p><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Takti\u010dno na\u010drtovanje<\/span><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>glavne medicinske sestre slu\u017eb,      organizacijskih enot, klinik<\/li>\n<li>oblikovanje pravil, standardov,      navodil, postopkov za delo<\/li>\n<li>na\u010drtovanje kadrovskih potreb<\/li>\n<li>na\u010drtovanje drugih virov<\/li>\n<\/ul>\n<p>Na\u010drtovanje v zdravstveni negi<\/p>\n<p><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Operativno na\u010drtovanje<\/span><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>oddel\u010dne medicinske sestre<\/li>\n<li>vodje negovalnih timov<\/li>\n<li>patrona\u017ene medicinske sestre<\/li>\n<li>na\u010drtovanje dela (urniki &#8211;      razporedi v delovne izmene, na\u010drtovanje obiskov)<\/li>\n<li>na\u010drtovanje delitve dela<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Organiziranje<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Organiziranje pomeni sistem      zavestno koordiniranih aktivnosti ali uspe\u0161nost dveh ali ve\u010d oseb.<\/li>\n<li>Organiziranje<\/li>\n<li>Najpomembnej\u0161e v organiziranju      zdravstvene nege je delitev dela.<\/li>\n<li>Zdravstvena nega je v      zdravstveni instituciji le del      dolo\u010denega sistema. Medicinske sestre izvajajo le del dolo\u010denih nalog, od nekoga jih      prevzamejo in jih nekomu predajo.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Delitev dela<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Delitev dela je te\u017eka naloga,      ki jo mora osvojiti vsaka vodilna medicinska sestra.<\/li>\n<li>Delo je potrebno razdeliti      enakomerno, pri tem pa je potrebno upo\u0161tevati stopnjo izobrazbe \/ kompetence.<\/li>\n<li>Z enakomerno porazdelitvijo      dela dose\u017eemo ve\u010djo u\u010dinkovitost in ve\u010djo kakovost dela.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Organiziranje<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Poleg organiziranja      neposrednega dela za pacienta (izvajanje negovalnih intervencij) mora      medicinska sestra &#8211; manager poskrbeti tudi za druge naloge (npr. dovoz      in odvoz perila, zdravil, negovalnih pripomo\u010dkov, organizirati dolo\u010dene      preiskave, organizirati sestanke&#8230;)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Vodenje<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Vodenje je sposobnost      vplivanja, spodbujanja in usmerjanja zaposlenih k \u017eeljenim ciljem.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Vrste vodenja<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Lo\u010dimo formalno in neformalno      vodenje.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Formalno vodenje<\/span><\/em><\/strong> je vplivanje na ljudi, ki bi      naj sledili uradnim ciljem organizacije.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Neformalno vodenje<\/span><\/em><\/strong> je vplivanje na ljudi, ki bi      naj sledili neuradnim ciljem organizacije. Ti cilji so lahko, ali pa tudi      ne koristni interesom organizacije.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Vrste vodij<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Lo\u010dimo formalne in neformalne      vodje.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Formalni vodja<\/span><\/em><\/strong> je uradno imenovani in ima      dolo\u010dena pooblastila za izvajanje in ukrepanje.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Neformalni vodja<\/span><\/em><\/strong> ni uradno imenovan, temve\u010d ga izbere      skupina sama. V organizaciji imajo pomembno vlogo, \u0161e zlasti, \u010de je      njihovo obna\u0161anje in vplivanje na ljudi v skladu s cilji organizacije.