Organizacija, managment in vodenje v zdravstvu in ZN 2011

Kaj je organizacija?

Povezovanje ljudi, da izvajajo določene aktivnosti, za to pa potrebujejo resurse, za doseganje ciljev. Organizacija kot živ organizem.

Organizacijo opredelimo z z dveh vidikov:

• Instrumentalni (držimo se navodil in standardov)
• Interesni (upošteva mnenja zaposlenih)

 

Organizacija kot mehanizem

• Instrumentalni vidik

Značilnosti: trdna, čvrsta, stabilna, neelastična, neprilagodljiva,; avtokratsko vodenje

• Interesni vidik

Značilnosti: * organizacija sama odloča o svojih ciljih; o načelih, kako jih bo dosegla in s kakšnimi sredstvi;

* temelj organizacije je v odnosih med ljudmi;

* večja  demokratičnost in fleksibilnost

 

Besedo organizacija uporabljamo na tri načine:

• Subjekt (ZD, SB, klinika, inštitut, zavod, podjetja, šola, vrtec)
• Struktura (kompleksnost,    formalizacija,     centralizacija)

organizacijski proces (je smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog v določenem času)

Organizacijske funkcije: delo, opravilo, naloga

DELO: je proces med človekom in naravo, v katerem človek s svojo dejavnostjo posreduje, uravnava in kontrolira menjavo snovi med seboj in naravo. Delo je lasten le človeku. Na koncu procesa dela nastane rezultat, ki je bil že ob začetku dela v zamisli.

 

OPRAVILO: je tehnični pojem in omogoča tehnično delitev dela. Opravilo je opredeljeno: kot delo določene vrste; ki se izvaja na določen način; ki ga lahko izvaja en človek; za posamezno vrsto dela – poklicno specializira; opravilo lahko poimenujemo tudi kot operacijo (krg. Op; kot delna naloga organizacijskega procesa)

 

NALOGA: je opravilo, ki ga je posamezni delavec dolžan izvajati oz. je zadolžen in odgovoren za njegovo izvedbo. Torej je izvajalec poznan. Opravilo postane naloga, ko določimo nosilca določenega opravila.

Za izvajanje naloge morata obstajati dva subjekta: dajalec naloge in izvajalec naloge, med njima vzpostavljeni medsebojni odnos.

 

Organizacijski življenski cikel

Faze razvoja organizacije:

Faza nastajanja, faza rasti, f diferenciacije, f konsodilacije, f likvidacije

 

1. Faza nastajanja:

• Organizacija se ustanovi
• V središču pozornosti so storitve in tržišče
• Notranji procesi so manj pomembni
• Visoka motiviranost
• Neformalne komunikacije
• Organizacija raste

1. Faza rasti:

• Organizacija uspešno posluje in predpiše svojo organiziranost
• Centralno vodstvo
• Formalizirani procesi načrtovanja in kontrole
• Inovacijski procesi so manj pomembni

1. Faza diferenciacije:

• Dinamičnost razvoja se umirja
• Stabilna organiziranost
• Usmerjenost na tekoče poslovanje
• Potrebno definirati nove cilje poslovanja in raziskati trg

1. Faza konsolidacije:

• Oblikovanje novih organizacijskih enot
• Nasprotje med različnimi nivoji vodij
• Različni pritiski in zahteve
• Organizacija preveč zaposlena sama s seboj
• Informacijske potrebe

1. Faza likvidacije:

• Je krizna faza , ogrožen obstoj organizacije
• Potrebe po inovativnosti

Organiziranje v zdravstvu in ZN

Organiziranje je sistem, zavestna kordinacija dela nalog (delitev dela, potek, delegiranje, koordiniranje).

Delo je potrebno razdeliti enakomerno, upoštevati je potrebno stopnjo izobrazbe in kompetence.

Z enakomerno porazdelitvijo dela dosežemo večjo učinkovitost in večjo kakovost dela.

Poleg organiziranja neposrednega dela za pacienta ( izvajanje negovalnih intervencij) mora MS – manager poskrbeti tudi za druge naloge (naročanje zdravil , preiskav, načrtovanje dopusta, oragnizira sestanke)

Dejavnosti ZN kot organizacijska enota v zavodu

Namen: sodobno organiziranje dejavnosti ZN in oskrbe

Dejavnosti ZN in oskrbe: je funkcionalno povezana z vsemi  dejavnostmi zavoda (finance, kader)

Dejavnost ZN – cilji organiziranja:

• Pacienta obravnavamo tako, da čimprej dosežemo njegovo neodvisnost pri opravljanju TŽA (fizične, psihične, socialne, duhovne potrebe)
• Celostna obravnava pacienta po procesni metodi dela
• Kontinuiranost obravnave pacienta
• Racionalnost porabe finančnih sredstev, ki so namenjene za dejavnosti ZN
• Razporejanje kadrov glede na potrebe pacientov po  ZN
• Zadovoljstvo pacientov
• Enakovredno partnerstvo pacient in svojci – zaposleni v ZN

Dejavnost ZN – področja delovanja:

• PEDAGOŠKO PODROČJE (vodenje, izvajanje izobraževanja, usposabljanja, mentorstvo, organizacija in izvajanje ZV – pacientov in svojcev)
• KADROVSKO PODROČJE (pridobivanje, izbor kadra, uvajanje novih zaposlenih, motiviranje kadra, izobraževanje, ugotavljanje delovnih potreb, problematika zaposlenih)
• PODROČJE RAZVOJA IN KAKOVOSTI (standardi, raziskovanje, kazalniki kakovosti, nadzor, merjenje zadovoljstva pacientov, zaposlenih)
• HIGIENSKO EPIDEMIOLOŠKO PODROČJE (obvladovanje bolnišničnih okužb, prenos okužbe (svojci, pacienti), zaščitna sredstva, izolacijski ukrepi, ločevanje odpadkov, nadzor nad čiščenjem, razkuževanjem, cepljenje, sodelovanje pri analizi podatkov, osebna higiena zaposlenih, preprečevanje ojužb zaposlenih v skladu z oceno tveganja delovnega mesta, priprava kriterijev za izbor higienskih pripomočkov in opreme)

 

! Organizacija ZN v Sloveniji: (kje MS lahko sodeluje)

1. MS na ministrstvu za zdravje
2. Predstavnik ZN v zdravstvenem svetu
3. Razširjeni strokovni kolegij za ZN
4. Zbornica ZN in babiške nege Slovenije – zveza strokovnih društev MS, babic in ZT Slovenije
5. Sindikat delavcev v ZN

MS na Ministrstvu za zdravje:

1. Koordinira dejavnosti ZN
2. Informira organizacije in organe v ZN o dogajanjih v zdravstveni politiki
3. Sodelovanje z mednarodnimi organizacijami

 

Zdravstveni svet:

1. Je najvišji organ na Ministrstvu (usklajevalni in posvetovalni organ)
2. Obravnava predloge razširjenih kolegijev glede vsebine in obsega zdravstvenega varstva, vpliva na vsebino in obseg zdravstvenega varstva, financiranja
3. Kadar predlagatelj novih zdravstvenih programov in storitev niso razširjeni strokovni kolegij (RSK) za ZN, mora predlagatelj pridobiti mnenje ustreznega RSK.
4. Se oblikuje pri ministrstvu za zdravje iz predstvanikov stroke (medicine, farmacije, ZN, ..)
5. Kandidate predlaga zbornica – zveza
6. Vlada RS izda sklep o soglasju k imenovanju zdravstvenega sveta za dobo 5 let

Naloge zdravstvenega sveta:

1. Obravnava in potrjuje priporočila, smernice, navodila RSK, vpliva na obseg Zdravstvenega varstva, politiko, financiranje
2. Obravnava nacionalni program zdravstva in preventivnega zdravstvenega varstva ter ZV
3. Potrjuje merila za akreditacijo zdravstvenih kadrov in zasebnikov, kazalce kakovosti
4. Obravnava kadrovske in delovne normative
5. Obravnava spremembe vsebine študijskih programov medicinske fakultete in druugih zdravstvenih šol

 

Razširjeni strokovni kolegij za ZN:

1. Je najvišje in avtonomno strokovno telo za dejavnosti ZN in babiške nege, pri svojih odločitvah zavezano dosežkom znanosti, strokovno preverjenih metodam in razvoju srtoke
2. RSK lahko za obravnavo posameznih vprašanj ustanovi delovne skupine ali povabi k sodelovanju druge strokovnjake
3. Mandat članov 6 let, lahko ponovno imenovani
4. Vsak RSK ima predsednika, namestnika za obdobje 1 leta

Naloge RSK za ZN:

1. Oblikovanje strokovnih smernic
2. Spremljanje razvoja stroke, politike
3. Spremljanje različnih kazalcev kakovosti, kadrovskih normativov in pripravljanje strokovnih stališč, analiz, ocen stanj za druge naročnike

 

Zbornica – zveza

1. Je samostojna, strokovna in poklicna organizacija MS, babic in ZT Slovenije
2. Sestavljena iz regijskih društev in strokovnih sekcij
3. Stokovne sekcije ustanavlja za uresničevanje stokovnih interesov
4. Delovanje Zbornice- zveze je javno

! Naloge Zbornice – zveze: (3-4)

1. Ščiti in zastopa poklicne in strokovne interese MS, babic in ZT
2. Skrbi za skladno delovanje stroke ZN in babiške nege v RS
3. Sprejema, obravnava, rešuje interese MS, babic in ZT
4. Sodeluje pri pripravi zakonov in predpisov s področja ZN, BN in zdravstvenega varstva
5. Organizira, usklajuje in usmerja strokovna in druga izobraževanja, povezuje se z drugimi institucijami
6. Sodeluje z ministrstvom, visokimi šolami, fakultetami pri načrtovanju, oblikovanju, posodabljanju dodiplomskega in podiplomskega študija ZN in BN
7. Oblikuje in sprejema dopolnitve kodeksa MS in ZT ter kodeks etike babic in ukrepa v primeru kršitev
8. Vodi register članov in izdaja, podaljšuje ali odvzame licenco

 

Sindikat delavcev v ZN – naloge:

1. Ščiti interese članov z ekonomskega in pravnega stališča
2. Člani so: MS, babice in ZT
3. Kolektivna pogodba za zaposlene v ZN

Organizacijska učinkovitost (efikasnost)

Je razmerje izidov delovanja organizacije in vložkov, ki jih prejema ter pove, ali dela organizacija po notranjih merilih.

 

Kriteriji učinkovitosti (efikasnosti)

Kvantitativni veliko število kazalcev ima finančni pomen, to so splošni kazalci o poslovanju. Organizacije katere so kazalci učinkovitosti slabi, ne more biti uspešna.