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Zna\u010dilnosti vodij<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>inteligenten, odlo\u010den, sposoben      teko\u010dega govora<\/li>\n<li>prilagodljiv,      kreativen, samozavesten, \u010dustveno stabilen, neodvisen,      nerazdiralen, \u010duje\u010d za probleme in potrebe<\/li>\n<li>sposoben sodelovanja, takten,      diplomat<\/li>\n<li>po\u0161ten<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Klju\u010dne zna\u010dilnosti vodenja<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>jasna vizija prihodnosti in      cilji h katerim je usmerjeno delovanje,<\/li>\n<li>mo\u017enost izbire na\u010dinov za      doseganje ciljev,<\/li>\n<li>sposobnost usmerjanja energije      v smeri doseganja ciljev,<\/li>\n<li>sposobnost spodbuditi v drugih      entuziazem, motivacijo, obvezo in dol\u017enost dose\u010di cilje<\/li>\n<li>sposobnost      usmeriti ljudi k ciljem.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Stili<\/strong><strong> vodenja<\/strong><\/p>\n<p>&#8211;\u00a0 avtokratsko vodenje,<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0 demokratsko vodenje,<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0 participativno vodenje,<\/p>\n<p>&#8211;\u00a0 anarhi\u010dno vodenje.<\/p>\n<p><strong>Avtokratsko vodenje<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Vodja je osredoto\u010den na izvajanje nalog, uporablja mo\u010d pozicije in svojo osebno mo\u010d na avtoritativen na\u010din. Prevzema odgovornost za uresni\u010devanje ciljev in za odlo\u010danje.<\/li>\n<li> je u\u010dinkovito v kriznih situacijah, ko morajo biti odlo\u010ditve hitre in hitro izvedene,<\/li>\n<li> kjer so delovni pritiski veliki (zaposleni potrebujejo le informacije in usmeritve vodje),<\/li>\n<li> zmanj\u0161a se stres, hkrati pa lahko povzro\u010di odvisnost, kar lahko pove\u010da strah in izzove agresivnost.<\/li>\n<li> Pod avtokratskim vodenjem opravijo skupine ve\u010djo koli\u010dino dela.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Demokratsko vodenje<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Vodja ceni vrednote in sposobnosti podrejenih posameznikov.<\/li>\n<li> Podrejene motivira, da izrazijo svoje ideje in da si zastavijo svoje lastne cilje, da razvijajo svoje lastne na\u010drte in nadzirajo svoje delo.<\/li>\n<li> Pod demokratskim na\u010dinom vodenja opravijo skupine delo bolj kakovostno.<\/li>\n<li> Za demokratsko vodenje je potrebnega ve\u010d \u010dasa in je zato lahko predrago, ko gre za omejena sredstva.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Participativno vodenje<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Je kompromis med avtokratskim in demokratskim na\u010dinom vodenja.<\/li>\n<li> Vodja predstavi svoje videnje in analizo problema in predloge aktivnosti za njegovo razre\u0161itev.<\/li>\n<li> Podrejene vzpodbuja, da dajejo pripombe, izra\u017eajo mnenja in predloge.<\/li>\n<li> Vodja sprejme dokon\u010dno odlo\u010ditev.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Anarhi\u010dno vodenje<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Vodja se odre\u010de odgovornosti vodenja in pusti osebje brez usmerjanja, sodelovanja in nadzora.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Kontroliranje<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Je zbiranje in sporo\u010danje informacij o uspe\u0161nosti in u\u010dinkovitosti delovanja organizacije vodilnim, da ti primerjajo dose\u017eene rezultate z na\u010drtovanimi, ter odlo\u010dajo o morebitnih korektivnih ukrepih.<\/li>\n<li> Kontroliranje kot funkcija je lahko sporna, ker ima negativni pomen v relaciji do \u010dlovekovega vedenja.<\/li>\n<li> Funkcija je lahko tudi manipulativna in represivna.<\/li>\n<li> Pozitivna orientacija kontroliranja:\n<ul>\n<li> Kontrola je normalna in pozitivna.<\/li>\n<li> Kontrola je u\u010dinkovita, \u010de usmerja obna\u0161anje nekoga.<\/li>\n<li> Kontrola je uspe\u0161na, \u010de je usmerjena v bodo\u010dnost in je dinami\u010dna.<\/li>\n<li> Kontrola se nana\u0161a na vse vrste \u010dlovekovih prizadevanj.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li> Poznamo razli\u010dne vrste kontrol:\n<ul>\n<li> finan\u010dna kontrola<\/li>\n<li> kontrola zaposlovanja<\/li>\n<li> kontrola kakovosti dela<\/li>\n<li> strokovni nadzor<\/li>\n<li> upravni nadzor<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li> Kontrole so lahko:\n<ul>\n<li> dnevne, tedenske, mese\u010dne, \u010detrtletne, letne<\/li>\n<li> stalne, ob\u010dasne<\/li>\n<li> samokontrola, skupinska kontrola<\/li>\n<li> pravila, predpisi, zakoni<\/li>\n<li> informacijski sistem<\/li>\n<li> revizija od zunaj<\/li>\n<li> posebna poro\u010dila<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Odlo\u010danje<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Je proces ugotavljanja in izbora mo\u017enih poti in\/ali aktivnosti za doseganje ciljev.<\/li>\n<li> Izbor ustrezne poti in\/ali aktivnosti mora biti tehten.<\/li>\n<li> Osnova odlo\u010danja sta preudarnost in pravilna ocena.<\/li>\n<\/ul>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Racionalni model odlo\u010danja:\n<ul>\n<li> potreba po odlo\u010danju<\/li>\n<li> prou\u010ditev stanja<\/li>\n<li> dolo\u010ditev cilja (ciljev)<\/li>\n<li> opredelitev mo\u017enih re\u0161itev<\/li>\n<li> izbor mo\u017ene re\u0161itve<\/li>\n<li> izvajanje odlo\u010ditve<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li> Pri odlo\u010danju je pomemben \u010cAS. \u010casovna variabla pove v kak\u0161nem \u010dasu je bila dolo\u010dena odlo\u010ditev sprejeta.<\/li>\n<li> Lo\u010dimo programirane in neprogramirane odlo\u010ditve.<\/li>\n<li> <strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Programirane odlo\u010ditve<\/span><\/em><\/strong> so tiste, ki so ponovljive, rutinske, vsakodnevne.<\/li>\n<li> <strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Neprogramirane odlo\u010ditve<\/span><\/em><\/strong> se sprejemajo v pomembnih, nerutinskih situacijah, pogosto v okoljih, ki so nova in nepoznana. So manj pogoste kot programirane odlo\u010ditve.<\/li>\n<li> Preden pristopimo k neprogramirani odlo\u010ditvi se moramo vpra\u0161ati:\n<ul>\n<li> kak\u0161ne odlo\u010ditve so potrebne<\/li>\n<li> kdaj morajo biti narejene<\/li>\n<li> kdo bo odlo\u010dal<\/li>\n<li> s kom se je potrebno pred odlo\u010ditvijo posvetovati<\/li>\n<li> kdo bo odobril oz. potrdil odlo\u010ditev<\/li>\n<li> koga je potrebno informirati o odlo\u010ditvi.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li> Neprogramirano odlo\u010danje se imenuje tudi kreativno razre\u0161evanje problema.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Razre\u0161evanje problemov<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Je del odlo\u010danja.<\/li>\n<li> Razre\u0161evanje problema je sistemati\u010dni proces, ko neko aktualno situacijo razre\u0161ujemo z dolo\u010denimi odlo\u010ditvenimi postopki.<\/li>\n<li> Vsi razre\u0161ujemo neke probleme, kar pa ne pomeni, da smo pri tem uspe\u0161ni ali pa da celo vemo kako se problemi sistemati\u010dno razre\u0161ujejo.<\/li>\n<li> Faze procesa razre\u0161evanja problema:<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"circle\">\n<li>\n<ul type=\"circle\">\n<li>identifikacija problema       (zbiranje podatkov, analiza vzrokov in posledic problema)<\/li>\n<li>iskanje mo\u017enih re\u0161itev       (vrednotenje mo\u017enih re\u0161itev)<\/li>\n<li>izbor re\u0161itve<\/li>\n<li>izvajanje in vrednotenje       re\u0161itev oz. rezultatov.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Problem<\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Je te\u017eko re\u0161ljiva naloga ali sporno, dvomljivo vpra\u0161anje.<\/li>\n<li> Je razlika med aktualnim stanjem in \u017eeljenim stanjem.<\/li>\n<li> Je vrzel med polo\u017eajem v katerem nekdo je in med polo\u017eajem kjer \u017eeli biti.<\/li>\n<li> Razre\u0161evanje problema pomeni odstranitev vrzeli ali razlike ali re\u0161itev naloge.