 

Uspešnost organizacije

Efektivost organizacije je razmerje med izidi in zastavljenimi cilji organizacije v izbranem časovnem obdobju.

 

Kriteriji uspešnosti (efektivnosti)

Kvantitativni (nesreča pri delu) in kvalitativni (koliko je organizacija elastična, kakovost vseh intervencij, zadovoljstvo zaposlenih, svojcev)

 

Organizacijska struktura – organigram

Organigram je grafična ponazoritev organizacije z vidika njene strukture v kateri je predstavljena hierarhična razmestitev organizacijskih enot in posameznikov v organizaciji.

 

Osnovne organizacijske strukture

1. 1. Organizacijska avtoriteta

• Linijska  (nadziranje zaposlenih – ukazovanje)
• Štabno linijska (namestniki, svetovalne službe)
• Funkcijska (en vodja nadzira in koordinira)

1. 2. Divizijska organizacijska struktura

Določena organizacija dislocirane enote, sodelujejo pri odločitvah posameznih enot, odločitve iz različnih mest – sodelovanje

1. 3. Matična organizacija

Zaposleni imajo svoje dolžnosti in delajo tudi projekte

1. 4. Projektna organizacija

Projektna naloga, ki naj bi se končala v določenem času. Vodja, ko dobimo projekt določimo izvajalce za aktivnosti, imamo izvajalce in določimo rok , kdaj naj bi se aktivnost končala.

1. 5. Likertova struktura povezujočih žebljičkov

Likert je menegment opisal kot  4 sisteme oz. stile vodenja

• SISTEM 1: obravnava avtokratski stil vodenja, kjer ni zaupanja v podrejene, nagrade redkost. Komunikacije potekajo od zgoraj navzdol, v komunikacijah navzgor v vodstvu ni zaupanja. Odločitve se v glavnem sprejemajo pri vrhu organizacije.
• SISTEM 2: je manj avtokratski, z nekaj več zaupanja v ljudi. Komunikacija poteka v glavnem od zgoraj navzdol. Večina odločitev sprejetih v vrhu organizacije, nekatere pa na nižjih ravneh organizacije.
• SISTEM 3: govorimo o zelo velikem zaupanju v podrejene, vendar zaupanje ni popolno. Podrejeni se počutijo sproščene v razpravah z nadrejenimi, za delo so motivirani, nagrajeni. Informacije potekajo v obeh smereh. Komunikacije od spodaj sprejete v dvomih. Mnoge odločitve se sprejemajo na nižjih organizacijskih ravneh.
• SISTEM 4: predstavlja zelo demokratičen stil vodenja, v katerem je med nadrejenimi in podrejenimi popolno zaupanje. Podrejeni imajo močno parcipativno vlogo pri reševanju problemov, definiranju ciljev in odločanju. Komunikacije potekajo v dveh smereh, odločanje je decentralizirano.

 

Managment – obvladovanje organizacije

Je proces načrtovanja , organiziranja , vodenja in kontrole ljudi ter vseh razpoložljivih resursov z namenom doseganja postavljenih ciljev.

 

Načrtovanje

Je proces kako doseči postavljene cilje, plniramo aktivnosti.

Nivoji načrtovanja:

1. Strateško: opredeljuje prednostne in odločilne smeri razvoja organizacije. Pomočnica direktorja za ZN kreira politiko ZN na nivoju zavoda (vizija,poslanstvo, cilji, kadri, izobraževanje)
2. Taktično: zagotavlja doseganje etapnih ciljev (da dosežemo strateške) na poti do uresničitve strateških (glavne MS klinik, organizacijske enote oblikujejo pravila, standarde, navodila za delo; načrtovanje kadrovskih potreb)
3. Operativno: je proces določanja specifičnih nalog – kako naj bodo izpeljane v določenem času in z možnimi viri (vodje negovalnega tima načrtujejo delo – urniki, razporeditev delovnih izmen, načrtovanje obiskov, delitev dela)

 

Časovni vidiki načrtovanja:

• Kratkoročno (do 2 let)
• Srednjeročno (2-5 let)
• Dolgoročno (5 let in več)

 

Teorije managmenta:

• KLASIČNA TEORIJA
• NEOKLASIČNA TEORIJA
• MODERNA TEORIJA

1. KLASIČNA TEORIJA

Administrativni pristop (Henri Fayol) Postavil je temelje klasičnih managentskih funkcij: planiranje, organiziranje, vodenje, kontroliranje. Opazoval pomankljivosti vodenja na najvišji ravni organizacijske hierarhije , zagovarjal je centralizacijo vodenja.

Znanstveni managment (Frederick Taylor) Sistematično proučevanje študije dela kot osnove za diferenciacijo dela;delitev dela

–       Načela zdravstenega managmenta se nanašajo na izboljšanje individualne produktivnosti; proučeval je najnižje organizacijske strukture

–       Na osnovi navedenih principov lahko zaključimo, da njegovo razmišljanje predstavlja osnovo za uvajanje načela učinkovitosti v delovni proces.

Birokratski managment (Max Weber) Principi delovanja: delitev dela, hierarhija avtoritete, formalizacija organizacije, pisni dokumenti in evidence, selekcija osebja in napredovanje na osnovi tehničnih sposobnosti, jasno ločevanje osebnega in organizacijskega življenja.

 

Klasična teorija:

• Prvi preizkusi znanstvenega in raziskovalnega pristopa k študiju organizacije temelji ma idealni organizacijski strukturi, poznani kot birokratski model organizacije in na individualni produktivnosti.
• Poudarja usmerjenost k nalogam in individualni visoki produktivnosti – zagovarja rigidnost managerjev in kontrolo zaposlenih (nadzor nad opravljenimdelom).

Vpliv klasične teorije na zdravstvo in ZN:

Večina zdravstvenih organizacij oz. njihovo delovanje temelji na klasični organizacijski teoriji. Zdravstvene organizacije (ZO) imajo zelo specifično verigo komuniciranja, jasne nivoje avtoritete, predpisano politiko in postopke, specifična pravila in predpise za zaposlene.

• ZO poudarjajo izvajanje nalog, učinkovitosti in produktivnosti v izvajanju zdravstvenih storitev.
• Funkcionalni in timski način obravnave pacientov (delitev dela) temeljita na klasični organizacijski teoriji.
• MS in drugo osebje se usposablja za izvajanje svojega dela.
• Osebje v ZO prejema za svoje delo nagrado (plačo).

 

Funkcionalna ZN:

• Poudarek na učinkovitosti, delitev dela in strogi kontroli.
• Naloge so razdeljene med različne izvajalce.
• Vsak je odgovoren le za izvedbo določene neloge.
• Za izvajanje aktivnosti so potrebni standardi
• V ospredju tehnični vidik dela
• Avtokratski način dela

2. NEOKLASIČNA TEORIJA

Hawthorne eksperiment – študijo izvedel Elon Mayo, raziskuje povezanost med pogoji dela in produktivnostjo  zaposlenih.

 

Ugotovitve študije: različni psihološki in socialni faktorji bolj vplivajo na produktivnost kot fizični pogoji za delo – Hawthornov efekt. Posledica tega eksperimenta je bila usmeritev raziskovanja v proučevanje družbene krize v organizaciji. Delovni pogoji zelo malo vplivajo na produktivnost dela, več vplivajo psihološki in socialni faktorji.

 

Neoklasična teorija:

Obnašanje in delovanjeposameznikav organizacijije postalo glavno raziskovalno področje neoklasičnega pristopa. Spoznanja, ki so jih znanstveniki pridobili, so bila naslednja:

Produktivnost ni odvisna samo od dejavnikov klasične teorije, temveč v veliki meri tudi od medčloveških odnosov. Manager mora poleg tehničnih znanj obvladati tudi socialno in psihološko komponento delovnega procesa (znanja o vodenju razgovorov s sodelavci, poznavanje medčloveških odnosov v skupini, vključevanje sodelavcev v odločanje).

 

 

Vpliv neoklasične teorije n zdravstvo in ZN:

• ZO morajo slediti humanističnim načelom , če so v ozadju socialne potrebe zaposlenih po nedenarnih nagradah.
• MS morajo razumeti neformalano in formalno strukturo ZO.
• Vodilne MS morajo poudarjati enotnost skupine in vzpodbujati lojalnost do dela, čeprav delovno okolje ni najbolj idealno.
• Primarna ZN kot način obravnave pacientov (delitev dela) temelji na humanistični organizacijski teoriji.

 

Primarna ZN:

Filozofija sistema: ZN je usmerjena k pacientu in ne k nalogam. MS je odgovorna za določeno število pacientov, za katere načrtuje intervencije ZN, izvaja ZV in pripravlja pacienta na odpust.

 

3. MODERNA ORGANIZACIJSKA TEORIJA

Razvoj moderne organizacijske teorije se je pričel v 60 letih 20.stoletja. na organizacije se gleda kompleksno, kot dinamični, družbeni sistem v katerem notranje in zunanje okolje organizacije sodeluje pri zagotavljanju organizacijske strukture. Poudarja povezanost, potrebo po komunikaciji in sodelovanju med vsemi elementi organizacije.

 

Organizacija kot sistem:

• Sistem je množica med seboj povezanih, delujočih elementov.
• Sistem je kompleks elementov, ki se nahajajo v medsebojnemi povezanosti.
• S sistemom razumemo množico elementov v določenih medsebojnih povezavah, ki temeljijo na določenih zakonih in principih.
• Sistem je množica med seboj povezanih elementov v delujočo celoto v svojem okolju
• V ZO so ljudje sistem, v katerem se srečujejo posamezniki in skupine (uporabniki sistemov, zdravniki, MS, managerji) z zelo različnimi dojemanji, prepričanji, razmišljanjem, ki vsi skupaj tvorijo sistem različnih pogledov in interesov.
• Uspešnost in učinkovitost ZO se ne kaže v tem , kaj posamezna sestavina sistema dela, temveč v tem , kakšno je sodelovanje med njimi za doseganje skupnih ciljev.

 

Značilnosti sistemov:

• Elementi so najmanjše enote, ki jih ne moremo in / ali nočemo naprej deliti
• Možen različen razpored in razvrščanja elementov znotraj sistema.
• Elementi sistema se lahko združujejo v podsisteme.
• Okolje sistema določajo elementi , ki ne pripadajo obravnavanemu sistemu.
• Okolje na razne načine vpliva na obnašanje in delovanje sistema, prav tako kot sistem vpliva nazaj na svoje okolje.
• Meja sistema ločuje elemente , ki pripadajo obravnavanemu sistemu od elementov, ki pripadajo okolju sistema.

 

Vrste sistemov:

• Odprti sistem z okoljem izmenjujejo materijo, energijo in informacije
• Zaprti sistem z okoljem ne izmenjuje ničesar, tak sistem je sam sebi zadosten.
• Organizacija kot socialni sistem (že včeraj) medsebojno povezovanje in sodelovanje

 

 

Vpliv moderne organizacijske teorije na zdravstvo in ZN:

• Le nekaj ZO je organiziranih na načela moderne organizacijske teorije
• Če delujejo v okviru sistema, so MS direktno odgovorne za načrtovanje, organiziranje, izvajanje in vrednotenje celotne ZN.
• MS morajo komunicirati tudi z družbo (okoljem) in ji predstaviti kaj MS sploh so, kaj delajo in zakaj pacienti potrebujejo njihove storitve
• MS morajo poznati načine sodelovanja za doseganje ciljev organizacije

 

Sodobna ZN:

• MS niso le izvajalke intervencij, temveč s svojim delom bistveno pripomorejo k doseganju ciljev celotne organizacije
• Spreminjajo se odnosi med zaposlenimi in managmentom
• Poudarek je na timskem delu, partnerstvu,samonadzoru, učinkovitosti, uspešnosti, ekonomičnosti, profesionalni avtonomiji

 

Motivacija:

• Označuje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za doseganje organizacijskega cilja, ob istočasnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb.
• Motive razdelimo na notranje in zunanje motive:
  • Notranji motivi so v človeku samem (želja po  uspehu, dokončanje naloge)
  • Zunanji motivi so izven človeka (plača, korist, večja avtonomija9

 

Teorija potreb po Abrahamu Maslowu:

1. Fiziološke potrebe (hrana, pijača, oplota, spanje,..)
2. Potrebe po varnosti (varnost zaposlitve, delovni pogoji,..)
3. Potrebe po pripadnosti (ljubezen, prijateljstvo, druženja,..)
4. Potrebe po spoštovanju
5. Potrebe po samopotrjevanju

 

 

Motivacijsko – higienska teorija (F. Herzberg)

Ugotavlja, da je karakteristika zadovoljstva pri delu ena vrsta karakteristik, medtem ko so karakteristike nezadovoljstva povsem druge vrste.

Človek se ne počuti zadovoljnega, če se odstranijo vzroki nezadovoljstva, počuti se samo manj nezadovoljnega.

Če izginejo faktorji zadovoljstva, človek ne postane nezadovoljen, ampak občuti manj zadovoljstva.

Faktorji, ki ustvarjajo zadovoljstvo pri delu, Herzberg imenuje motivacijski faktorji (doseganje rezultatov, priznanje, delo, odgovornost) – notranji motivi

Faktorji, ki ustvarjajo nezadovoljstvo pri delu, Herzberg imenuje higienski faktorji (varnost, status, odnos s podrejenimi, plača) – zunanji faktorji.

Teorija X in teorija Y (d. McGregor)

Teoriji sta usmerjeni na dve skrajni možnosti človeškega obnašanja.

Teorija X pravi, da se človek želi delu izogniti, beži pred odgovornostjo, išče formalna navodila za delo, zaradi tega taki zaposleni potrebujejo stalni nadzor.

Teorija Y pravi, da je človeku delo vir zadovoljstva, prevzema odgovornost, izražene inovativne sposobnosti.

Teorija X predpostavlja, da ljudem dominirajo potrebe nižjih slojev, medtem ko Teorija Y predstavlja, da ljudi vodijo višji nivoji potreb po Maslowu. Zaradi tega McGregor predlaga, da sodelavce pri delu vedno pritegnemok participiranju pri odločitvah, da jim dodelimo odgovorna dela in izzive, ki jih bodo močneje motivirali za delo.

Teorija Z

Teorija opazuje človeka iz realnih izhodišč: človek ima voljo, naklonjenje dobremu in slabemu; medčloveški odnosi spodbujajo človeka; medsebojna odvisnost je osnovni način človeškega medsebojnega delovanja.

 

Potrebna znanja in lastnosti MS – managerja

• Znanja ZN
• Znanja organiziranja, managmenta, vodenja in ravnanja z ljudmi
• Sposobnost strateškega razmišljanja
• Razumevanje organizacije in razvoja
• Sposobnost komuniciranja
• Osebnostne lastnosti – empatija, spoštljivost, zaupanje, podjetniška žilica, sposobnost koordiniranja, reševanje konfliktov

 

Upravljanje s časom (time managment)

• Time managment vključuje nartovanje predvidenih dejavnikov v delonem dnevu
• Bistveno za učinkovit time managment je postavljanje prioritet in deligiranje.
• Obvladovanje motenj.

 

Motnje

• telefonki klici
• preveč dela naenkrat
• naključni obiskovalci
• neučinkovito delegiranje
• osebna neorganizirnost
• sestanki
• urejanje papirjev
• slabo opredeljena odgovornost in pooblastila
• slabo sporazumevanje

 

Vodenje (je samo del managmenta)

• Je obvladovanje organizacije v ozjem pomenu besede.
• Je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce zelenim ciljem. Uspešen vodja sodeluje s člani skupine v ustvarjanju ugodnega ozračja za doseganje organizacijskih cijev.

 

Razlika med vodenjem in managmentom! Izpit

 

• Vodenje je pogojeno z obojestranskim zaupanjem.
• Zaupanje je prepričanje, da je kdo sposoben, voljen narediti kar se pričakuje, pošten iskren.
• Če zaupanje kot vrednoto usvoji dovolj pomemben del sodelavcev, se uveljavlja kot pomembna sestavina kulture organiziranja.

 

Moč in vpliv

• Moč je zmoznost vplivati in usmerjati posameznika, skupino, organizacijo proti želenim rezultatom. Vsak vodja ima moč in mora vedti kakonaj jo uporablja.
• Managerji imajo na voljo več vrst moči – od moči pritiskov, preko moči nagrajevanja in kaznovanja, moči polozaja, moči znanja, moči osebnosti in moči, ki jo daje povezovanje različnih interesov, pa negativne moči, saj je mogoče zlorabiti vsako obliko moči.
• Moč, ki jo ima manager za vodenje, je zanjpomembna osebna zmoznost, saj brez nje ne more obvladovati delovanja ljudi in posrednousmeritev ter delovanja organizacije.
• Vpliv je proces, v katerem posameznik (vodja) povzroči spremembo stališč in ravnanja drugega posameznika (skupine).
• Managment in vodenje sta v sinergični povezavi, managment ne more delovati brez dobrega vodenja.

 

Elementi vodenja: vodja, zaposleni, situacija, komunikacijski proces, cilji

 

Proces vodenja

• načrtovanje lastnega dela in dela svojih sodelavcev
• nadziranje
• obvečanje
• dajanje vrnitvenih sporočil
• usmerjanje sodelavcev k določenim ravnanjem
• spodbujanje motivacije za delo
• vrednotenje in nagrajevaje dela
• odločanje in soodločanje
• sodelovanje vksrienem razvoju sodelavcev
• preprečevanje in reševanje konfliktov

 

Nivoji vodenja

• izvršilno vodenje (bivše glavne sestre organizacij – UKC)
• managment vodenje (vodja posameznih enot – klinik)
• timsko vodenje (vodenje posameznih oddelkov)

 

Teorije vodenja

• proučevanje osebnotnih značajev značilnosi voditeljev
• Lewin, White in Lippit
• situacijske teorije
• Redinov model 3-D
• transakcijska, transformacijska teorija
• sodobno vodenje (avtentično vodenje)

 

 

Stili vodenja

• stil odenja je relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev
• stil vodenja označuje razmerja, ki nastajajo med udelezenci v procesu vodenja
• skrajosti sta avtoritatornost in participativnost
• izbira stila vodenja je odvisna od značilnosti vodje
• dejavnki, ki vplivajo na izbor stila vodenja so značilnosti nadrejenega značilnosti sodelavcev, okoliščine

 

 

1. 1. Lewin, White in Lippit so opredelii 3 tile vodenja

• avtokratsko
• demokratsko
• laisser-faire ali brez vajeti

 

Značilnosti avtokratskega vodenja:

• vodja je osredotočen na izvajanje nalog, uporablja moč pozicije in svojo osebno moč na avtoritativen način. Prevzena odgovornostza uresničitev ciljev in za odločanje (reanimacija)
• je učinkovito v krizni situacijah, ko morajo biti odločitve hitre in hitro izvedene
• pod avtokratskim vodenjem opravijo skupine večjo količino dela

 

Značilnosti demokratskega vodenja:

• vodja ceni vrednote in sposobnosti podrejenih posameznikov
• podrejene motivira, da izrazijo svoje ideje in da si zastavijo svoje lastne cilje, da razvijejo svoje lastne načrte in nadzirajo svoje
• pod demokratičnim načinom vodenja opravijo skupine delo bolj kakovostno

 

Značilnosti vodenja brez vajeti

• vodja prepuša odločitve zaposlenim
• vodja se izogiba odgovornostim, ne dajepovratnih informacij in se ne ukvarja s potrebami zaposlenih

 

2.   Situacijsko vodenje

Situacijsko vodenje izhaja iz dveh značilnosti ljudi:

zmoznost in voljnost:

• zmozni in voljni sodelavci (participativno)
• malo zmozni in malo voljni sodelavci (avtokratsko)
• zmozni in malo voljni sodelavci (delno avtokratsko)
• malo zmozni in voljni sodelavci (delno parcipativno)

 

Značilnosti participativnega vodenja

• Je kompromis med avtokratskim in demokratskim načinom vodenja.
• Vodja predstavi svoje videnje in analizo problema in predloge aktivnosti za njegovo razrešitev.
• Podrejene vzpodbuja, da dajejo pripombe, izrazajo mnenja in predloge.
• Vodja sprejme dokončno odločitev.

 

 

Glede na vedenje ljudi od managerja kot vodje  zahteva določen način vodenja:

1. avtokrativno vodenje
2. deloma avtokrativno vodenje
3. participativno vodenje
4. deloma parcipativno vodenje

 

Vodenje mora temeljiti na zaupanju in pripadnosti vseh zaposlenih, ki imajo skupno vizijo organizacije.

 

3.   Reddinov model 3-D

 

Usmeritev pri stilu vodenja:

• usmerjenost k nalogam
• usmerjenost k medosebnim odnosom

 

Stili vodenja:

1. zavzeti stil (usmerjen k medoebnim odnoom, zelo malo k nalogam)
2. prizadevni stil (naloge pomembne, odnosi ne)
3. zdruzevalni stil (strjnjeni – usmerjn tako k nalogam, kot tudi k odnosom)
4. zadrzani stil (ne zanimajo ga ne odnosi in ne naloge)

 

Značilnosti transakcijskega vodenja:

• Dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih in drugih ugodnostih, ki jih zaposleni uziva, ce delo opravlja v skladu z dogovori.
• Transakcijski vodja ne navdušuje zaposlenih, ravna po pravilih.
• Transakcijsko vodenje je podobno klasičnem načinu vodenja, v katerem je vodja nadrejeni, ki ureja stvari tako kot so predpisane.