<\/li>\n<li> Za razre\u0161itev problema je potreben \u010das, kreativnost, analize, kombinacija, intuicija.<\/li>\n<li> <strong>Izbor najbolj\u0161e re\u0161itve je relativna stvar.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Konflikt<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Je boj, spopad, spor, prepir,      nesoglasje.<\/li>\n<li>Je notranja neenotnost, ki nastane      zaradi razli\u010dnih idej, vrednot, ob\u010dutkov med dvema ali ve\u010dimi ljudmi.<\/li>\n<li>Ker ima medicinska      sestra medosebne      odnose z ljudmi, ki imajo razli\u010dne vrednote, prepri\u010danja, cilje&#8230; so      konflikti mo\u017eni.<\/li>\n<li>Konflikti nastanejo tudi zaradi      razli\u010dnih profesionalnih in ekonomskih vrednot in kadar nastopi tekmovanje      med strokovnjaki.<\/li>\n<li>Konflikti so lahko<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"circle\">\n<li>kvalitativni<\/li>\n<li>kvantitativni<\/li>\n<\/ul>\n<p>Oboji povzro\u010dajo nevarnost ko izbruhnejo, Lahko pa vodijo v rast, kreativnost, pove\u010danje energije, v rojevanje novih idej in re\u0161itev.<strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Konflikti so lahko:<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"circle\">\n<li>intrapersonalni<\/li>\n<li>interpersonalni<\/li>\n<li>med skupinami<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Na\u010dini razre\u0161evanja konfliktov<\/strong><\/p>\n<ul type=\"circle\">\n<li>\n<ul type=\"disc\">\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Kompromis <\/span><\/em><\/strong>je optimalen na\u010din       razre\u0161evanja konfliktov. Vsak nekaj pridobi ali nekaj izgubi.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Tekmovanje<\/span><\/em><\/strong> je potrebno, ko si obe strani       prizadevata pridobiti isto stvar, vendar jo lahko dobi samo ena. Pojavi       se konflikt &#8220;dobiti &#8211; izgubiti&#8221;.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Prilagajanje<\/span><\/em><\/strong> je nasprotje od tekmovanja. V       tem pristopu ena stran \u017ertvuje svoja prepri\u010danja in \u017eelje na ra\u010dun druge       strani.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Izogibanje<\/span><\/em><\/strong> je mo\u017eno v banalnih,       vsakodnevnih nesoglasjih. Vklju\u010dene strani se zavedajo problema vendar ga       ne priznavajo in ga ne poizku\u0161ajo razre\u0161iti.<\/li>\n<li><strong><em><span style=\"text-decoration: underline;\">Usklajevanje<\/span><\/em><\/strong> je pristop, ki temelji na       na\u010delu &#8220;dobiti-dobiti&#8221; oziroma &#8220;zmagati-zmagati&#8221;. V tem na\u010dinu se vse       strani uskladijo glede ciljev in sodelujejo pri njihovem doseganju. Obe       strani prevzameta vzajemno odgovornost.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Kompleksnost zdravstvenega sistema<\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>\n<ul type=\"disc\">\n<li>je manj\u0161a mo\u017enost izdelave       razli\u010dnih produktov,<\/li>\n<li>je manj\u0161a mo\u017enost       avtomatizacije,<\/li>\n<li>se v glavnem dela z ljudmi in       za ljudi,<\/li>\n<li>cilji so &#8220;bogatej\u0161i&#8221; od ciljev       katerekoli industrije,<\/li>\n<li>se podreja zakonitostim       &#8220;biolo\u0161kih variabel&#8221;,<\/li>\n<li>v zdravstvu delajo       najrazli\u010dnej\u0161i profili strokovnjakov iz celotnega razpona izobrazbenih       stopenj,<\/li>\n<li>sistem deluje v vseh pogojih       in je stalno v &#8220;pogonu&#8221;,<\/li>\n<li>so prisotne stalne inovacije,<\/li>\n<li>so metode dela in predmet dela       izredno ob\u010dutljivi,<\/li>\n<li>so napake nepopravljive, zato       se pri\u010dakuje popolnost, dovr\u0161enost in odli\u010dnost v delu.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Mo\u010d, avtoriteta<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Mo\u010d in avtoriteta sta med seboj povezana pojma.<\/li>\n<li>Mo\u010d je sposobnost nekoga, da vpliva na druge.<\/li>\n<li>Avtoriteta je pravica usmerjanja drugih.<\/li>\n<li>Mo\u010d nekoga je lahko ve\u010dja kot je njegova avtoriteta.<\/li>\n<li>Avtoriteto je mo\u017eno pridobiti s pozicijo mo\u010di.<\/li>\n<li>Politiki uporabljajo zakonodajno mo\u010d.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Viri mo\u010di<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Nagrada (pla\u010dilo) &#8211; nekateri vodje imajo mo\u017enost odlo\u010dati o tem       (stimulacija).<\/li>\n<li>Kaznovanje &#8211; temelji na strahu.<\/li>\n<li>Formalna mo\u010d &#8211; na osnovi pozicije v organizacijski hierarhiji.<\/li>\n<li>Strokovna mo\u010d &#8211; na osnovi znanja, spretnosti.<\/li>\n<li>Informacijska mo\u010d &#8211; dostopnost do informacij.<\/li>\n<li>Neformalni vir mo\u010di &#8211; osebna mo\u010d ne glede na pozicijo       (situacijska mo\u010d, osebna mo\u010d zaradi osebnih zna\u010dilnosti)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Upravljanje s \u010dasom (time management TM)<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>\n<ul type=\"disc\">\n<li>TM vklju\u010duje na\u010drtovanje in programiranje predvidenih dogodkov v       delovnem dnevu.<\/li>\n<li>Bistveno za u\u010dinkovit TM je postavljanje prioritet in       delegiranje.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"disc\">\n<li>\n<ul type=\"circle\">\n<li>Postavljanje prioritete vklju\u010duje opredelitev aktivnosti in       zapovrstje kako bodo izpeljane.<\/li>\n<li>Delegiranje vklju\u010duje dodelitev nalog in odgovornosti za njihovo       izvajanje.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"disc\">\n<li>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Ovire za u\u010dinkovit TM vklju\u010dujejo motnje.<\/li>\n<li>U\u010denje kako obvladati motnje je bistveno za u\u010dinkovit TM.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>&#8220;Tratilniki&#8221; \u010dasa (motnje)<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Krizni management (krize se lotimo, ko je \u017ee izbruhnila)<\/li>\n<li> Telefonski klici<\/li>\n<li> Neustrezno na\u010drtovanje (prioritete, pomembnost, &#8220;mirna ura&#8221;)<\/li>\n<li> Preve\u010d dela naenkrat<\/li>\n<li> Naklju\u010dni obiskovalci<\/li>\n<li> Neu\u010dinkovito delegiranje<\/li>\n<\/ul>\n<p>&#8220;<strong>Tratilniki&#8221; \u010dasa<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul class=\"unIndentedList\">\n<li> Osebna neorganiziranost<\/li>\n<li> Pomanjkanje samodiscipline<\/li>\n<li> Nezmo\u017enost re\u010di NE<\/li>\n<li> Odla\u0161anje<\/li>\n<li> Sestanki<\/li>\n<li> Urejanje papirjev (dopisi, poro\u010dila, arhiviranje)<\/li>\n<li> Nedokon\u010dane naloge<\/li>\n<li> Neprimerno osebje (premalo ljudi, neustrezno izobra\u017eeni)<\/li>\n<li> Dru\u017eabnost (filtriranje obiskovalcev)<\/li>\n<li> Slabo opredeljena odgovornost in pooblastila<\/li>\n<li> Slabo sporazumevanje<\/li>\n<li> Neustrezen nadzor in spremljanje napredka<\/li>\n<li> Nepopolni podatki<\/li>\n<li> Potovanja<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Z nadzorom \u010dasa dose\u017eemo<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Manj stresa<\/li>\n<li>Ravnovesje v \u017eivljenju<\/li>\n<li>Ve\u010djo osebno storilnost<\/li>\n<li>Uspe\u0161no uresni\u010devanje ciljev.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Kako nadzorovati \u010das<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>po telefonu se pogovarjajmo le, \u010de je nujno potrebno<\/li>\n<li>ustrezno na\u010drtujmo<\/li>\n<li>postavimo si prednostni vrstni red<\/li>\n<li>ne\u00a0 dovolimo, da nas      kdorkoli moti<\/li>\n<li>delovna povr\u0161ina naj bo urejena<\/li>\n<li>spo\u0161tujmo disciplino pri delu<\/li>\n<li>ne odla\u0161ajmo z delom<\/li>\n<li>to\u010dno opredelimo odgovornost<\/li>\n<li>recimo NE, a se prej prepri\u010dajmo \u010demu.