 

Značilnosti transformacijskega vodenja:

• Predstavlja spodbujanje zaposlenih k moralnim vrednotam, ki naj bi jih navdušile za premagovanje teav pri delu.
• Transformacijske vodje vodijo zaposlene z motiviranjem, lastnim zgledom, karizmo ter inspiracijo.

 

 

Avtentično vodenje v ZO

• Osnovni vrednoti vodenja sta razvoj in zaupanje
• Avtentične vodje prepoznajo in cenijo individualne razlike, pri interakciji  drugimi ves čas delujejo v skladu s svojimi vrednotami in prepričanji.
• Avtentične vodje v bolnišnici nove generacije poskrbe, da se vrednote ˝učeče se bolnišnice˝ razpršijo med vse zaposlene s ciljem stalnega izboljševanja kakovosti zdravstvene obravnave.
• Avtentični vodja mora skrbeti za stalno izmenjavo izkušenj med zaposlenimi v okviru učeče se organizacije.

 

Model sodobne učeče se bolnišnice

• avtentično vodenje (zaupanje, optimizem, pripadnost kolektivu)
• procesna organiziranost bolnišnice (pacient v središču)
• timsko delo in prednot znanj med vsemi ravnmi managmenta
• primarna oblika kapitala: znanje
• decentralizacija procesa in pozitivna samomotivacija za vzpostavitev sodobnega modela razvoja avtentičnega vodenja v slovenskih bolnišnicah je potrebnopovezati vse člane tima okrog skupnih ciljev, jih opolnomočiti za proces odločanja, jim vlivati zaupanje in znati izreči pohvalo za rezultate

Delegiranje – sestavni del vodenja

 

Kaj je deligiranje?

• O delegiranju govorimo, ko nadrejena oseba prenese na podrejeno osebo določeno zadolzitev, nalogo.
• Proces delegiranja se začne pi managmentu ZN.
• Faze v procesu delegiranja (katere naloge, komu – osebe, časovno obdobje, nivo pristojnosti, preverjanje učinkovitosti in uspešnosti).

 

Prednosti delegiranja:

• razbremenitev vodje v hierarhiji
• vodji omogoča racionalno izkoriščanje delovnega časa
• zmanjša se centralizacija
• nizji hierarhični nivo managmenta se usposobi za samostojno izvajanje poslov
• poveča se motiviranost nijih hierarhičnih nivojrv
• poveča se kolektivni duh.

 

Lastnosti vodij:

• inteligentnost
• osebnostne lastnosti kot so odprtost, poštenost, odgovornost, zanesljivot
• čustvena stabilnost
• ustvarjalnost
• sposobnost empatije
• odločnost
• etična načela

 

 

Razlika med vodenjem in managmentom !

• Vodja uporablja specifične spretnosti za vzpodbujanje ljudi pri delu
• Manager koordinira delo drugih
• Vsi vodje niso managerji
• Vsi managerji niso vodje
• Uspešen manager je titi, ki se lahko nauči spretnosti vodenja
• V večini primerov sta vodenje in managment nujna za vse organizacije
• Razumevanje vodenja in managmenta znotraj organizacije zahteva poznavanje in razumevanje organizacijske strukture.

 

 

Proces odločanja

• odločitev je izbira med dvema ali več alternativami
• odločitv sprejemamo vsak dan, nekatere so bolj pomembne od drugih

Najpomembnejše odločtve so:

• katere cilje izbrati za bodočnost organizacije
• na kater način dosei cilje
• kako rešiti določen poblem
• kako izpeljati določeno aktivnost

Problem:

• je težko rešljiva naloga ali sporno, dvomljivo vprašanje
• je razlika med akttualnim stanjem in želenim stanjem
• je vrzel med položajem v katerem nekdo je in med položajem kjer želi biti
• razreševanje problema pomeni odstranitev vrzeli ali razlike ali rešitev naloge

 

Koraki v procesu reševanja problemov:

1. identifikacija problema
2. analiza vzrokov in posledic problema
3. raziskati alternativne rešitve
4. evalvacija alternativnih rešitev
5. izbrati primerne rešitve
6. implementacija rešitve
7. evalvacija rezultatov

 

Sistem odločanja

• Upravljanje je proces odločanja v sedanjosti, ki vpliva na prihodnost.
• Informacija o dejanskem stanju – povratna informacija in vnaprejšnja informacija, katera nam omogoča, da vplivamo na sistem preden je motnja spremenila njegovo stanje.
• Upravljanje z uporabo povratne informacije je reaktivno, z vnaprejšnjo informacijo pa anticipativno.
• Povratna informacija je v primerjavi z vnaprejšnjo bolj zanesljiva, pri vnaprejšnji informaciji njena vrednost narašča ter povzroča večje stroške njene pridobitve.

 

Konflikt

• je spor, prepir, nesoglasje, notranja neenotnost, ki nastane zaradi različnih idej vrednot, občutkov med dvema ali večimi ljudmi
• MS ima medosebnostne odnose z ljudmi, ki imajo različne vrednote, prepričanja, cilje,.. zaradi tega so konflikti možni
• Konflikti nastanejo tudi kadar nastopi tekmovanje med strokovnjaki

 

Vrste konfliktov:

1. intrapersonalni (sam s sabo)
2. interpersonalni (med dvema osebama oz. Med posamezniki)
3. med skupinami

 

Konflikti vodijo v kreativnost, rojevanje novih idej in rešitev

 

Pogajanja

• Je proces reševanja konflikta med dvema ali več osebami, v katerem so le ta pripravljena spremeniti svoje začetne zahteve, dabi dosegle skupno spejemljivo rešitev.

 

Stopnje v pogajalskem procesu:

1. priprave na pogajanja
2. otvoritev pogajanja in predstavitev začetnih pozicij
3. proces iskanja rešitev
4. doseganje sporazuma in zaključek pogajanj

 

Načini odločanja

Managerji obvladujejo organizacijo z odločitvami, ki so lahko:

• rutinske
• analitične
• intuitivne

 

Kdo odloča?

• Posameznik
• skupina
• vsi udeleženci v procesu.

Organizacijsko komuniciranje

Kaj je komuniciranje?

Je prenos informacij in njenega pomena od ene do druge osebe. Je družbeni proces, ki vključuje komuniciranje posameznika s posameznikom ali posameznika s skupino.

• Če želi organizacija uspeti, mora znati komunicirati. Komuniciranje v organizaciji je usmerjeno k doseganju določenih ciljev. S komuniciranjem izmenjujemo in pridobivamo koristne informacije, znanja in izkušnje med sodelujočimi osebami.
• Organizacijsko komuniciranje zavisi od managerjeve pozicije v organizacijski hierarhiji.
• Manager porabi več kot 80% svojega časa za komuniciranje:

16% za branje,

9% pisanje,

30% govorjenje in

45% poslušanje.

• Ker 75% časa porabi za govorjenje in poslušanje je jasno, da mora odlično obvladati medosebno komuniciranje.

 

• MS komunicirajo s pacienti, kolegi, nadrejenimi in podrejenimi.
• Uinkovito komuniciranje med osebjem v ZN je pogoj za uspešno delo in zadovoljstvo osebja.
• Zmožnost uspešne komunikacije žal ni vedno prirojena, je pa pozitivno to, da se jo lahko naučimo.
• Organizacijo moramo zgraditi na informaciji in komuniciranju, namesto na hierarhiji.

Komunikacijske ovire:

• ovire v komunikacijskem procesu
• fizične ovire
• pomenske ovire
• psihosocialne ovire

 

1. 1. Ovire v komunikacijskem procesu:

• nenavadnenove ideje, prehitro govorenje (pošiljatelj)
• slovensko govoreči študentje ne bodo razumeli predavanj angleško govorečega predavatelja, uporaba žargona… (prejemnik)
• okvara telefona, izgubljeno pismo, raztrgana fotografija (motnja v kanalu)
• Hrup ni sestavni del komunikacijskega procesa, vendar lahko vpliva na enega ali vse elemente. Hrup je motnja normalnega poteka razumevanja sporočila od ene do druge osebe. Razumevanje se zmanjša, če hrup naraste.

 

1. 2. Fizične ovire:

• fizične ovire blokirajo učinkovitost komuniciranja (stena, razdalja)

 

1. 3. Pomenske ovire:

• so ovire v razumevanju pomena neke besede (nejasno sporočilo, ista beseda ima za različne ljudi različen pomen …)

 

1. 4. Psihosocialne ovire:

so verjetno glavna ovira komuniciranja (spol, kultura,..)

• Spol je pomemben faktor v organizacijski komunikaciji. Zdravstveni sistem že zgodovinsko zahteva komunikacijo med moškimi v nadrejeni medicinski stroki in prevladujočimi ženskami v stroki ZN. Moška vloga je bila v preteklosti na splošno priznana kot aktivna in nujna, med tem ko je  bila ženska pasivna in ustrežljiva.
• Komunikacija med zdravnikom in MS zato že tradicionalno pomeni komunikacijo med nadrejenim in podrejenim.
• Ženske imajo različen način govorjenja – postavljajo več vprašanj, njihov besedni zaklad je obsežnejši.
• Kultura je naučen vzorec prepričanj, navad, norm, vrednot,… med skupino ljudi. Komunikacija z ljudmi različnih kultur, ki imajo različne navade, obnašanje in vrednote mora biti spoštljiva in strpna. Ljudi ne smemo ocenjevati in soditi, če prihajajo iz druge kulture.
• Na komunikacijo vpliva tudi formalna organizacijska struktura.
• Komunikacija poteka dvosmerno (enosmerno) – med nadrejenimi in podrejenimi.
• V visoko strukturirani organizaciji je nemogoče, da bi posamezi managerji komunicirali osebno z vsakim posameznikom ali skupino.

 

Organizacijsko kmuniciranje poteka:

• od zgoraj navzdol – vertikalno
• od spodaj navzgor – vertikalno
• na istem organizacijkem nivoju – horizontalno

 

1. 1. Organizacijsko komuniciranje – od zgoraj navzdol

è tradicionalna pot komuniciranja poteka od managreja navzdol skozi vse nivoje organizacijske strukture

è taka komunikacija omogoča prenos zahtev, navodil in informacij; ter v pomoč pri koordiniranju aktivnosti na različnih nivojih organizacijske hierarhije.