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Pogajanja<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Je proces re\u0161evanja konflikta med dvema ali ve\u010d strankami, v      katerem so le-te pripravljene spremeniti svoje za\u010detne zahteve, da bi      dosegle skupno sprejemljivo re\u0161itev.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Stopnje v pogajalskem procesu<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>priprave na pogajanja,<\/li>\n<li>otvoritev pogajanj in predstavitev za\u010detnih pozicij,<\/li>\n<li>proces iskanja re\u0161itev,<\/li>\n<li>doseganje sporazuma in zaklju\u010dek pogajanj.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Klini\u010dne smernice<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>So sistemati\u010dno oblikovana stali\u0161\u010da, ki zdravniku in drugemu      zdravstvenemu osebju, pa tudi bolnikom, pomagajo pri odlo\u010ditvah glede      primerne zdravstvene oskrbe v specifi\u010dnih klini\u010dnih okoli\u0161\u010dinah.<\/li>\n<li>Namen smernic je zagotavljanje dobre klini\u010dne prakse.<\/li>\n<\/ul>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Smernice naj oblikujejo multidisciplinarne skupine, kjer so      zastopani predstavniki vseh ustreznih strok.<\/li>\n<li>Smernice naj temeljijo na sistemati\u010dnem pregledu znanstveno &#8211;      strokovne literature.<\/li>\n<li>Smernice naj bodo izdelane s sistemati\u010dnim procesom, priporo\u010dila      pa se morajo izrecno navezovati na dokaze.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong>Klini\u010dna pot<\/strong><strong><\/strong><\/p>\n<ul type=\"disc\">\n<li>Klini\u010dna pot opredeljuje lokalno sprejeto, multidisciplinarno      prakso oskrbe dolo\u010dene skupine bolnikov, ki temelji na smernicah in      dokazih.<\/li>\n<li>Izdela jo posamezni zdravstveni zavod.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Smernice v splo\u0161nem pokrivajo ve\u010d klini\u010dnih problemov, medtem ko so klini\u010dne poti bolj osredoto\u010dene na posamezni problem ali njegov del. To pomeni, da bo posamezna smernica povezana z ve\u010d razli\u010dnimi potmi.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Motivacijska teorija Maslowova teorija potreb je pomagala managerjem prepoznati, da so posamezniki kompleksna bitja z mnogimi potrebami, ki jih motivirajo v dolo\u010denem \u010dasu. Postalo je tudi jasno, da je motivacija notranja in, \u010de je potrebno pove\u010dati produktivnost, mora management pomagati zaposlenim zadovoljiti potrebe na najni\u017ejem nivoju. Herzbergova motivacijsko higienska teorija Dvofaktorska teorija &#8211; higieniki , &hellip; <a href=\"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/organizacija-in-management-v-zdravstveni-negi-zapiski-1del\/\" class=\"more-link\">Preberi ve\u010d o <span class=\"screen-reader-text\">Organizacija in management v zdravstveni negi zapiski 1.del<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":336,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[985],"tags":[986,999,998,997,996],"class_list":["post-801","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-2-letnik-organizacija-management-in-vodenje-v-zdravstvu-in-zdravstveni-negi","tag-2letnik-organizacija-in-management-v-zdravstvu-in-zdravstveni-negi","tag-management-v-zdravstveni-negi","tag-management-v-zdravstvu","tag-organizacija-v-zdravstvu","tag-organizacija-v-zdravstvu-in-zdravstveni-negi-zapiski"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/801","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/users\/336"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=801"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/801\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=801"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=801"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.zdravstvena.info\/vsznj\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=801"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}