 

1. 2. Organizacijsko komuniranje – od spodaj navzgor

è sodobni način vodenja vzpodbujajo oebno sodelovanje zaposlenihpri odločanju. Tak način komuniciranja pomeni motivacijo in zadovoljtvo zaposlenih ter sporočanje nihovih želja in potreb nadrejenim.

è Vodja zbira in izbira informacije in prenaša na naslednji višji nivo za uporabo in odločanje.

1. 3. Organizacijsko komuniciranje – na istem nivoju

è Horizontalno komuniciranje poteka med oddelki ali zaposlenimi na istem nivoju organizacijske hierarhije.

 

Vrste komuniciranja:

• formalno
• neformalano

 

Načini komuniciranja:

• pisno
• ustno
• elektronsko

 

1. 1. Pisno kmuniciranje:

• Omogoča dokumntiranje sporočila. Sporočilo mora biti čitljivo napisano, v razumljivem (strokovnem) jeziku in podpisano.
• Pisna poročila, pisma, poročila, naročilnice, oglasi

2.    Ustno komuniciranje

• Omogoča, da več ljudi prejme isto informacijo
• Razgovor, intervju, sestanek, predavanje, konferenca, telefonski razgovor

3.    Elektronsko komuniciranje

• Je uporaba sodobne informacijske tehnologije za prenos sporočil od odajnika do prejemnika
• Je oddajanje sporočil, podatkov in drugih informacij preko komunikacijskih linij, ki o razporejene po svetu ali amo od pisarne do pisarne.
  1. ocenjevanje s pomočjo ocenjevalnih lestvic
  2. opisno ocenjevanje
  3. grafično ocenjevanje
  1. ugotavljamo delovno uspešnost, na katerih področjih želi in ne želi delati
  2. vodja ugotovi šibke točke
  3. naredita načrt izobraževanja
  • je hitrejša od klasične pošte; je zanesljiv način komuniciranja (povratnice, potrditev  branja); je stalno dosegljiva tako pošiljatelju kot naslovniku; enostavno jo je preusmeriti; omogoča enostavno pošiljanje sporočila na več naslovov hkrati.
  • Je sodelovanje večjega števila ljudi pri izmenjavi idej, informacij in sprejemanju odločitev
  • informativni
  • posvetovalni
  • delovni
  • ustvarjalni
  • snovanje ciljev organizacije
  • proces planiranja, pri katerem je potrebno sodelovanje več ljudi
  • motiviranje za sodelovanje
  • seznanjanje z rezultati managerske kontrole
  • analizo rezultatov presoje procesa
  • sprejemanje odločitev v zvezi s spremembami
  • aktualne procese in stanja, ki so v neposredni zvezi s samim potekom procesa
  • pozitivne osebnostne lastnosti; zainteresiranost za rešitev problema; poznavanje tehnik vodenja sestanka; sposobnost usmerjanja razprav; sposobnost oblikovanja sklepov.
  • avtokratka tehnika
  • demokratska tehnika
  • vsebina sestanka (vsebina vabila, dnevni red, vsebina zapisnika)
  • procedure (vabljenje, sklepčnost, nnačin pisanja zapisnika)
  • managment naj sklicuje sestanek takrat, ko je to potrebno
  • na sestanek povabi le kompetentne ljudi
  • se zaveda različnosti ljudi, primerno odziva
  • sestanek vodi na konstruktiven način
  • je določljiva, strukturirana, sorazmero trajna povezanost ljudi, ki imajo vloge v skladu s socialnimi normami, interesi in vrednotami, pri doseganju skupnih ciljev organizacije.
  • Skupina nastane ob notranji interakciji med člani; dinamika je odvisna od osebnosti članov.
  • člani razumejo kot formalnost
  • delajo neodvisno drug od drugega in so osredotočeni nase
  • svoje delo jemljejo kot dodeljeno nalogo, manj izražajo svoja mnenja
  • motivom drugih članov ne zaupajo, ker ne poznajo dobro njihove naloge
  • so previdni,stopnja medosebnega zaupanja je manjša kot v timu
  • nestrinjanje je zanje škodljivo, konfliktov ne rešujejo, izogibajo se soočanju
  • je skupina ljudi, ki imajo skupni cilj. Vloge v timu so porazdeljene med vse člane.
  • Tim sestavljajo člani, ki imajo specifična znanja in med katerimi vsak odgovarja za svoje odločitve , te pa so podrejene skupnemu cilju v okviru določene naloge. V timu nihče nikomur ni podrejen ali nadrejen , vsakega in vse pa povezuje delovna naloga.
  • V pravem timu so medsebojni odnosi horizontalno vzpostavljeni , temeljijo na jasni osebni in strokovni identiteti posameznika a hkrati tudi na zmožnosti razumevanja drugačnosti vseh ostalih.
  • člani sprejemajo soodvisnost, se zavedajo, da bodo uspeli le ob vzajemni podpori
  • odložijo osebne koristi in so zavezani dogovorjenim ciljem
  • prispevajo k skupnemu cilju in zaupnosti
  • izražajo misli, stališča, čustva in nestrinjanje
  • trudijo se razumeti poglede drugih članov
  • dajejo in sprejemajo podporo, konflikt vidijo kot neizogiben in kot priložnost za razvoj novih idej
  • sodelujejo pri odločanju in se zavzemajo za rezultate in cilje
  • Člani tima morajo drug drugega upoštevati, drug drugemu priznavati nenadomestljivost in se med seboj poslušati, saj tako lahko doseejo kakovostnejše medosebne odnose
  • Tudi pri obravnavi pacientov mora biti timski pristop stalnica delovanja članov tima. Postopki, ki jih načrtuje zdravnik, se mora nadgraditi s postopki ZN in  kakvostno komunikacijo.
  • Zdravnik in MS morata v obravnavi nastopati kot partnerja in v dopolnjujočih se vlogah, saj le tako lahko uporabnikom nudita optimalno zdravstveno oskrbo.
  • monodisciplinarni tim
  • multidisciplinarni tim
  • v zdravstvu govorimo o timu ZN in zdravstvenem timu
  • tim ZN je monodisciplinarni tim, ker je sestavljen samo iz strokovnjakov enega strokovnega področja.
  • srednje MS, zdrastveni tehniki, tehniki ZN
  • MS z višjo / visoko strokovno izobrazbo
  • MS z univerzitetno izobrazbo, MS s podiplomsko izobrazbo
  • vodje negovalnega tima so MS
  • je multidisciplinarna skupina strokovnjakov v katerem vsak s svojega strokovnega področja pripomore k reševanju težav
  • vsi člani tima so enakovredni
  • vodja tima je določen glede na vrsto vprašanja, ki ga obravnavajo in gede na cilj, ki ga želijo doseči
  • jasen in navdušujoč cilj
  • struktura, ki ustreza nalogam
  • kooperativna klima
  • usposobljeni člani
  • vodenje
  • zunanja podpora in priznanje
  • najprimernejša velikost tima je 5 do 10 članov
  • če jih je več nastanejo težave pri komuniciranju, pojavi se centralizirano timsko odločanje, nastanek podtimov
  • najuspešnejše so organizacije, ki delujejo na osnovi timsko zasnovanega dela
  • uspešno in učinkovito timsko delo je močno odvisno od jasnih opredelitev odgovornosti vsakega posameznega člana, ki sodeluje pri dolgoročni ali kratkoročni nalogi timskega dela, od osebnih odnosov med člani tima.
  • Ključna vloga vodja tima je spodbujati senergično sodelovanj članov, člani morajo poznati medsebojno odvisnost, saj bodo organizacijske cilje dosegle le z vzajemno pomočjo
  • večja motiviranost (z delovanjem v timu člani uspešneje zadovoljijo svoje osebne in skupne potrebe)
  • kohezija odnosov (posamezniki tima so v tesni povezanosti, visoka stopnja komunikacije)
  • sinergijski učinek (sistematično reševanje problemov,zbiranje zlatih idej, učenje na podlagi izkušenj)
  • boljša organizacija dela (v timu se organizacija delovnega procesa razvije precej višje kot pri klasičnem konceptu organizacije, s tem se delo obogati)
  • tim običajno ustvarja večje število in različne rešitve problemov
  • večja kreativnost (strokovnjaki v timu z različnim znanjem se dopolnjujejo)
  • posameznik v timu ni osamljen, deležen je podpore ostalih članov, deležen je čustvene sprejetosti in lažje najde svojo identiteto
  • osebno in skupinsko zadovoljstvo (skupna evalvacija doseženih ciljev in obenem kritična analiza omogočata reševanje nastajajočih težav, krepi samzavest)
  • nevarnost skupnega mišljenja
  • nevarnost prevlade posameznega člana
  • prelaganje odgovornosti na druge
  • pritiski za strinjanje
  • konkurenca med člani postaja pomembnejša od reševanja problemov
  • prekrivajoča komunikacija (medosebni problemi se pometajo pod preprogo)
  • delo v timu zahteva več časa
  • za odločitev so potrebni kompromisi, ki lahko odločitve odmaknejo od optimalnih
  • izboljšanje komunikacije
  • spoznavanje močnih področij posameznikov
  • izboljšanje učinkovitosti
  • razvijanje spretnosti sodelovanja
  • motiviranje članov skupine
  • ustvarjanje prijazne klime
  • Managment lahko predvideva le tiste spremembe, ki jih sam načrtuje
  • teje je predvideti spremembe iz okolja
  • organizacija se odziva na spremembe, ki nastajajo v okolju ali v njej sami
  • sprememba prekine obstoječe stanje, se pričakuje odpor. Nivo odpora je odvisen od vrste spremembe.
  • Narediti spremembe za izbojšanje kakovosti dela pomeni narediti razliko od transakcijskega k transformacijskemu vodenju.
  • Kulturi hierarhije in trg ne spodujata uvajanje sprememb v bolnišnicah. Potrebno je izpostaviti kulturo nenehnega učenja.
  • Za uspešno uvajanje sprememb v Slovenskem zdravstvu vplivajo naslednji dejavniki: kultura skupine, timsko delo in transformacijsko vodenje.
  • Managment se mora zavedati, kaj so spremembe, zakaj jih potrebuje in kakšna je vloga vodij pri njihovem upravljanju
  • Spremembe se v organizaciji ne morejo izvesti brez veščin vodenja
  • Vodenje je proces, ki oblikuje oranizacijo, ustvarja vizijo in navdušuje ljudi za njeno uresničenje.
  • MS imajo ključno vlogo pri uvajanju kakovosti v zdravstvu
  • Preoblikovanje organizacijske kulture – iz kontrolne v fleksibilno organizacijo je dolgotrajen proces, ki ga lahko izvaja za to usposobljen zdravstveni managment.
  • lahko jo opredelimo kot želeno sliko oz. podobo organizacije v prihodnosti, kaj naj bi organizacija dosegla v neki točki.
  • Vsaka vizija organizacije, ki želi izpolniti svojo vlogo mora biti jasno, enostavno in realistično opredeljena.
  • Predstavljati mora izziv za zaposlene ter se osredotočiti na določen cilj in čas.
  • Vizija usmerjena v prihodnost, vendar moramo poudariti, da mora biti časovni horizont zaposlenim še dovolj blizu.
  • Organizacija predstavlja konkretizacijo vizije
  • Prdstavlja opis neposredne prihodnosti z jasno navedbo področij delovanja, vrednot in vzorcev obnašanja, odnos organizacije do okolja, uporabniki storitev
  • je operacionalizacija vizije organizacije
  • postavitev temeljnih izhodišč za oblikovaje ciljev poslovanja
  • postavitev okvira vrednot in norm za delovanje zaposlenih in managmenta
  • je področje, znotraj katerega je potrebno sprejeti odločitve, katere bodo uresničevali daljše časovno obdobje
  • odločitev v nekem področju sprejemamo in jo nato daljše časovno obdobje ne spreminjamo
  • to pomeni, da pri reševanju problemov, ki se pojavijo večkrat, vsakokrat ravnamo na enak ali podoben način, ne da bi vsakokrat opravili celoten proces odločanja
  • odločite v skladu  politiko omeni, da so se smernice delovanja določile vnaprej.
  • je želeno stanje katerega želimo doseči
  • strateški cilji poslovanja organizacije predstavljajo konkretizacijo vizije in poslanstva organizacije
  • cilje opredelimo kot točno določene želene rezultate poslovanja, ki jih bo organizacija dosegla v določenem času
  • temeljna značilnost ciljev je njihova merljivost in časovna predeljenost
  • cilji morajo biti sprejemljivi, fleksibilni, merljivi in motivacijski
  • Kultura organizacije so značilne oblike obnašanja ljudi in izhaja iz vrednot, ki jih osvoji velik del ljudi v organizaciji.
  • Izmed številnih vrednot , ki jih imajo ljudje v organizaciji, so jim za obnašanje pomembne zlasti tiste, ki jim daje prednost vodja
  • Kultura na delovnem mestu vpliva na profesionalno vedenje posameznika in skupine v ZO, na ZN pacienta, proces dela zadovoljstvo zaposlenih pri delu in uspešnost organizacije
  • Kultura organizacije je sestavljena iz različnih subkultur.
  • Subkultura pomeni skupino ljudi, i imajo nekaj skupnega in se po tem ločijo od drugih
  • Cameron in Quinn (1999) sta razvrstila kulturo organizacije na 4 tipe: skupina, adhokracija, hierarhija, tržišče
  • dobro počutje zaposlenih , dobri odnos med zaposlenimi; dobri odnosi med zaposlenimi in managementom
  • odločitve se sprejemajo ob participaciji zaposlenih
  • slabo počutje zaposlenih, konflikti med zaposlenimi
  • kršitve delovne in organizacijske discipline
  • zanemarjena in umazana notranjost ter zunanjost poslovnih prostorov
  • brezbrižnost ljudi
  • Analiza programa poslovanja
  • Analiza dela
  • Formiranje delovnih mest
  • Izračun potrebnega števila delavcev po različnih metodah
  • Delu
  • Delovnih nalogah in delovnih vlogah, ki se ali se bodo izvajale
  • Vsebuje pogoje v katerih se delo opravlja
  • Opredeljuje znanje veščine in sposobnosti, ki jih morajo imeti zaposleni, če hočejo to delo uspešno opravljati
  • Uvid v sestavo delovnih procesov
  • Sestavo delovnih nalog
  • Medsebojno funkcionalno povezanost delovnih mest
  • Je temeljna in majhna sestavina večine drugih dejavnosti, s katerim se ukvarja kadrovski managment v organizaciji
  • Pridobivanje (rekrutiranje) in izbiro (selekcijo) kadroc
  • Vrednotenje dela in nagrajevanje
  • Ocena delovne uspešnosti
  • Opredeljevanje lastnosti, ki jih mora imeti zaposlen za določeno delovno mesto
  • Služi kot pripomoček pri začetnem uvajanju in usposabljanju novo zaposlenih
  • Služi za opredeljevanje varnostnih ukrepov za določeno delovno opravilo
  • Uporablja se za načrtovanje kadrov in načrtovanje kariere
  • Pomaga pri urejanju odnosov med zaposlenimi in vodstvom organizacije
  • Vsebina dela (opis nalog in vlog)
  • Zahteve dela (formalna kvalifikacija, znanja, veščine, sposobnosti in osebne značilnosti, ki jih zaposleni morajo imeti, če želijo opravljati to delo)
  • Situacija in podporne informacije o delu (npr. o posledicah morebitnih napak, delovnih pogojih…)
  • Določitev lastnosti delavca je opravilo, v katerem določimo idealen tip delavca za analizirano delo
  • Vsebuje zlasti opredelitev njegovih vrednot, interesa, ciljev, znanja, sposobnostih ter drugih osebnostnih lastnosti
  • Določitev lastnosti delavca predstavlja neke vrste merski instrument, ki nam je v pomoč pri izbiri, napredovanju, ocenjevanju in ostalih postopkih kadrovskega managmenta
  • Planiranje kadrov
  • Pridobivanje in izbor kadrov
  • Uvajanje kadrov
  • Usposabljanje kadrov
  • Razporejanje kadrov
  • Vabljenje kadrov
  • Selekcija kadrov
  • Premestitve
  • Prerazporeditve
  • Direktno iz šol
  • S pomočjo specializiranih organizacij
  • Preko zavoda za zaposlovanje
  • Preko oglaševanja
  • Preko konzultantov
  • Preko osebnih virov
  • Izbiranje delavcev vedno poteka dvosmerno. Ne izbira le delodajalec ampak tudi delojemalec. Še zlasti, če gre za iskano osebo z znanjem
  • Organizacije ponujajo delovna mesta, ki so prosta in za katere so v naprej določene potrebe lastnosti za bodoče delavce
  • V izbirnem postopku se preverijo ali delavci izpolnjujejo formalne pogoje. Vse vloge, ki izpolnjujejo kriterije razpisa najprej temeljito preučimo in razvrstimo po trenutnih merilih zanimivosti posameznih kandidatov
  • V tej fazi se seveda še ne moremo odločiti o primernosti posameznega kandidata, vendar že lahko izvedemo predhodni vrstni red prispelih vlog
  • Tu nastopijo predvsem kriteriji oddaljenosti od delovnega mesta, poznavanje dela, življenjepis, posameznikova interesna področja, ki so razvidna iz življenjepisa in podobno. Pogosto že sama sestava in osebne vloge veliko povesta o samem kandidatu
  • Praviloma se pojavi več kandidatov ko je delovnih mest na voljo
  • Iz velikega števila kandidatov, ki se prijavijo na razpis, je potrebno izbrati tiste, ki so za delovno mesto najbolj primerni.
  • Ambicioznost postavljenih ciljev
  • Pomen ciljev
  • Veliko vložka v organizacijo
  • Stopnja odgovornosti za delovno mesto
  • Izkušnje

  • Razpis
  • Prijava ne delo
  • Priporočila
  • Življenjepis
  • Vabljenje na razgovor
  • Anketa
  • Intervju
  • Testi
  • Zdravstven pregled
  • Ocenjevanje
  • Odločanje
  • Uvajanje je namenjeno novozaposlenim ali delavcem, ki se vključujejo v nove delovne razmere
  • Z načrtnim in sistematičnim uvajanjem jim omogočamo hitro in učinkovito vključitev v organizacijo in delo
  • Ob nastopu delovnega razmerja delavce seznanimo z organizacijo. Predstavimo mu zgodovino in razvoj organizacije in najvažnejše podatke
  • Predstavimo mu sodelavce, predstojnika in skupino v kateri bo delal, seznanimo ga z delovnim časom in načinom vodenja prisotnosti na delu
  • Za dela, ki so izpostavljena večjim nevarnostim, se takoj izvede poučitev iz varstva pri delu in preizkus znanja varstva pri delu. Delavca je potrebno tudi uvesti v delo, ker tako delavec hitreje doseže pričakovano učinkovitost
  • Če delavec prvič prične z delom ima preizkusno dobo. Za take delavce se določi mentorja in imenuje komisijo, ki spremlja in oceni njihovo delo po določenem obdobju
  • Pozitivna
  • Negativna (hotena/nehotena)
  • Vertikalno napredovanje
  • Horizontalno napredovanje
  • Slabi medsebojni odnosi
  • Ni možnosti za osebno napredovanje
  • Nizke plače
  • Slaba organizacija dela
  • Neustrezno delo
  • Izmensko delo
  • Delovni čas
  • V organizaciji je potrebna temeljita analiza posameznih vzrokov fluktuacije.
  • Velikost stopnje fluktuacije vpliva na planiranje potreb po kadrih
  • Po vzrokih je pomembno spremljanje fluktuacije zaradi tega, ker lahko na ta način s pomočjo kadrovskih akcij rešujemo fluktuacijo
  • Absent – pomeni neprisotnost na delovnem mestu
  • Sem štejemo izostanke, zamude, izhode, odsotnost z dela
  • Vse oblike absentizma vplivajo na nedoseganje realizacije postavljenih ciljev v organizaciji
  • Opravičeni/neopravičeni izostanki (bolniški, službeni, študijski)
  • Frekvenca absentizma
  • Trajanje absentizma (krajše zamude, do enodnevni izostanki, večdnevni izostanki)
  • Distribuiranost izostankov (v teku leta, pri različnih kategorijah zaposlenih)
  • Objektivni vzroki (ekonomski, pravni, geografski)
  • Subjektivni vzroki (psihični socialni)
  • ocena potreb po izobraževanju in usposabljanju,
  • definiranje ciljev izobraževanja in usposabljanja,
  • planiranje poteka izobraževanja in usposabljanja
  • individualno učenje,
  • skupinsko učenje (učenje timov),
  • učenje na ravni organizacije (učeča se organizacija)
  • organiziranje izobraževanja,
  • motiviranje izvajalcev in udeležencev izobraževanja,
  • vodenje izvajalcev, udeležencev in administrativno tehničnega osebja,
  • zagotoviti potrebne vire za izobraževanje (materiali, pripomočki, prostori)
  • s praktičnim delom na drugih delovnih mestih v zdravstvenem zavodu, pri zasebnem zdravstvenem delavcu in zavodih, kjer lahko pridobijo nova znanja in spretnosti oziroma lahko razširijo in poglobijo svoje strokovno znanje
  • s pridobivanjem znanj in spretnosti v različnih organiziranih oblikah, doma ali v tujini (tečaj, seminar, kongres, simpozij, učna delavnica)
  • zagotavljajo jasno sliko vloge in odgovornosti MS,
  • pospešujejo prosto globalno gibanje MS,
  • zagotavljajo osnovo za določanje standardov,
  • prispevajo k individualni in kolektivni poklicni varnosti,
  • pojasnjujejo prispevek MS v odnosu do prispevka drugih strokovnjakov v multidisciplinarnem timu,
  • zagotavljajo temelj za oblikovanje učnega programa za študij ZN,
  • pomagajo pri odločanju poklicnih pričakovanj,
  • zagotavljajo osnovo za določitev kriterijev uspešnosti, ki so specifični za posamezno delo
  • skrbi za dosledno izvajanje kliničnega usposabljanja,
  • usposablja, uvaja v delo, daje navodila in nasvete
  • vzpodbuja za sodelovanje na strokovnih srečanjih
  • nadzira usposobljenost
  • skrbi za pravilno uporabo delovnih sredstev in upoštevanje predpisov o varstvu pri delu
  • opozarja na kodeks etike MS in zdravstvenih tehnikov
  • sodeluje pri preizkusu praktičnega preverjanja znanja in usposobljenosti
  • kariera je uspešno napredovanje človeka v poklicu pri čemer se pojavijo ovire, vzponi, padci
  • pojem kariera si je možno predstavljati kot napredovanje posameznika v organizaciji in tudi kot način posameznikovega razmišljanja, ravnanja in uporabe izkušenj skozi različna življenjska obdobja
  • prehajanje MS na zahtevnejši nivo delovanja na različna področja ZN ali na položaje (horizontalno, vertikalno napredovanje)
  • kariero lahko gradimo na vzpenjanju po vodstveni lestvici ali pa s specializacijo na posameznem strokovnem področju
  • odvisna od posameznika in politike razvoja kadrov v organizaciji
  • karierni razvoj MS je potrebno vzpodbujati s sistematičnim izobraževanjem in kariernimi sistemi
  • za svojo poklicno pot smo odgovorni sami in ne naš delodajalec
  • pomagati zaposlenim ugotoviti zmožnost in odlike za sedanje in prihodnje delo
  • približati in združiti osebne cilje in cilje organizacije
  • razviti novo smer kariere in načrtovati vidno napredovanje v vseh smereh ne samo navzgor
  • opremiti zaposlene z možnostmi, da bi razvili sebe in svojo kariero
  • ustvariti vzajemne koristi za organizacijo in posameznega zaposlenega
  • Tehnično funkcionalna sposobnost je značilna za posameznika, katerim delo predstavlja izziv, med delom se ne smejo dolgočasiti
  • Pri  managerski sposobnosti posamezniki stremijo k napredovanju, vodenju, visoki ravni odgovornosti
  • Samostojni posamezniki želijo jasno opisano in časovno določeno delo na svojem strokovnem področju
  • Pri varnosti je posameznik pripravljen predati svojemu delodajalcu odgovornost za upravljanje svoje kariere
  • Posamezniki s podjetniško ustvarjalnostjo imajo potrebo po ustvarjanju novih organizacij in lastnih poslov.
  • Za poslanstvo je značilno, da posameznik s svojim delovanjem vpliva na organizacijo v kateri je zaposlen
  • Za posameznike, ki preizkušajo svoje zmogljivosti in za katere je uspeh premagovanje nemogočih ovir je značilno karierno sidro čisti izziv.
  • Pri življenjskem slogu si posameznik želi odnosa, ki odseva spoštovanje do osebnih in družinskih zadev ter omogoča pristno pogajanje o psihološki pogodbi (zaposleni predstavlja kakšne so njegove dolžnosti in dolžnosti organizacije, to ni nikjer zapisano – enostranska pogodba)
  • Vrednotenje dela obravnava delovno učinkovitost in dosežke dela (dodana vrednost) posameznega zaposlenega, ki pomembno prispevajo k uspešnost organizacije
  • Sistematizacija dela je predpisan organizacijski splošni akt, s katerim se razčleni celoten delovni proces organizacije na delne delovne procese, praviloma na opravila
  • v aktu se opišejo vsi podatki, ki so pomembni za izvajanje dela oziroma opravil ter omogočajo tudi presojo njihove zahtevnosti
  • na podlagi podatkov, ki jih vsebuje sistematizacija določimo število potrebnih delavcev, njihovo sestavo po usposobljenosti, delovne lastnosti
  • na podlagi sistematizacije v organizaciji poteka sprejemanje in razporejanje delavcev na delo ter tudi oblikovanje programov internega in eksternega usposabljanja delavcev
  • Uspešnost pomeni rezultat dela, ki ga v delovnem procesu dosega posamezni delavec, skupina ali tim
  • Za delovno uspešnost je potrebno delo dobro poznati in biti motiviran zanj, hkrati pa še delati, delovati in narediti- samo delati brez narediti je premalo
  • Zagotovljen uspeh posameznik doseže, če so izpolnjeni naslednji pogoji: spoznati stroko, poznati načine za reševanje problemov, znati in biti sposoben uresničiti nalogo, hoteti uresničiti nalogo z željo in prizadevanjem doseči njeno uspešno izvedbo
  • Pri ocenjevanju delovne uspešnosti je potrebno, da je sistem ocenjevanja pravičen, saj se vse pogosto zgodi, da se ocenjuje »po obrazih« ne pa po dejansko opravljenem delu
  • Nadrejeni mora : sprejemati delo, strokovno usposobljenost in kariero, opraviti letni razgovor
  • Ocenjevane delovne uspešnosti poteka: na podlagi delovnih rezultatov (delovna uspešnost), letno ocenjevanje delavca
  • Kriteriji za ocenjevanje delovne uspešnosti so lahko: kvalitativne in kvantitativne narave
  • ocenjevalec mora poznati delovni proces (organizacijo in vsebino dela)
  • ocenjevalec naj bi imel primerne lastnosti (naj bo strpen, komunikativen, je čustveno stabilen, ima ugled med delavci)
  • ocenjevalec naj bi bil strokovno usposobljen za ocenjevanje
  • Vodja se mora zavedati, da je delovna uspešnost posameznika odvisna predvsem od njegove usposobljenosti in motivacije za delo
  • Zaposleni bo pri svojih nalogah uspešen, če je zanje usposobljen in motiviran, da jih opravi
  • Ob vsem tem je potrebno upoštevati tudi osebne lastnosti zaposlenega in delovno okolje oziroma položaj v kateri se naloga opravlja
  • Sistematično spremljanje delovne uspešnosti posameznih delavcev zagotavlja vrsto koristnih podatkov, na podlagi katerih lahko vodja predlaga in oblikuje ustrezne razvojne ukrepe
  • Na ta nači lahlo povratno vplivamo na povečanje delovne uspešnosti posameznega delavca
  • Periodično ocenjevanje delovne uspešnosti zahteva osebni odnos med ocenjevalcem (predstojnikom in ocenjenim)
  • Ocenjevanje delovne uspešnosti sodelavcev je zelo pomembna naloga predstojnika in je to ena od njegovih osnovnih delovnih dolžnosti
  • Pri tem sodeluje tudi delavec, ki ga ocenjuje. V razgovoru sodelavca seznani z oceno, doseženimi delovnimi rezultati ali so v skladu s pričakovanji
  • Vsi podatki zbrani v postopku ocenjevanja so zaupne narave
  • Do podatkov dostop le pooblaščene osebe, vendar mora biti delavec o rezultatih    ocenjevanja obveščen

Prednosti e-pošte:

 

Sestanki

Vrste sestankov glede  na namen:

 

Vsebine, ki se obravnavajo na sestankih so lahko:

 

Vodenje sestanka:

Značilnosti dobre vodje sestanka:

Tehnike vodenja sestanka:

 

Formalni sestanki naj bi potekali po pravilih:

Stopnje vodenja sestanka:

tema, namen, uvodno pojasnilo izhodiščno vprašanje, razprava, oblikovanje predlogov sklepov, sklepi

 

Timko in skupinsko delo

Delovna skupina

Značilnosti skupine:

 

Tim

 

Značilnosti tima:

 

Oblike timskega dela

 

Člani tima ZN so:

 

Zdrastveni tim:

 

Ključni dejavniki za učinkovit tim

 

Velikost tima

 

Vodja tima bo resnično učinkovit, če bo poleg svojega poklicnega znanja izkazoval tudi lastnosti in vedenje, ki se kaže v: *ceniti posameznika *inovativnost *nadzorovanje dela *prožnoti v slogu delovanja (vedeti kdaj ukrepati in kdaj ne) *vzpostavljanju jasnih ciljev *izkazovanju pozornosti vsem članom tima *priznavanju odličnosti, odprtosti za nove ideje *ustrezni odnosi s svojim lastnim managerjem

 

Prednosti timskega dela

 

Pomankljivosti timskega dela:

 

Team building

Pomeni ustvarjanje različnih situacij, nalog ali preiskušenj, kjer se člani skupine naučijo delovati bolj učinkovito.

 

Cilji team buildinga:

 

 

Dejavniki uspešnega uvajanja sprememb

Kaj je sprememba? Ugodne so tiste spremembe, ki vplivajo na uspešno in učinkovito delovanje organizacije.

Ali so spremembe potrebne?

 

Kako se lotiti odpora sprememb? Kako uvajamo spremembe?

 

Vizija

 

Poslanstvo

Namen poslanstva

 

Politika

 

Cilj

 

Strategija je način s pomočjo katerega organizacija dosega cilje v daljšem časovnem obdobju.

 

 

Organizacijska kultura in klima

 

Subkulture

 

Za kulturo skupine je značilno timsko delovanje, sodelovanje in soglasje.

 

Pri kulturi adhokracije organizacije spodbuja dinamično in ustvarjalno delovno okolje.

 

Kulturo hierarhije povezujejo formalni predpisi in pravila. Organizacija je formalizirano in strukturirano okolje.

 

Za organizacijo, ki je naravnana na izzide je značilna kultura tržišča. Zaposleni tekmujejo ter se zavzemajo za uglednost in uspešnost organizacije.

 

Glavne značilnosti organizacijske kulture

Glavne značilnosti organizacijske nekulture

 

Kaj je organizacijska  klima?

 

Organizacijska klima je skupno ime za način vedenja in zaznavanje medsebojnih odnosov v organizaciji in interakciji med posamezniki.

Motivirani in zadovoljni zaposleni so danes tisti dejavniki, ki uspešnejše organizacije loči od manj uspešnih.

Za vsako organizacijo je zelo pomembna dobra organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih. Ljudje, ki se med seboj razumejo, verjamejo v organizacijo, so ji zvesti in imajo željo biti uspešnejši.

 

Učeča  se organizacija?

Učenje v organizaciji je proces,  s katerim organizacija spoznava procese in stanja v okolju ter se jim prilagaja. Uspešnejša je tista organizacija, ki se uči hitreje.

Učeče se organizacije so organizacije, kjer ljudje neprestano razvijajo svoje zmožnosti, da bi ustvarili rezultate, ki si jih resnično želijo,novi vzorci mišljenja so zaželjeni,vzpostavljena timska aspiracija. Za učečo se organizacijo je značilen integriran in prilagodljiv sistem dela.

Bistvo učeče se organizacije je v zagotavljanju možnosti, da posamezniki lahko izmenjajo svoja mnenja in stališča ter zagotavljajo svojo rešitev v vseh korakih učenja oziroma reševanje problema.

Učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na področju vodenja, managmenta, in organizacijske strukture, delegiranja moči zaposlenih, procesu komunikacije.

Organizacija je decentralizirana, spodbuja avtonomno delo skupin, daje večjo odgovornost posameznikom in razvija močan integriran sistem organizacijskih vrednot ter ustvarja močno organizacijsko strukturo.

Case managment?

c. m. je koloborativni proces v katerem medicinska sestra ocenjuje, načrtuje, izvaja, koordinira, nadzira in vrednoti intervencije zd. nege za vsakega pacienta posebej. Poudarek je na komunikaciji in kakovostnem postavljanju ciljev. C.M je osredotočen na posameznega pacienta in ne na populacijo. Načrtovanje v multidisciplinarnem timu in uporabi kliničnih poti.

Kadrovski managment?

Kadri so najpomembnejše premoženje, ki ga organizacija ima. Njihovo učinkovito upravljanja je ključ do njenega uspeha. S planiranjem kadra ugotavljamo potrebe organizacije po kadrih. Planiranje je sistematični proces, ki se prične z analizo trenutnega stanja kadrov, na podlagi katre opredelimo potrebe po kadrih in njihove strukture (formula izobrazba, delovne izkušnje, produktivnost) za prihodnost. Izhodišče pri ugotavljanju števila in strukture kadrov so cilji, ki si jih postavi managment glede na vizijo organizacije.

 

Stopnje planiranja kadrov:

Analiza dela je sistematičen način pridobivanja podrobnih in objektivnih informacij o:

 

 

 

Analiza dela omogoča:

 

Področje, kjer uporabljamo rezultate analize dela:

 

Kakšne podatke zbiramo?

Analiza dela mora zbrati podatke o treh temeljnih vsebinskih sklopih dela:

Določanje lastnosti delavcev:

Zagotavljanje kadrov z ustreznimi znanji in veščinami na pravih mestih:

 

Planiranje, pridobivanje in usposabljanje kadrov so procesi, ki so sestavni del zaposlovanja, s katerim organizacija zadovoljuje svoje potrebe po človeških zmožnostih

 

O zaposlovanju v širšem smislu govorimo takrat, ko mislimo na celo verigo aktivnosti od planiranja do postopanja z že zaposlenimi delavci

 

O zaposlovanju v ožjem smislu pa govorimo takrat, ko mislimo samo na en del zaposlovanja v širšem smislu, to je, ko pridobivamo novega delavca.

Pridobivanje in izbor kadrov:

Potreba po zaposlitvi novega delavca nastane največkrat zaradi odhoda katerega od zaposlenih, porodniške  ali zaradi širitve obsega delovnih nalog.

 

Proces zaposlovanja sestavljajo različne faze. Postopek se začne s planiranjem človeških zmožnosti. V tem procesu poskuša organizacija na osnovi različnih postopkov določiti koliko in kakšne ljudi potrebuje ter kdaj.

 

Ko je organizacija ugotovila, koliko in kakšne človeške zmožnosti potrebuje, lahko preide v fazo vabljenja. Gre za postopke, s katerimi organizacija pripravi kandidate ,da se pripravijo sodelovati z organizacijo.

Iz velikega števila kandidatov, ki se navadno prijavijo na razpis, je treba izbrati tiste, ki so za delo najbolj primerni . v ta namen izvede organizacija izbiro in zaposli tiste kandidate, ki ustrezajo njenim zahtevam.

 

Ko novi zaposleni poznajo vse kar morajo vedeti za uspešno delo, se organizacija posveti njihovemu nadaljnemu  razvoju, napredovanju, uresničevanju kariere.

Skratka začenja se običajni proces neprestanega spreminjanja določenih vlog. Spreminjanje poteka toliko časa dokler delavec svojega delovnega mesta ne zapusti. Tako nastane prosto delovno mesto in proces zaposlovanja se ponovi in se ponavlja kar naprej.

 

Za zaposlitev novega delavca je potreben resen in temeljit premislek, saj je mogoče v organizaciji povečati učinkovitost dela tudi z boljši tehnologijo in organizacijo. Večina organizacij najprej pogleda, če ima kje kakšne notranje rezerve in z nekaterimi delavci se ob takih premestitvah (rošadah) opravijo razgovori pri predstojnikih.

 

Pridobivanje kadrov je postopek, s katerim v organizacijo privabljamo potencialne kandidate za zaposlitev.

Poteka v dveh korakih:

Kadre lahko pridobimo iz notranjih ali zunanjih virov.

 

Pridobivanje kadrov iz notranjih virov:

Pridobivanje kadrov iz zunanjih virov:

 

Izbor kadrov

Vsaka organizacija izbira kandidate na podlagi svojih kriterijev:

 

Izbor:

 

 

Uvajanje kadrov:

 

 

Fluktuacija:

Fluktuacija predstavlja odhod zaposlenih oz organizacije. Sposobnost organizacije, da obdrži svoje kadre, je odvisna od možnosti zaposlovanja v drugih organizacijah, kjer so boljše delovni pogoji, plača, napredovanja.

Vrste fluktuacije:

 

Fluktuacija je lahko notranja ali zunanja.

 

Notranja fluktuacija – napredovanje/premestirev:

 

Naloga organizacije je, da omogoča vsakemu zaposlenemu, da optimalno izkoristi svoje sposobnosti in znanja

Planiranje, napredovanje pomeni ugotavljanje kakovosti znanja, sposobnosti  in izkušenj zaposlenih, ki bodo opravljali odgovornejše delovne naloge.

Pri planiranju napredovanja kadrov je potrebno ugotavljati potencialne sposobnosti obstoječih kadrov, njihove želje, ambicije in ta spoznanja vključiti oz. upoštevati pri izbiri kadrov.

 

Vzroki zunanje fluktuacije:

 

Stopnja fluktuacije je nižja, čim večja je stopnja vključenosti zaposlenih pri odločanju.

 

Absentizem :

 

Vrste absentizma:

 

Vzroki absentizma:

 

Psihosocialni aspekti absentizma so celota, ki enotno deluje na pojavljenje absentizma. To so tisti vzroki, ki na kakršen koli način vplivajo in povzročajo nezadovoljstvo med zaposlenimi.

Prav to nezadovoljstvo se najprej odraža v obliki absentizma in končno v fluktuacijo iz organizacije.

Vzroke za odsotnost moramo iskati v samih organizacijah (oblika vodenja, odnosi med zaposlenimi, odnosi med zaposlenimi in vodjem).

IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE KADRA

 

Dimenzije planiranja izobraževanja in usposabljanja:

 

POTREBE PO UČENJU.

 

PLANIRANJE POTEKA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA:

STROKOVNO IZPOPOLNJEVANJE

Obsega stalno, neprekinjeno in sistematično pridobivanje, razširjanje in poglabljanje teoretičnih in praktičnih znanj zaposlenega, potrebnih za uspešno opravljanje poklicnih dejavnosti (kompetence) in nalog, glede na vrsto dela, ki ga opravlja.

 

VRSTE STROKOVNEGA IZPOPOLNJEVANJA:

 

SPIRALNA ZNANJA (Vsebuje štiri stopnje) :

1.stopnja – Internalizacija: teoretično znanje zapisano v knjigi (objektivno znanje) se s študijem in prakso prenese v posameznikovo znanje (subjektivno znanje). Primer: MS prebere članek v Obzorniku ZN, s čimer pridobi novo znanje

2.stopnja – Socializacija: o temi razmišljamo in o njej komuniciramo, komunikacija je lahko razpravljanje, strokovno posvetovanje. Primer: o temi razmišlja in razpravlja s sodelavci

3.stopnja – Eksternalizacija: pridobljeno znanje dokumentiramo in zapišemo (strokovna revija, časopis) in ga prenesemo drugim (referat na strokovnem izpopolnjevanju). Primer: novo pridobljeno znanje predstavi zaposlenim ali kot referat na strokovnem srečanju

4.stopnja – Kombinacija: zapisano znanje ponovno preoblikujemo ga prikažemo v novi vsebini in povežemo v druge kontekste. Primer: novo pridobljeno znanje preoblikuje in uporabi v drugem kontekstu

KOMPETENCE

So sposobnost posameznika, da uporabi pridobljeno znanje v različnih situacijah v praksi. Obsegajo znanje in veščine.

POMEN KOMPETENC V ZN

 

ODGOVORNOST

Za svoje delo MS prevzema etično, strokovno, kazensko in materialno odgovornost.

 

MENTORSTVO

Je oblika prenosa kompetenc (vodja-zaposleni, zaposleni-zaposleni). Mentor je oseba, ki uči, vodi, pomaga in svetuje mlajšim MS pri profesionalnem razvoju. Mentor mora imeti najmanj enako ali višjo stopnjo strokovne izobrazbe, opravljen strokovni izpit in najmanj tri leta delovnih izkušenj na področju ZN.

NALOGE MENTORJA

 

RAZVOJ KADROV IN KARIER

 

RAZVOJ KADROV

Je sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu in osebnemu razvoju zaposlenih. Razvoj kadrov vključuje soodvisnost med napredovanjem, delovno uspešnostjo in razvojnimi sposobnostmi posameznika

 

RAZVOJ KARIER

 

PRI OBLIKOVANJU IN NAČRTOVANJU KARIERE NAJ BI ORGANIZACIJE SLEDILE NASLEDNIM CILJEM:

 

KARIERNA SIDRA

Je model za oblikovanje in načrtovanje osebne kariere, predstavlja področje, ki ima za posameznika tak pomen, da se mu nebi nikakor odrekel

 

VREDNOTENJE DELA

 

OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI

KAJ JE USPEH?

Z delom in prizadevanjem želimo ter pričakujemo doseči pozitivni rezultat.

INŠTRUMENTI OCENJEVANJA DELOVNE USPEŠNOSTI

 

Najbolj običajni instrumenti ocenjevanja, ki se danes uporabljajo so naslednji: