Procesna metodologija dela vaja 2013 – Portal za izobraževanje iz zdravstvene nege

KAKOVOST = izpolnjevanje zahtev in pričakovanj uporabnika

( padci , RZP, prenos BO )

↑ P nas nadzoruje, opazuje strokovnost

Kazalnik kakovosti ↑ Storitev ↑ P, svojci, drugi dr.delavci

Usluga ↑

izvajalec Izdelek uporabnik

Informacija

Kazalnik kakovosti RZP – jasne definicije: – koliko jih je nastalo v okolju

– Koliko jih je prišlo v okolje

– Enake stopnje ( nekateri že prijavijo I, nekateri II )

Zakaj zdravstvo potrebuje sistem vodenja:

potrebujemo ga, ker delamo na različnih področjih
Potrebno je sodelovanje številnih različnih zdravstvenih strokovnjakov ( diagnostika in zdravljenje, ZN, medicinski laboratorij, zdrav.administracija,…)
Raznovrstne spremljajoče dejavnosti
Zelo kompleksne organizacije
Potrebna izhodišča za oblikovanje, nadzor, izboljševanje poslovanja.

Orodja kakovosti: so obveze

ISO 2008;
Družini prijazno podjetje
HACCAP
Standard za laboratorij

Posebnosti v zdravstvu:

fizična in psihična vključenost bolnika v proces (stalna medsebojna povezanost izvajalcev zdr.storitev in bolnikom)
pacient ima malo znanja o strokovnih vidikih storitev, ki jih prejema (odnos med pacientom in strokovnjakom iz področja zdravstva je zelo neenakovredna z vidika stroke – na izbiro močno vpliva profesionalec)
običajno je nakup in sprejem zdravstvenih storitev ločen (plačnik je tretja stran) – izvajalec mora zadovoljiti kakovostne zahteve dveh osnovnih kupcev (pacienta in plačnika)
storitvena dejavnost ne izdeluje opredmetenih izdelkov

Zakaj sistem vodenja kakovosti?

Ohranjamo našo usmeritev v uspešno, učinkovito in varno skrb za P
- združuje širok krog ljudi, ki sodelujejo pri izvajanju procesov
- zagotavlja optimalen tok dela in maksimalno izkoriščenost razpoložljivih virov

Klinična smernica = orodje, ki pomaga osebju kako bo stvar potekala

Klinična pot = P točno ve kaj ga čaka, ne samo v bolnišničnem okolju ampak tudi doma

Razlogi za uvajanje sistema kakovosti:

zunanji ( zakoni o P praicah, o duševnem stanju, kodeks, pritožbe )
profesionalni ( odgovornost do stroke, zadovoljstvo, ..)
odnos do P : -profesionalni ( napake, okužbe )

-organizacijski ( čas čakanja )

-medsebojni ( prijaznost, upoštevanje P )

moja motivacija ( vzor, zgled, pohvala, razložiti zadevo in pri njej vztrajaš )

Kakovostna oskrba bolnikov

Kakovostna oskrba bolnikov

Notranja kontrola

bolezen je obravnavana v skladu s strokov
odnos do bolnika naj bo primeren
odnos do svojcev naj bo primeren
bolnik na j bo obveščen o posegih
bolnikih naj bo obveščen o svoji bolezni
bolnik naj pravočasno izve za datum odpusta itd…

Kakovostna zdravstvena nega

Varna – kadar je strokovna in izvajamo ukrepe, da čim bolj zavarujemo. Sem dolg čakal 5 uri in šele na to nas je nekdo pogledal
učinkovita
usmerjena k bolniku
pravočasna – kako nezadovoljstvo zmanjšamo? Sistem naročanja ali pa če čaka na kri – povemo da je 1 ura da dobimo izvid, da se zdravnik odloči – ne dajati bolniku občutek, da smo pozabili nanj – povejmo, kakor je večkrat, če je potrebno – povemo mu, da nismo pozabili nanj in povemo, kaj se dogaja.«
izkoristljiva
primerljiva

nothing wrong ≠ anything right

nič narobe ≠ vse dobro

MAZUROVA NEENAČBA

Res ni nič narobe ali ne » spremljajo » kazalnike kakovosti. Če ni ič narobe, moramo spremljati kazalnike kakovosti ( anketa, razni vprašalniki, knjiga pritožb )

Pogoji za vzpostavitev sistema izboljšanja kakovosti

timsko delo – motivacija, zadostiti pogojem
nove možnosti izobraževanja – delavnice, šola, izobraževanja
projekti kakovosti – krožki, skupine za kakovost
spodbujanje k izboljšavam – da zaposlenim ni vseeno
izbor vodilnih ljudi – najpomembnejše = odgovornost vodstvu oddelka

Timsko delo = ne samo isti kadri ampak timsko – več kadrov = ZT, dipl.m.s., zdravnik

Treba je vzpostaviti tudi…

dokumentiranje – vse zabeleženo = evalvacija, načrtovanje, vrednotenje
upravljanje s človeškimi viri – upravljanje s kadrom ( izobraževanje, ustrezno usposobljeni, motivacija, večje število kadra); kategorizacija = plan zaposlovanja; kompetence = ne prevzemaj del, za katera nimaš znanja
standardi zdravstvene nege
vključevanje bolnikov = pritožbe, pohvale
aktivnosti izboljševanja kakovosti – če je rezultat, s katerim nismo zadovoljni, se je potrebno dobiti in narediti primerne ukrepe(preventivni in korektivni), obrazce etc…. izboljšava«

Kakovost v ZN

Florence N. (What it is and what it is not; 1859) opredeljuje:

Omejitev hrupa okrog ranjencev
Sestava, kakovost in serviranje hrane
Kakovost in položaj postelje, žimnic
Zračnost in čistoča sobe ranjenca
Osebna čistoča (razkuževanje, umivanje…)

F.N. je raziskovala in ugotavljala. Opredelila je standard. Je prva, ki je dokazala pomen dobre oskrbe na umrljivost P. V času vojne je uvedla kontrolo okužb in na ta način zmanjšala umrljivost vojakov iz 32% na 21%. Bila je strog zagovornik sistema zbiranja podatkov v ZN, s katerimi se lahko oceni uspešnost neg.aktivnosti. Uporabljala je različna področja vrednotenja, vključno z analizo stroškov in koristi.

KAKOVOST

Ocenjevanje = primerjava med opravljeno ( dejansko opravjeno delo ) in dogovorjeno ZN ( standard, načrt ZN ) – kako delamo po standardih; kako je delo opravljeno; interni nadzor glede opravljenega dela
Zagotavljanje ( opisovanje, merjenje, vrednotenje in izvajanje ukrepov ) = izobrazit kader
Stalno izboljševanje ( odpravlja ovire, dviguje kakovost na višjo raven )
pri 100% spremeni metodo, orodje, proces

»Opravljena – tako, kot jo zares naredimo, dogovorjeno pa po standardu. Damo standard ven, ga skupina izoblikuje, potrdi ga vodstvo (strokovni svet oziroma eno telo ga potrdi). Ko imamo standard kako ljudi obvestimo – razložimo in seznamimo ljudi s tem. Koliko vaših zaposlenih dela tako, kot zahteva standard? Se ocenjuje z različnimi ocenami

Model – krog PDCA (načrtuj, stori, prouči, ukrepaj)-model za izboljšanje

Kaj skušamo doseči?

Kako bomo vedeli, da je sprememba izboljšanje?

Kakšne spremembe vodijo v izboljšanje?

Izhajamo iz problema ACT = ukrepaj
Treba je načrtovati, izvesti,izvesti,planirati in ukrepati! PLAN = načrtuj
Postavitev ciljev DO = stori

CHECK = prouči

Kaj skušamo doseči?
Kako bomo vedeli, da je sprememba izboljšanje?
Kakšne spremembe vodijo v izboljšanje?

Krog PDCA

»Ne vemo na koncu, če smo zaradi tega res boljši – ali vse spremembe so izboljšanje? Ni rečeno.

Ko jo izvedemo jo proučimo – če smo prišli do tega, kar je – postaviti si moramo cilj – če 50% vseh preležanin nastane pri nas, se bodo zmanjšale.«

Ocena kakovosti

struktura ( materialna in nematerialna sredstva, zgradbe, oprema, osebje, organizacijski sistem )
proces ( izvajanje storitev, dokumentiranje, ukrepanje )
izid ( zadovoljstvo – P bo zadovoljen, naučen, poučen; zdravstveno stanje )
izid = kazalnik kakovosti

»standarde je tako pisati, da so prilagojeni strukturi.; kako bi blo prov, da imamo standarde za celo Slovenijo – standardi morajo temeljiti na enem konsenzu – mora temeljiti na smernicah, na stroki in standardi se v sami strokovni izvedbi ne bi smeli dovolj oblikovat. Razlika med aspiracijo intubiranega bolnika je lahko za enega, lahko pa za dva – sicer pa na evidence based practice naj bi temeljila.

Ocena kakovosti izida – izidi so lahko kakšni- kakšne si postavljamo s standardi? Naprimer število preležanin, padcev, bolnik bo zadovoljen – izidi so kazalniki kakovosti – lahko primerjamo med oddelki in če primerjamo med oddelki ni za vse oddelke – eni so dobri, drugi malo slabši – če smo na 80% drugi pa na 95% kaj za nas to pomeni – da nekaj »škriplje« – primerjanje med oddelki ali pa bolnišnicami se pravi »benchmarking« in tiste slabe se da motivirati – lahko je taka sistemska napaka pri razdeljevanju zdravil (kaj bomo sedaj – lahko je pri nekom novem, ki je prišel; motnje etc. – se ga ne odpusti, ampak pošlje izobraževati – prvo se niti ne splača)«

Načela kakovosti = nacionalne usmeritve za razvoj kakovosti v zdravstvu:

Uspešnost; doseganje želenih izidov zdravljenja
Varnost; zmanjševanje varnostnih zapletov med DTP, zdravljenjem
Pravočasnost; primeren čas – koliko časa mora P čakati
Učinkovitost; razmerje med izidi in zdravstvenimi in uporabniškimi viri
Enakopravnost; nediskriminatorna obravnava – ni razlik glede spola, starosti, soc.statusa
Osredotočanje na pacienta; spoštovanje vrednot, zdravljenja bolečine, usklajenost

Koristi kakovosti:

zmanjša variabilnost procesov (odklone) – ni razlik v procesih = eden ciljev kakovosti
zmanjša pojavljanje problemov – preprečimo zaplete
zmanjša stroške napak
izboljša procese in kazalnike kakovosti (rezultate)

Posebnosti opravljanja storitev

Storitvena dejavnost ne izdeluje opredmetenih izdelkov
Uporabnik storitve je običajno prisoten v procesu izvrševanja storitve, kar je dodaten vidik s stališča kakovosti
Opravljanje storitve je še bolj občutljivo za pravočasnost, hitrost in pravilen potek procesa storitev
Merila kakovosti, ki jih zahteva naročnik, je težje določiti kot v materialni proizvodnji. Merila uporabnika glede kakovosti opravljenih storitev so odraz osebnih meril posameznika

»Najmanj zadovoljstva je recimo na onkološkem – to zato, ker so tako težki pacienti; medtem ko v porodnišnici odhajajo srečni.«

Zakaj kakovost: ( standardi )

Prevelika uporaba (postopki, ki ne pomagajo ali so nepotrebni, npr.:3x ponovimo isti postopek)
Premajhna uporaba (potrebni postopki)
Napačna uporaba (napake: indikacije, izvedba…)
Razdrobljenost
Potratnost
Zdravstvene napake
Mišljenja, da se ne da nič narediti za popravo kaosa.

Kazalniki kakovosti:

so merilno orodje, ki kaže na izide obravnave pacienta in drugih uporabnikov in ga uporabljamo kot vodilo za spremljanje, ocenjevanje in izboljšanje kakovosti obravnave P, kliničnih storitev, podpornih dejavnosti in delovanje zavoda (je orodje, ki nam pove, ali je bila sprememba uspešna ali ne).

Kazalci kakovosti v RS:

Št.padcev s postelj na 1000 oskrbnih dni
Št. preležanin nastalih v bolnišnici, na 1000 hospitalizacij P
Čakalna doba za CT
Čakanje na odpust
Delež nenačrtovanega ponovnega sprejema v 7 dneh po odpustu zaradi iste diagnoze ali zapletov povezanih s to boleznijo
BO

Pomanjkljivost – še vedno nimamo točne definicije (kaj je preležanina, padec…)!!

Ključni koraki pri vzpostavitvi sistema vodenja kakovosti – Osnova: ISO 9001 – postavljanje pravil, smernic

opredelitev procesov v bolnišnici ( ZN, diagnostika, zdravljenje )
seznanjanje zaposlenih z zahtevami standarda in skupno oblikovanje načinov za njihovo izpolnjenvanje
uvajanje sistema z reševanje dejanskih problemov pri poslovanju
obvladovanje dokumentov
spremljanje rezultatov dela = kazalniki

»Recimo kakovost je to, da imamo ISO obešeno na bolnišnici…;kateri proces je v bolnišnici – ZN in diagnostika ter zdravljenje; kaj pa ostali procesi? Fizioterapija, tehnična služba in ostale podporne službe, kadrovska in to so vse podporni procesi ; če hočemo ISO uvajati, potem moramo zaposlene informirati in izobraževati o temu, kaj to je (postavljanje pravil, smernic za procese – seznaniti, kaj to je ( sem čakal in dolgo časa – če je to, je potrebno to reševati – ne govorimo o nočni o idejah, ampak jih je potrebno uvajati s sistemom, ki rešuje dejanske probleme«

Razvoj pojmovanja kakovosti

1.Zagotavljanje kakovosti

2.Upravljanje celovite kakovosti

3.Nenhno izboljševanje kakovosti

4.Izboljševanje uspešnosti delovanja

Danes gledamo na vsako delo kot na proces, ki je del sistema

Lastnosti kakovosti

Tehnična uspešnost – kako se znanstveno osnovano medicinsko znanje in tehnologija uporabljata v določenih okoliščinah. Ocenjuje se s pravočasnostjo, natančnostjo diagnosticiranja, primernostjo terapije in potrebnimi veščinami za izvajanje zdravstvenih postopkov.

»ponavadi gledajo pacienti na odnosno raven; tehnična lastnost kakovsoti – sledimo smernicam, standardom in pravilno izvedenim postopkov in moramo imeti za to pogoje…«

Kakovost = definicije ( eno moraš znati )

Kakovost zdravstvene obravnave je nenhno prizadevanje vsakogar – zdravstvenih strokovnjakov, pacientov in njihovih svojcev… da naredijo spremembe, ki bodo privedle do boljših zdravstvenih izidov za paciente, večje uspešnosti delovanja sistema in boljšega razvoja strokovnjakov .
Nenehen napor vsakega, da izvede spremembe, ki bodo pripeljale do boljših zdravstvenih izidov za paciente.
Zdravstvena oskrba, ki zagotovi posamezniku in populaciji izide zdravljenja skladno s strokovnim znanjem.

VARNOSTNI ZAPLETI

Varnost = stopnja, pri kateri se zdravstvena oskrba odvija varno ter se do največje možne mere zmanjšajo tveganja ali nezaželeni dogodki za bolnika in izvajalca.

Ljudje ne hodijo na delo, da bi delali napake
Človeške napake so simptom težav globje v sistemu

Načela sistema varnosti = Učenje in neobtoževanje

Značilnost sistema poročanja = zaupen, neobtožujoč
poročila brez identifikacije vpletenih
pomen skorajšnjih napak
tim za analizo je večpoklicen
Gre za ugotavljanje tveganj.
Hitra povratna informacija
Odprt sistem za vse

»varen sistem poročanja in pogovarjanja o varnostnih zapletih – da se ne prijavi, ampak zapiše in se ne razobesi; ene napake so – če je izobraženost, prihajajo v stiske, ker ne obvladajo; kako kličemo znanje, da nekje si lahko – matrika znanja«

Sistemski pristop = preprečevanje varnostnih incidentov

Osredotočanje na osnovne vzroke

Lastne napake v sistemih in procesih

Odkrivanje in preprečevanje napak

Odkrivanje napak

Rutinsko odkrivanje napak kot del normalne dnevne prakse
Rutinska preiskava vseh napak, ki povzročijo škodo pacientu
Rutinska preiskava opozorilnih nevarnih dogodkov
Rutinska preiskava skorajšnjih napak
Analiza pogostih napak

»Pogosto se ob hudih zapletih rutinsko pregleda, kaj se je zgodilo.«

Preprečevanje napak

Zmanjševanje zanašanja na spomin
Izboljšanje dostopa do informacij »predvsem se ne zanašati na spomin, ker bomo določene stvari pozabili«
Standardizacija
Usposabljanje osebja

Psihološki dejavniki = Oceniti:

razporeditve dela (da so vsi enako obremenjeni – koliko časa delajo, koliko počitka, koliko prostih dni, kaj je z počitkom med eno službo in turnusom – 11 ur razmaka
razmejitve odgovornosti, opis del in nalog in odločitve managementa
Vse vpliva na utrujenost osebja in pomanjkanje časa
Oblikovanje podpornega okolja
Odstranitev strahu

Kako vzpostavljamo sistem varnosti?

Izobraževanje o varnosti bolnikov
Priprava pravilnikov, pravil, navodil in smernic, povezanih z varnostjo
Sistem redne ocene kulture varnosti s kazalniki in priložnosti za izboljšanje
Zaupno poročanje o varnostnih zapletih z analizo vzrokov in ukrepi za izboljšanje
Uspešne zgodbe o varnosti = nakazovalo se je, da se bo zgodilo, pa se ni
Redni pregledi drugih virov: pritožbe, odškodninske zahteve, kritike, predlogi
Spodbujanje bolnikov k dajanju predlogov in sproščeno komunikacijo z osebjem

Kako zagotoviti varnost bolnika?

Izboljšanje natančnosti identifikacije bolnikov
Izboljšanje uspešnosti komunikacije med zdravstveni delavci
Izboljšanje varnosti pri ravnanju z zdravili, ki so za bolnika nevarna
Preprečevanje napačne operacije, operacij na napačnem bolniku in napačni strani ali napačnem mestu. »Identifikacija je kar problem«

Kako???

Pregled kliničnih poti in protokolov
Pregled strategije upravljanja z opozorilnimi nevarnimi dogodki
Pregled poročil o napakah
Razgovor z vodstvom in osebjem
Razgovor z bolniki
Opazovanje procesov za varnost bolnikov

Je res vedno »kriv« sistem

Vzpostavljen mora biti sistem odgovornosti za delo
Brez odgovornosti posameznika ni kakovosti ali varnosti.
Kaj to pomeni? Vedno najprej analiziraj sistem, in išči probleme v sistemu, predno iščeš krivca za napako.

»Kaj, če nekdo malomarno ali naklepno dela – disciplinska ali pa pogovor ali izredni notranji nadzor. Recimo, če se komu ukine delanje dežurnih in podobno je to velik problem – odvisno od osebe, kaj mu koliko pomeni.«

Varnost v zdravstveni organizaciji je odvisna od varnostne kulture

Greza skupno obnašanje in odnos vodstva in osebja do varnosti, varnostnih sistemov in postpkov, ki jih ima organizacija.

Pogoji za kakovost

Znanje
Interes
timsko delo
protokoli
Učeča se organizacija »Dobre možnosti da, da se izobražujejo – možnosti dajejo za učenje«
Opolnomočenje MS = da ima MS neke kompetence – izobražujemo
Opolnomočenje bolnikov = izobraževanje glede bolezni

UČEČA SE ORGANIZACIJA

Možina(2000): učeča se organizacija je tista, ki je sposobna izkoristiti najboljše izkušnje in znanje, kjer se zaposleni učijo drug od drugega. Z drugimi besedami: učeča se organizacija skozi najboljše znanje in razumevanje, stalno izboljšuje svoje aktivnosti = Interna izobraževanja; z zbranjem literature, branjem preko interneta – samoizobraževanje; naročanje literatur, revij »

oblikuje klimo, kjer se vsak posameznik usposablja in razvija svoj potencial
širi kulturo učenja na svoje stranke, dobavitelje, lastnike in druge poslovne partnerje
vodi stalen proces sprememb zaradi učinkovitega doseganja ciljev vseh zaposlenih v organizaciji
delo in učenje sta sinonima, kjer so zaposleni sodelavci prijatelji med seboj, tako delvaci kot njihovi vodje; zato stalno kreirajo nove ideje, nove probleme in nove možnosti za učenje

Lastnosti Učeče Se Organizacije

1 – sistematično reševanje problemov »tam, kjer jih odkrijemo jih je veliko

2 – eksperimentiranje z novimi pristopi

3 – učenje na podlagi lastnih izkušenj iz preteklosti

4 – učenje na podlagi izkušenj uspešnih

5 – hiter in učinkovit prenos znanja po celi organizaciji

»poročanje je eden od stresov zaposlenih zaradi nenavajanja nastopa – problem pri srednjih, da ne prenašajo naprej svoje znanje.«

Medsebojno sodelovanje = potrebno:

primerno vpeljati novince v organizacijo »uvajanje v delo = program za pripravništvo, mentorstvo, določen predpisan program ; taki, ki imajo dežurstvo je tudi potrebno predvideti – poseben program.«
zagotoviti čim boljše možnosti za timsko delo – da se prakticira, da je to naš način dela
ustvarjati ustrezno kulturo, »kroženje – izredno nepriljubljeno
zagotoviti čim več možnosti za formalno in neformalno komuniciranje med osebjem »formalno sestanki, neformarno pa na kofetih, garderobah in tam prenašaš svoje ugotovitve in komentarje.«
MS v učeči se organizaciji vse bolj sodelujejo pri oblikovanju svojega delovnega mesta
Od njih se pričakuje aktivno iskanje novega znanja in prispevanje k oblikovanju izobraževalnih programov
Prevzeti morajo tudi odgovornost za prenašanje pridobljenega znanja in njegovo uporabo v praksi

Kje so potrebne spremembe?

Vizija »razširiti področje delovanje, izboljšati se v kakovosti, prijazna bolnišnica, najboljša v evropi…«
decentralizirano odločanje in participativna strategija
opolnomočenje zaposlenih in deljena odgovornost
timska sestava
odprtost informacij
močna, prilagodljiva kultura

VIZIJA

Je podoba organizacije v prihodnosti, ter rezultati in vrednote, ki podpirajo vizijo.

Vizijo oblikujejo vsi zaposleni
Oblikuje se zato, da inspirira in motivira zaposlene za doseganje želenega stanja
Vizija zdravstvene organizacije je navadno povezana z zagotavljanjem zdravstvenih storitev, z izobraževanjem, vzgojo in raziskovanjem. Končni cilj se kaže v odličnosti storitev, uspešnost poslovanja in v zadovoljstvu zaposlenih ter uporabnikov sotritev
Vizija, kot projekcija stanja prihodnosti, ima motivacijsko moč, če je jasna, privlačna in usmerjena na potrebe zaposlenih in uporabnikov.

»Vizija – cilj za jutri…«

Decentralizirano odločanje in participativna strategija

V učeči se organizaciji imajo ljudje, ki se srečujejo s problemi, tudi pristojnost in odogovrnost, da ga rešijo. To omogoča, da strategija nastaja dvosmerno – od zgoraj navzdol kot tudi od spodaj navzgor. »da se ne gre k glavni MS, ampak se vpraša svojo glavno sestro – to je to. Gre tudi za določene stvari –oddelčni sestanki in dogovorijo se sami – tako se dela v takih organizacijah.«

Opolnomočenje zaposlenih in deljena odgovornost

Zaposleni so deležni večjih pooblastil, imajo večjo svobodo, znanje in spretnosti za sprejemanje odločitev. Učeča se organizacija daje moč odločanja zaposlenim, da po svojih sposobnostih rešijo neko težavo.

Odprtost informacij

V učeči se organizaciji so informacije široko dostopne. Zaposleni razumejo tako delo celostne organizacije, kot svoj prispevek v njej. »Razni nivoji sestankov so dostopni za zaposlene.«

Močna, a prilagodljiva organizacijska kultura

Njene vrednote: celota je pomembnejša kot del
Meje med posameznimi elementi so nepomembne, cenijo se izboljšave in prilagajanje
Kultura učeče se organizacije ceni nagnjenost k tveganju, izboljšavam in spremembam. Organizacijska kultura bistveno zadeva življenje in delo vsake skupine ali tima, ker predstavlja način skupnega mišljenja, čustvovanja in delovanja
Kavčič (1994): organizacijska kultura je spremenljiva, saj je prav spreminjanje nujen pogoj za to, da se organizacija prilagaja okolju in preživi
Spreminjanje je težaven in dolgotrajen proces

»Vsaka sprememba ni dobra – res je potrebno vzeti in udomačiti neke spremembe.«

Zakaj stalno izboljševanje ne more postati del kulture v organizaciji?

zaposleni ne zaznavajo potrebe po spremembi
strah pred tveganjem, »OK, šli smo v to, vsi so grozili, da bodo dali odpoved… na koncu je pa v redu.«
standardna mislenost »Že skoz tko delamo, zakaj bi pa zdej drugače?«
nerazumevanje statističnih variacij, dobljenih pri merjenju kazalnikov kakovosti, »Tisti izidi, ki jih dobimo – če skačemo veliko iz dobrega na slabo – odvisno od ekipe – če je dobra je tako, če pa slaba pa so rezultati slabi. Vse je v glavah zaposlenega.«
nerazumevanje pravega problema (Perala, 1998)

Sistemski pristop

pomeni, da celoto razbijemo na posameznosti. Te so navadno manj kompleksne in jih lažje razumemo
pomeni, da raziskujemo, kako narava posameznih povezav med posameznostmi vpliva na delovanje celote

»moramo se ukvarjati z vsemi razdrobljenimi procesi, ker če so vmes slabi je slabo.«

Vloga vodje, menedžerja in menedžmenta

Sodobni model vodenja temelji na horizontalni povezanosti članov organizacije
Vloga vodenja se posledično spreminja od kontroliranja in ravnanja z omejenimi viri, k vplivanju na omrežja samo-zainteresiranih članov znotraj in zunaj meja učeče se organizacije
Bistvo učinkovitega vodenja je v medsebojnem spodbujanju, usposabljanju ter razvijanju znanja vsakega soudeleženega in s tem celotne organizacije
vodilni kader mora spodbujati in nagraditi vsa prizadevanja, poskuse in porazdelitve virov, ki omogočajo in pospešujejo učenje v organizacijah
Učenje ne sme biti omejeno samo v letnih poročilih ali v različnih govorih vodilnih managerjev, temveč obstaja zahteva po natančnem vpogledu in vrednotenju sistema učenja v vseh porah organizacije
Brez ustrezne podpore vodilnih, individualnega učenja in učenja v organizaciji, bi le s težavo učinkovito zgradila most, ki jo povezuje z današnjim okoljem

Cilj:

spremljati uspehe in napake, jih sistematično oceniti in shraniti v obliki, ki omogoča ustrezen in hiter pristop vsem zaposlenim
prenos odgovornosti na zaposlene in s tem okrepitev njihove vloge, ki ima namen da sprošča njihove sposobnosti in znanja
udeležence pritegnemo v oblikovanje izobraževalnega procesa (zvečamo motivacijo za izobraževanje, upoštevamo njihove potrebe)

Izobraževanje

»Znanje je treba imeti in sposobnost za to, da smo potem lahko kompetentni.«

Opolnomočenje

Je proces, v katerem se skupine ali posamezniki usposobijo za to, da spremenijo dosedanji položaj – pridobijo sposobnosti, sredstva, možnosti in avtoriteto
Gibson opredeljuje opolnomočenje kot socialni proces prepoznavanja, vzpodbujanja in pospeševanja spososbnosti ljudi, da spoznajo svoje potrebe, rešijo probleme in uporabijo potrebne resurse, s ciljem nadzorovanja svojega življenja
Rodwell: opolnomočenje omogoča ljudem prepoznati svoje spososbnost, spretnosti in osebno moč, obenem pa vključuje delitev moči in spoštovanje sebe in drugih.

MATRIKA FLEKSIBILNOSTI – orodje za načrtovanje izobraževanja

H KULTURI ORGANIZACIJE

Stara osredotočenost procesna osredotočenost

opravljati svoje delo Pomagati, da so stvari narejene

Razumeti svoje delo Vedeti, kako moje delo vpliva na

celoten proces

Meriti posameznika meriti proces

Spremeniti osebo Spremeniti proces

Zmeraj lahko najdemo boljšega delavca Zmeraj lahko izboljšamo proces

Motivirati ljudi Umakniti prepreke

Kontrolirati ljudi Razvijati ljudi

Ne zaupati nobenemu Vsi smo skupaj v tem

Kdo je naredil napako Kaj je povzročilo napako

Popraviti napake Zmanjšati variabilnost »manj odstopanj –stalnost«

Merjenje izvedbe dela

vzdrževanje sistema vodenja kakovosti
pridobivanje informacij
kaj delamo z informacijami?…

Opolnomočenje

letni pogovor
plan izobraževanj
kriterij za Delovnvo Uspešnost in napredovanja

»Letni razgovor – Priložnost srečati se z nadrejenim in se pogovarjati o čem? Kaj se pričakuje od organizacije, pregled opravljenega dela, postaviti cilje za prihodnost, kaj bi še delal naprej, na katerih področjih se vidimo – doseženi cilji, preteklost, izobraževanja in vizije za naprej – rad bi sodeloval tam, tam etc, rad bi drugo delovno mesto, rad bi šel na to izobraževanje in letni pogovori so eno dobro orodje, kjer se identificiramo – povemo svoje želje ali pa ne upamo povedati.«

MATRIKA ZNANJA = orodje za načrtovanje izobraževanja; ( zaposlenega )

Popis obstoječega znanja
Popis potrebnih znanj za izvajanje procesov

Orodje za načrtovanje izobraževanja – identificirajo tista področja, ki jih imamo slabo zastopane. Recimo eni znajo ultrazvočno preiskavo, 24 urno merjenje krvnega tlaka, obremenilno testiranje na kolesu…«

MATRIKA ZNANJA = orodje za načrtovanje izobraževanja; ( zaposlenega )

		T.Ž.	K.Z.		B.S.		D.S.	U.P.	PV
UZ preiskava		2	2		1		4	4	2,6
24 urno merjenje RR		1	1		1		4	4	2,2
Obremenilno testiranje		1	1		5		5	3	3
UZ srca		2	2		1		4	4	2,6
Delo MS v ambulanti		4	4		3		1	4	3,2
	POVPREČNA VREDNOST	2		2	2,2	3,6		3,8

Pogoji za oblikovanje matrike znanja »Opredeliti moramo znanje, osebo in legendo«

1 = redno izvaja

2 = lahko izvaja

3 = izvaja pod nadzorom ( usposabljanje )

4 = ni planiran za izvajanje

5 = ne more izvajati

MATRIKA ZNANJA

Izdelava matrik fleksibilnost nam omogoča pregled:

Obstoječih znanj/veščin (tudi »tihih znanj « recimo nekdo zna špansko ali nemško
Potrebnih znanj
Kam usmeriti razvoj zaposlenih, »To je za načrtovanje izobraževanja – če je nekdo 4, ampak vemo, da bo šel čez nekaj let v penzion moramo vedeti in ga usposobiti, da bo iz 4 prišel na 1 – pošiljamo na seminarje ali pa enote, da bo procese obvladal.«
Ključnih sposobnosti v bolnišnici
Pričakovanih znanj/veščin od novih sodelavcev. »Letni pogovori – npr jaz bi rad v kardiološkem laboratoriju delal in zato pojdimo v izobraževanje.«

Hiter pregld obstoječih znanj/veščin posameznikov po:

osebah(za posameznika)
oddelkih (znanja oseb na oddelku)
kategorijah (zdravnik, vodja tima)
hiter pregled obstoječih znanj po kategorijah (zdravniki, ms)
hiter pregled »lukenj« – katera znanja so slabo zastopana in je treba najti posameznike, ki se bodo usposabljali na teh področjih
hiter pregled stopnje zastopanosti znanja (enostavno bo npr. Najti nekoga, ki bo znanje A prenesel na drugega – stopnja »znam, uporabljam in učim druge«
enostavnejša priprava načrta izobražavenja

Nevarnosti:

»Kaj so nevarnosti pri matriki? Proces mora teči in dobro morajo delati in venomer delajo, drug pa se venomer uči – obremenimo tiste, ki to preveč znajo. Ciljana priprava plana izobraževanja.«

Napačna interpretacija podatkov (zakaj pa jaz nimam 4/4 pri znanju B, Janez pa ima ?)
preobremenitev posameznikov, ki so v zemljevidu označeni kot eksperti
zastaranje podatkov = potrebno je redno, npr. 6 mesečno osveževanje podatkov
nepopolni podatki: kako pridobiti čimveč podatkov (zlasti tihega znnaja), ki bodo objektivno realni

Tisti, ki so dobri, se jih pogosteje razpiše na delovno mesto… ostali pa se zadaj »šlepajo«; nekdo je bil 5 let na intenzivi, sedaj pa že 3 leta ni več – ali je primeren še za delo? Če ga imamo v planu za delo v intenzivni, ga je potrebno dajati na vsake pol leta dati v intenzivno za recimo 1 teden, da vzdržuje znanje.

Viri

nabor obstoječih znanj, veščin ,posegov, ki jih zaposleni v KOPA izvajajo, bi bilo zaželeno da jih izvajajo oz. posedujejo, bi bilo zaželeno da jih posedujejo
enostavna preglednica za pilotno izvedbo na primeru (številčno manjša, obvladljivejša skupina, za katero se je pokazal akuten interes)
podatki o obstoječih znanjih, veščinah, posegih: predlog iz prakse je, da zaposleni sami ocenijo znanja, veščine, ki jih imajo, vnesejo stopnjo znanja za ponujena znanja, veščine, vodja pregleda in komentira
letni pogovori – kjer so se dotikali takih področij (zlasti za odkrtivanje tihih znanj iz povratnih informacij sodelavcev)

»to velja za specifična znanja, za osnovna se tega ne dela –identificirati znanja, ki so potrebna«

Matrika znanja

Je zahteven proces
Nikoli se ne sme ustaviti
Vredno je izkoristiti njene prednosti.

Tista skrita znanja, ki jih ne uporabljajo, vendar znajo (recimo znanje španščine ali pa kakšni redki postopki); tudi pomaga vedeti, kam usmeriti izobraževanje za zaposlene – je ciljano. Se ponovno izvaja to na pol leta.

Uvajanje sprememb

Človeške razsežnosti izboljšanja

pritegnitev uporabnikov, skrbnikov, osebja in javnosti
sistemski in procesni pristop
oseben in organizacijski razvoj
vzpodbujanje, vzdrževanje in širjenje izboljšav v vsakdanje delo

4 1

zavedanje

Znanje

Ignoriranje

3 2

Nasprotovanje podpora

ZAVZETOST

1- Podpira/zavedanje = to so ključni ljudje

2- Podpira/ignorira = ta podpora je varljiva, potrebno je usposabljanje

3- Nasprotuje/ignorira: ključna kategorija pri usposablajnju je prenos dejstev in kulture

4- Nasprotuje/zavedanje = najtežja skupina – pogajanja s pritegnitvijo k sodelovanju in usposabljanju 3 skupine zaposlenih = normalna GAUSOVA krivulja

Program usposabljanja za zaposlene

tiha

večina

68 % tiha

večina

15 % 15 %

navdušenci nasprotniki navdušenci nasprotniki

Spremembe, učenje in udobje

Reakcije ljudi = Različno:

Vidijo avanturo in so navdušeni
Čutijo poslanstvo ali dolžnost
Čutijo prisilo ter so prestrašeni in previdni, zmedeni, depresivni, uničeni in demotivirani

Ovire

Če želite spremeniti organizacijo, več ljudi boste vključili in hitreje jim boste pomagali razumeti kako sistem deluje, ter kako postati odgovoren, da bo prišlo do izboljšav, hitrejša bo sprememba.

Kako zapustiti predel udobja?

Če želimo zapustiti status quo, mora večina ljudi verjeti, da je sprememba neobhodna in bolj privlačna kot sedanje stanje. »Da predstavi novo spremembo v obliki kakor je potrebno – da jo vidijo kot plus.«

Standard »VLAGATELJI V LJUDI«

Standard je nastal okoli leta 1990
- Daje odgovore kaj in kako delajo zelo dobre organizacije, da so lahko tako zelo dobre
- Mnenje: temeljna razlika je v odnosu do človeških virov
- Nanizali so prvine ustreznega odnosa do zaposlenih v organizaciji in oblikovali standard

Standard temelji na 4 načelih:

zavezi vodstva, da bo cilje in poslanstvo organizacije dosegalo z razvijanjem zaposlenih
načrtovanju razvoja zaposlenih za doseganje ciljev
izvajanju aktivnosti za usposabljanje in razvoj zaposlenih skladno z načrtom
vrednotenju učinkovitosti aktivnosti na vseh ravneh podjetja.

»zgleda tako, da dobimo ocenjevalca, ki pride iz tujine in opravlja razgovore – on pride kakor presejevalec, povabi na intervju in praša kakšne cilje imate, s kerega področja se izobražujete, s kje dobivate informacije – od najvišjih do najnižjih; in ko opravi to se odloči, ali gre skladno z načeli standarda ali ne v organizaciji – po vseh točkah oceni.

Upošteva 12 kazalcev in konkretno s primeri želi slišati in ščasoma dobi bolnišnica priporočilo.«

Standard »DRUŽINI PRIJAZNO PODJETJE«

Da naredimo čim bolj prijazno delovno okolje, ampak kako narediti to, če vemo, da imamo tako naravo dela – mora biti nekdo v službi ponoči in v nedeljo. Kaj je tu lahko – skupina, ki sama predlaga ukrepe – septembra, ko otroci vstopajo v šolo – prvi teden imajo polovični delovni čas pri otrocih od 1-4 razreda v prvem tednu septembra in 1 september je frej. Potem piknik za zaposlene in družine ter recimo cenejše karte za plavanje etc…. in vsako leto je potrebno ta certifikat obnavljati – tako se lahko motivira (rastejo porodniške in po drugi strani imamo trend; večja obremenitev tistih, ki lahko v 3 turnusih še lahko delajo – velika obremenitev in to se v delokrogu samo po sebi čuti za tiste, ki imajo 1 turnus ali pa 2… odpadejo nočne, dežurne in je

problem pri uveljavljanju pravic prvega s tem drugemu dajemo dodatno breme – pokrivanje nočnega turnusa.

TIMSKO DELO

Ljudje smo po naravi socialna bitja
Le redki so namensko izolirani
Delovno okolje MS: pomembne – socialni splet
Timsko delo je potrebno za uspešno delo v ZN

»Specialne naloge – tim, ki se ukvarja s procesom kliničnih poti. Mora imeti vodjo, pogoje…«

Smo skupina ali tim???

Tim: »skupina, za katero je značilno, da sodeluje pri odločanju in v medsebojni pomoči pri opredeljevanju in doseganju ciljev.« v timu je 1+1=3 – sodelovanje
Tim ima nalogo doseči svoj cilj
Med člani tima so vezi, ki jih pri skupinah ni
Tim se lahko spreminja glede na število članov

¯ Kaj je tim?

Tim bomo imenovali ljudi, ki so pri delu odvisni drug od drugega. Tim za kakovost je tim zaposlenih, ki skrbi in si prizadeva dvigniti kakovost dela v svojem okolju.

Skupina ali tim??

Pogosto ju menjamo
Skupinsko delo zahteva manj energije, je manj produktivno in pomembno
Organiziranost S in T: pri skupini gre predvsem za administrativno povezanost (dejansko so člani med seboj neodvisni), pri timu je pomembno dejansko funkcioniranje tima.Pri timu sta bistvena sodelovanje in soodvisnost med člani.
Vsak tim je skupina, vsaka skupina ni tim
Pri timu vzdržujemo ravnovesje med posameznikom, nalogo in skupino. Kaj v zdravstvu onemogoča timsko delo? Nivoji – hierarhija
Delovna skupina: 3-12 oseb, ki delajo skupaj (določena naloga). Položaj skupine je definiran od zgoraj
Tim je majhna skupina ljudi, ki imajo skupni cilj, deluje usklajeno, da ga uresniči.

Pogoji za delovanje timov

Znanje
občutek za skupinsko dinamiko, »Imeti občutek, da delamo v timu – ne individualiziraj
sklepanje kompromisov, »vodenje skupine je lahko demokratično, ali pa tudi ne. Če razprave ni, je nekdo odgovoren, da se dobi neko rešitev. Sklepanje kompromisov mora biti, ne samo od tistega, ki največ velja.«
razprave, prepričevanja, organiziranje, vodenje in tudi managerske zmožnosti
organizacijska kultura, ki spodbuja timsko delo = problem = določi kdo bo ta problem razrešil
Učinkovit tim ima jasno vizijo, razvito motivacijo, zaupanje in vzajemno spoštovanje
Ustrezna sestava tima (vloge jasno opredeljene, komunikacija, spremljanje rezultatov)
Jasen cilj (motivacija: jasen pomen naloge)
Podpora
Dobro vzdušje (način sprejemanja odločitev, poslušanje med člani,…)
Odprta diskusija »kaj velja, kako rešiti možnost in rešitev se reši s konsenzom«

Zakaj timsko delo?

Organizacije uvajajo time zaradi različnih vzrokov in nalog kot npr. za postavljanje standardov, izboljševanje procesa dela za uvajanje kliničnih poti in protokolov.

Pomanjkljivosti timskega dela

nevarnost skupnega mišljenja
nevarnost prevlade posameznega člana
prelaganje odgovornost na druge
pritiski za strinjanje
konkurenca med člani je pomembnejša
verovanje v čarobne učinke tima
čas, »Veliko časa gre za tako delo«
sklepanje kompromisov

Lastnost uspešnih timov = dobro komuniciranje

Kot učinkovite tehnike, za reševanje problemov in sprejemanje odločitev, se priporoča: prepoznavanje problema, poimenovanje problema, priprava sprememb in sprejetje ter uvajanje sprememb.

Vodenje tima

Usposobljen vodja
Slediti PDCA modelu
Redna srečanja

Konflikti v timu

primarni – nastajajo v času oblikovanja timov, zaradi soočanja z novimi vlogami in prilagajanjem na nove situacije, ki jih timsko delo zahteva
Sekundarni – nastajajo zaradi nestrinjanja z idejami ostalih članov in so pogosti v operativni fazi projekta. Če jih produktivno preusmerimo, so lahko zelo koristni
Terciarni – nastajajo v boju za premoč v timu, v fazi nastajanja tima…

Strategija reševanja konfliktov

potrebno je predhodno posvariti člane tima o vplivu konfliktov na delo tima
dati možnost posameznikom, vključenim v konflikt, da predstavijo svojo zgodbo na objektiven način
dati vsakemu članu tima odgovornost za iskanje rešitev

Vodenje timov

Vloga vodje je pomemmbna pri oblikovanju in vzdrževanju uspešnega tima. Uspešen vodja je socialen, usmerjen v naloge in motiviran za delo. Najboljši je umirjen stil, se pa spreminja glede na naravo nalog, okoliščin delovanja. »Pazimo, da ne zajadrajo člani tima v debato, ki ne rešuje same naloge.«

Vloge vodja

Vodja je v očeh članov enkrat avtoritaren, drugič dobrohoten. V zreli fazi delovanja tima je spodbujevalec in koordinator. Ko skupina postane tim, dobi vodja predvsem nalogo svetovalca.

Naloge vodja

oblikuje vizijo
sodeluje pri načrtovanju sprememb
motivira
zbira informacije
spodbuja izmenjavo mnenj
ravnanje ob nesoglasjih
ravnanje s časom

Timsko delo v zdravstvu

zdravstveni sistem je zelo kompleksen
slabo sodelovanje med profili (hierarhija)
uspeh sodelovanja med zdravniki in medicinskimi sestrami je odvisen od vzajemnega upoštevanja, razumevanja in sodelovanja
kako zdravniki vidijo medicinske sestre?
ZN je primer patriarhalne podreditve žensk (triada)

HIERARHIJA V ZDRAVSTVU

temelji na različni strokovni usposobljenosti
zdravniki vidijo vlogo MS kot pomočnico zdravniku, MS se zavzemajo za time z decentralizirano avtoriteto in fleksibilnim vodenjem
zdravniki poudarjajo kakovost zdravljenja, z avtoriteto in odgovornostjo
MS poudarjajo odgovornost za ZN, ne za zdravljenje

Prednosti timskega dela v zdravstvu

Več znanja in več podatkov
Pokaže se več rešitev
Možnost vpliva na odločitve pomeni večjo odgovornost

Timi za razvoj zdravstvene nege

TRZN – oddelki, kjer skupine MS načrtujejo in izvajajo strategijo za lasten razvoj in razvoj svojega dela
So timi MS, ki delajo v svojem delovnem okolju in oblikujejo programe s ciljem lastnega razvoja in doseganja največje kakovosti
sodelujejo z drugimi sodelavci v timu
vrednotenje se izvaja s pomočjo postavljenih standardov in s strokovnim nadzorom, merjenjem izidov
Bistvo vrednotenja je, da izide in učinke takšnih aktivnosti predstavimoo ostalim sodelavcem
TRZN ima postavljenega vodjo
Za dober uspeh-izobraževanje za vodenje timov
Klinična supervizija in izobraževanje sta sestavni del TRZN

KROŽKI KAKOVSTI

sestavljajo zaposleni iz istega delovnega področja, ki se prostovoljno sestajajo, alizirajo delovno situacijo ter predlagajo ustrezne rešitve
Delo v KK temelji na izmenjavi izkušenj, sistematičnem vnosu novih spoznanj v vsakdanje delo…

Cilji KK

Vzgojni in izobraževalni program
Zaposleni prihajajo do novih izklušenj, znanj in sposobnosti, spreminjajo odnos…

UVAJANJE SPREMEMB S POMOČJO SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI

Sistem vodenja kakovosti

Strokovni nadzor

Notranje presoje

»Lahko je napovedan, lahko je nenapovedan.Pri strokovnih nadzorih lahko gledamo tudi samo organizacijo – lahko ga sproži zbornica, direktor, glavna sestra, lahko je samonadzor, oddelek…

Pri notranjih presojah – ali organizacija, oddelek, enota izpolnjuje standard ISO 9001 recimo ali katerikoli drug standard (varovanje okolja, HACCP…).«

Ključni koraki pri vzpostavitvi sistema vodenja kakovosti

opredelitev procesov v bolnišniici
seznanjanje zaposlenih z zahtevami standarda in skupno oblikovanje načinov za njihovo izpolnjevanje
uvanjanje sistema z reševanjem dejanskih problemov pri poslovanju
obvladovanje dokumentov
spremljanje rezultatov dela

Kdo izvaja notranji nadzor?

Notranji nadzor v zdravstveni negi izvajajo:

Pomočnica direktorja za področje zdravstvene nege, glavne MS oddelkov, koordinator …

V skladu s tem postopkom se pri notranjem nadzoru preverja naslednje:

vsakodnevno delo na področju zdravstvene nege
izvajanje standardov ZN, »standard razkuževanja rok,….
izpolnjevanje dokumentacije ZN in zdravstvene dokumentacije
ocena varnosti bolnika
rezultati kazalnikov kakovosti oddelka/enote
odvzem vzorcev za laboratorijske preiskave »zjutraj pogledamo, kako MS jemlje kri«
izvajanje aktivnosti, ki se redkeje izvajajo oz. so pomembnejši za spremljanje kazalnikov kakovosti ali finančnih kazalnikov.

Korektivni in preventivni ukrepi

neskladnosti
nadzor (notranji in zunanji)
zapisi različnih sestankov

Nujno potrebno zapisati aktivnost, nosilca in rok

Izvedba

Izvedbno notranjega nadzora planiramo OBR111-003. O opravljenem nadzoru se poda zapisnik o notranjem nadzoru: OBR111-004 in zapisnik notranjega nadzora v času dežurstva OBR111-045. Rezultate notranjega nadzora in ugotovljena dejstva (pohvale, priporočila in neskladnosti) skušamo zapisati s čim več konkretnimi primeri in objektivnimi dokazi. Korektivne in pravilne ukrepe uresničujemo skozi zapise različnih sestankov.

Namen strokovnih nadzorov

strokovnost dela zaposlenih
organiziranost dela
materialna opremljenost
nadzoruje in spremlja se kadrovska zasedba delovnih mest
nadzoruje se izvajanje strokovnega izpopolnjevanja
ugotavljanje izvajanja strokovnih navodil
ugotavljanje izvajanja organizacijskih navodil

INTERNI – NOTRANJI STROKOVNI NADZOR

redni strokovni nadzor: v obliki samonadzora ali nadzora vodij služb
vsebina: strokovnost dela zdravstvenih delavcev in sodelavcev
Organiziranost dela, opremljenost in higienski režim v posameznih organizacijskih enotah in v zavodu kot celoti
kadrovska zasedba delovnih mest
strokovna izobraževanja
izvajanje strokovnih navodil strokovnih kolegijev in drugih institucij

UKREPI: razgovor, interni opomin, odstranitev z dela, disciplinski postopek

CILJI: – preprečevanje ponavljanja napak in izboljšanje strokovnega dela

– predstavlja izhodišče za zagotavljanje kakovosti

– odgovorni za nadzor – možnosti nepsrednega ukrepanja

»Stvar notranjega nadzora ni na posamezniku, ampak je cel proces, razen če je ukrep.«

Interni nadzor – redni

Samonadzor – vsak zase
nadzor med kolegi
Nadzor vodje službe
Nadzor kolegija

Interni nadzor – izredni

ob sumu hujših zdravstvenih napak
ob pojavu izrednih dogodkov
3 članska komisija, sklep direktorja

Sklep:

v imena članov komisije, koga nadzorujejo in rok za dokončanje nadzora

v na koncu zapisnik

ZUNANJI NADZORI

strokovni nadzor s svetovanjem
upravni nadzor
nadzor ZZZS
ekspertni nadzor

Strokovni nadzor s svetovanjem

samonadzor v okvirju posamezne stroke, dejavnosti
izvaja ga pristojna zbornica ali storkovno združevanje v skladu s sprejetim letnim programom in s soglasjem ministra, pristojnega za zdravje
strokovni nadzor nad pripadniki posamezne stroke, ki ga zbornice izvajajo v obliki javnega pooblastila
redni- načrtovani, letni program (soglasje ministra)
izredni –nenačrtovani, podan sum da izvajalci niso ravnali v skladu s pravili stroke
postopek kritičnega in sistematičnega ocenjevanja lastnega strokovnega dela
ugotavljanje dejanskega stanja, usmerjen na pregled pogojev dela, vključno z usposobljenostjo izvajalcev
izboljšati lastno delo, kakovost in/ali stroškovno učinkovitost oskrbe bolnikov
zagotavljanje zaščite uporabnikov pred nekakovostnim izvajanjem dejavnosti ter s svetovanjem pomoč izvajalcem pri uvajanju izboljšav

Potek nadzora

izvaja tričlanska komisija
člani izvajalci zdravstvene in babiške nege, vsaj eden iz ožjega področja, ki se nadzoruje
nadzor se lahko opravi le v navzočnosti nadzorovanca
izjemoma v odsotnosti nadzorovanca oz. odgovorne osebe nadzorovanca, če ta svoje odsotnosti ne opravči oz. če se načrtno izmika izvedbi postpka
nadzorovanec ima pravico in dolžnost sodelovati s člani nadzorne komisije,…

Sklep o strokovnem nadzoru:

¯ predmet nadzora (razlog)

¯ nadzorovanec

¯ nadzorna komisija

¯ namen

¯ predvidena nadzorna dejanja

¯ pravice in dolžnosti nadzorovanca

¯ rok za izvedbo

dopis nadzorovancu za posredovanje dokumntacije
Zapisnik je pomemben: -kronloški potek nadzora, ugotovitve nadzorne komisije, zaključki nadzora, predlgani ukrepi ter pravni pouk

Strokovnost dela zaposlenih

ustrezna izobrazba
strokovna usposobljenost in razpoložljivost ustrezne opreme
Seznam poklicev: minimalna kvalifikacija
raven in delovno področje zdravstvene dejavnosti
delovno področje
kompetence pripadnikov posameznega poklica

Dolžnosti MS, babic, ZT

opravljati dejavnost v skladu s sprejeto zdravstveno (strokovno) doktrino in etičnim kodeksom
strokovna doktrina: strokovne smernice, standardi, algoritmi, protokoli in druga strokovna navodila, ki jih sprejme in potrdi strokovni svet zdravstvene in babiške nege
strokovna navodila: pisna, seznanjeni vsi zaposleni
organizacijska navodila: pisna, potrdjena na organih zavoda
dolžnost managementa v ZN je, da z internimi strokovnimi nadzori zagotavlja, da zaposleni…

Organiziranost dela

delovni čas
soglasja zaposlenih
razporejanje zaposlenih = počitki, odmori, prosti dnevi

Informiranost

slaba organizacijska klima – izražena je močna hierarhična struktura v negovalnih timih, subkulture
pomanjljiv pretok informacij – sestanki negovalnih timov
odsotnost kariernega razvoja…

Dokumenitranje

nacionalni predpis –enotna dokumentacija ZN
vrsta, pravočasnost, upravičenost postopkov
preiskovalni postopki – odločilna vloga dokumentacije!

SISTEM VODENJA KAKOVOSTI

Osem načel vodenja kakovosti

Osredotočenost na odjemalce
Voditeljstvo
Vključenost zaposlenih
Procesni pristop
Sistemski pristop k vodenju
Nenhno izboljševanje
Odločanje na podlagi dejstev
Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji

Prednosti vzpostavljenega sistema

dosežemo preglednost organizacije
optimiranje postopkov dela
izognemo se nepotrebnemu, dvojnemu delu
zavaruje se »know-how« pri zamenjavi osebja
določi, pa tudi omeji se pristojnosti in odgovornosti
je učinkovita osnova za izboljševanje kakovosti
splošno se dvigne zavest o kakovosti

Razvoj sistema ISO 9001 »Približno na vsakih 8 let pride nov ISO ven.«

ISO 9001:1987 – dokumentirati sistem kakovosti »vzpostavljanje norm in številk, papirjev in dokumentov – predvsem vzpostavljanje samega sistema«
ISO 9001: 1994 – vzpostaviti, dokumentirati in vzdrževati sistem kakovosti
ISO 9001: 2000;2008 – vzpostaviti, dokumentirati, izvajati in vzdrževati sistem vodenja kakovosti in nenhno izboljševati njegovo učinkovitost »Ta ima širši namen – so točke že noter; želimo boljše kazalnike kakovosti, če želimo biti venomer višje.«

1. Osredotočenost na odjemalce

Organizacija je odvisna od svojih odjemalcev, zato mora razumeti njihove sedanje in prihodnje potrebe, izpolnjevati njihove zahteve in si prizadevati za preseganje njihovih pričakovanj:

pacienti, plačniki, druge zdravstvene ustanove, drug oddelek znotraj zdravstvene ustanove, zaposleni
zdravstvena storitev mora izpolniti individualne in splošne zahteve

osredotočenost na pacienta:

pacientu so na razpolago informacije o njegovih pravicah
ali s pacientom ravnamo obzirno in spoštljivo
ali se spoštuje pacientova integriteta in dostojanstvo
je pacient dovolj obveščen o postopkih zdravstvene oskrbe
pripombe in protžbe pacientov in svojcev se učinkovito rešujejo
ali smo pridobili osveščen pristanek pacienta
postopek za posredovanje pacientovih podatkov iz zdravstvene ustanove

2. Voditeljstvo

Voditelji vzpostavljajo skladnost namena in usmeritev organizacije. Ustvariti in vzdrževati morajo notranje okolje, v katerem so ljudje polno vključeni v doseganje ciljev organizacije

usposobljenost za vodenje v zdravstvu
vodstvo navdihuje, promovira in podpira kulturo kakovosti

3. Vključenost zaposlenih

Vsi zaposleni v zdravstvu (zdravstveni delavci vseh profilov in drugi sodelavci) so jedro organizacije in njihova polna vključenost omogoča, da se njihove sposobnosti kar najbolje uporabljajo v korist pacienta in organizacije.

LJUDJE DELAJO Z LJUDMI

Kako vključiti zaposlene:

Stalna in strukturirana komunikacija
Motivacija in usmerjanje zaposlenih
Vodenje z vzgledom
Učeča se organizacija

4. Procesni pristop

Celovito obvladovanje aktivnosti in virov, potrebnih za njihovo izvajanje. S celovitim pristopom lažje dosegamo rezultate

celovito obravnavanje pacienta (različne stroke, različni postopki, različne ustanove in nivoji zdravstvene oskrbe)
obvladovanje tveganj v procesih
Podpora procesnemu pristopu = PDCA krog

5. Sistemski pristop k vodenju

Prepoznavanje, razumevanje in vodenje med seboj povezanih procesov kot sistema (celovitost vodenja), prispeva k večji učinkovitosti in uspešnosti organizacije pri doseganju njenih ciljev.

6. Nenehno izboljševanje

Nenehno izboljševanje vseh sposobnosti mora biti stalen cilj organizacije

vedno več zdravja na enoto stroškov
ključna kompetenca = sposobnost učenja iz preteklih dogodkov in izkušenj

7. Odločanje na podlagi dejstev

Učinkovite odločitve temeljijo na analizah podatkov in informacijah
medicina temelječa na dokazih
kriteriji za izbor metod
uvajanje metod
kontrolni postopki
sledenje rezultatov –izidov zdravstvene storitve
nenehno preverjanje ustreznosti izbranih postopkov in metod
merjenje tudi v stroki (informacijska podpora)

8. Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji

Organizacija je z dobavitelji soodvisna, zato vzajemno koristni odnosi povečujejo sposobnost vseh za ustvarjanje vrednosti

javni razpisi
postavljanje strokovnih zahtev
spremljanje dobaviteljev

STANDARD ISO 9001:2008

0 Uvod
1 predmet standarda
2 Zveza z drugimi standardi
3 Izrazi in definicije
4 Sistem vodenja kakovosti
5 Odgovornosti vodstva
6 Vodenje virov
7 Realizacija proizvoda
8 Merjenje, analize in izboljševanje

PRESOJEVALEC JE = »Notranja presoja ali zunanja«

buden – fleksibilen za različne ljudi in situacije
vztrajen
pozitivno misleč
objektiven
komunikativen
sposoben poslušati

PRESOJEVALEC NI =

maščevalen (posebno pri notranjih presojah)
prepirljiv
žaljiv
iskalec krivcev – ugotavljati mora (ne)skladnosti

Vprašanja pri notranji presoji

Kaj? Kdo? Komu? Kdaj? Zakaj? Kako? Ali… – nikoli ne postavljamo!!!

Zapis o neskladnosti

Planiranje se ne izvaja. »Ne vemo, kaj naj se sploh izboljša.«
Planiranje usposabljanja se ne izvaja »Koga na čemu in kaj?«
Planiranje usposabljanja za asistente v diagnostičnem laboratoriju se ne izvaja v skladu z SOP 307-02, veljavno od 14.02.2004 » TAKO SE DELA !!! «

Ček lista :

Kaj bomo opazovali
Kdo bo opazoval

Kako zbirati podatke?

Znanstveno – metodologija!
pri iskanju vzrokov za probleme, se odločamo na podlagi podatkov, ne na polagi intuicije! »A smo dobri – odgovor: pri tem ste dobri, pri tem ste taki…«
s podatki ugotavljamo izhodiščno stanje, da potem lahko merimo izboljšave

Strategije pridobivanja podatkov

zbiranje podatkov je proces!
zbiranje podatkov je proces, ki praviloma zagotavlja, da so podatki, ki jih zbiramo za ugotavljanje uspešnost delvoanja nekega procesa uporabni, zanesljivi, da zbiranje ni predrago, ter, da zanje ne porabimo preveč časa

»vse, kar zberemo, mora biti zanesljivo in da ne zapravljamo preveč časa – preproste ček liste«

Podatki

omogočijo timu, da dobi resnično informacijo in so uporabni za…
moramo dobiti prave podatke

Načrtovanje zbiranja podatkov

zakaj zbiramo podatke?

v razumevanje odklonov v procesu

v časovno spremljanje procesa

v opazovanje učinka sprememb v procesu

v ugotavljanje osnovnega stanja…

Strategija zbiranja podatkov

v povezani so s specifičnim ciljem in standardom:

¯ zakaj jih potrebujemo?

¯ kaj bomo naredili z njimi?

¯ katera orodja za njihovo analizo?

¯ katere podatke rabimo?

¯ kje jih dobimo?

¯ kdo jih bo zbiral?

¯ koliko podatkov potrebujemo?

¯ koliko časa jih bomo zbirali? »5x na teden, cel dan, 2* v letu«

¯ kakšne vire potrebujemo

PODATKI

iščemo uporabnost, ne popolnost
iščemo podatke, ki so dovolj dobri za naslednji korak pri izboljšavi procesa
beleženje naj bo enostavno:

v zbiranje lahko vgradimo v proces (KP)

v ustvarimo enostavne obrazce!

v zmanjšamo možnost napak

v zbiralcu damo jasna

v uporabljamo že obstoječe podatke

Oblikujemo načrt

kdo
katere podatke
kdaj?
kje?
kako?
pomembno je, da napravimo delovno definicijo!
metodo zbiranja podatkov povežemo s sodelujočimi!

Načrt

upoštevamo stroške zbiranja podatkov glede na koristi
vse, ki zbirajo, naučimo pravilnega zbiranja
beležimo, kaj je bilo narobe

Zbrani podatki

morajo biti kompletni
zbrani nepristransko
temeljijo na pravi metodi zbiranja, da se izognemo pristranskosti
temeljijo na presoji procesa zbiranja, zagotovimo nepristranskost

Enostavna tabela za štetje »Kot da ali pa ne«

Tim določi čas za zbiranje:

v velikost vzorca?

v kdo bo zbiral?

v določi izvor podatkov

v oblikuje tabelo

v testira tabelo

v razdeli tabelo in zbere podatke

v zbere vse podatke

v vrednoti podatke

Podatki in informacije

podatki so nerazložena dejstva in opazovanja »Preležanine so porasle.«
informacije so podatki, ki so preobraženi s pomočjo analize in tolmačenja v obliko, ki pomaga pri odločitvah »V zadnjem letu so preležanine narasle za 10%.«

DEFINICIJA KAZALNIKA = je merilno orodje, ki ga uporabljamo za spremljanje, ocenjevanje in primerjavo….

Kazalniki omogočajo

dokumentacijo kakovosti ZO
časovno in krajevno primerjavo
pomagajo pacientu pri izbiri izvajalca
podpirajo odgovornosti, regulacijo
podpirajo izboljševanje kakovosti.

Kazalniki:

kažejo koliko in kako dobro neko stvar naredimo
kazalniki pomenijo informacijo za odločanje
merimo jih le, če so vezani na proces, ki ga lahko spremenimo

VZORČENJE

velikost vzorca: ne potrebujemo velikega vzorca ( iščemo priložnosti za izboljšanje)
navadno zadostuje majhen vzorec ( 20-50 enot )
vzamemo vse paciente v določenem obdobju.
velika populacija: vzorec:

v Naključni – obkrožimo vsakega petega ali pa na vsaki 3 sobi tistega poleg okna – ni potrebno vseh bolnikov oceniti

v Slučajni vzorec: naključna izbira

v Sistematični vzorec: prva enota izbrana naključno, druge z intervalom izbire

v Stratificirani vzorec: slučajni vzorec, razdeljen na stratume

v Reprezentativni praktični vzorec

Prvi cilj je ugotoviti stanje procesa, ki ga analiziramo. To pomeni, da moramo vzorčiti pogosteje v časovnih razmikih in analizirati podatke, kot se dogajajo v času (podatke za 12 mesecev narišimo točke za vsak mesec v časovnem razporedu).

Ocena podatkov

presojamo: strukturo (kakšni so kadri, materiali), proces in izide
pri izbiri kazalnikov in meril zanje zagotovimo, da so ti sprejemljivi za tiste zdravstvene time, ki bodo presojali lastno zdravstveno prakso
uporabimo kazalnike struktur, procesov in izidov.

Zbiranje podatkov = Štirje delovni procesi:

delovne definicije
zibranje
analiza
interpretacija

Delovne definicije

povedo, kako dobiti vrednost za značilnost, ki jo želimo izmeriti
zagotovijo, da so rezultati enaki, ne glede na zbiratelja podatkov
ne uporabljamo izrazov: takoj, kmalu, hitro, prijazno (znotraj nekaj minut je hitri odziv – če se MS odzove hitro – treba je opredeliti)

Faze oblikovanja delovne definicije

določimo, kaj meriti (padci pac. V bolnišnici)
izberemo merilni instrument (fizični del merilne opreme, opazovanje)
opišemo metodo testiranja
testiramo merjenje (na nekaj primerih izvedemo meritev) »Merimo tisto, kar želimo.«
delovno definicijo dokumentiramo (vključimo jo v standarne operativne postopke)
testiranje delovne definicije
končna verzija

Ročno in elektronsko zbiranje podatkov

odvisno od razpoložljive opreme in znanja.
E-zbiranje: prihranek časa, dostopnost, obdelava velikega števila podatkov, zmanjša možnost napak

Obrazec za zbiranje podatkov

enostaven in nedvoumen
pri oblikovanju naj sodelujejo zbiratelji podatkov

GANNTOV DIAGRAM

načrtovanje aktivnosti za izbolševanje kakovosti s časovnimi roki
razumevanje sosledja in pokrivanja aktivnosti
spremljanje napredka in kontrola časovnih rokov.

Zmanjšati RZP za 35% v dveh letih

Ciklus št.	Spremembe testiranja	Odgovorna oseba	Teden
1	Redno spremljanje pojavnosti	Novak, dipl.m.s.	1,2,3,4,5,6,7,8,9…
2	Načrt nabave blazin	Kalan, dipl.m.s.	3
3	Centralno skladiščenje blazin	Rekar, dipl.m.s.	2,4,6,8,…
4	Lista obračanja	Škof, dipl.m.s.	Vsak dan

Kako jo uporabljamo?

seznam vseh potrebnih aktivnosti
določimo, kdaj se mora vsaka aktivnost začeti in naprevimo kronološki vrstni red
narišemo tabelo s seznamom mesecev izvršitve na vrh ter aktivnosti ob strani papirja
a vsako aktivnost označimo datum začetka, določimo trajanje aktivnosti v vrsti s senčenjem
preglej tabelo in ugotovi, ali je moč izvesti vse načrtovano

»začnemo to delati, ko je to potrebno in damo nekoga odgovornega”

Akcijski načrt

akcijski načrt ko začnemo testirati spremembo
seznam nalog, za naslednji korak, ki ga moramo narediti
kurativni in preventivni ukrepi = neskladnost nadzora

»Na koncu pa rok, nosilec oziroma odgovorna oseba, kaj bomo delali« »Aktivnost! – kdo bo kaj naredil in do kdaj bo naredil; kdo, do kdaj, kaj! Kako bodo potekale časovno in opredelimo odgovornost…«

STANDARDNI POSTOPKI DELA

NAMEN STANDARDOV ZDRAVSTVENE NEGE

S standardi zdravstvene nege:

merimo in ocenjujejmo kakovost ZN
večamo zadovoljstvo zdravstvenih delavcev
raziskujemo
olajšajo izobraževanje

Lastnosti, značilne za standarde ZN, lahko strnimo v zahteve:

R (relevant-primerni)
U (understandable – razumljivi)
M (measurable – merljivi)
B (behavioral – zasnovan na objektivnih znanstvenih osnovah)
A (attainable – dosegljiv glede na).

»Ko preverjaš, ali se dosega to – standard razdeljevanja zdravil recimo (vsakega bolnika, kako preverimo identifikacijo)

UVAJANJE STANDARDOV

Kritika uvajanja standardov in smernic temelji na argumentih, da oboji vodijo v »kuharsko knjigo«. Na drugi strani pa zagovorniki standardov in smernic trdijo, da gre pri obeh za jasno povezovanje prakse in individualnega strokovnega znanja, ki temelji na dokazih (Sackett, 1996, cit. Mead, 2007).»Standard je treba tako speljati, da je dosegljiv.«
Ena glavnih pomanjkljivosti standardov in smernic je v dokazovanju pozitivnega vpliva obojih na zdravstveno oskrbo in zdravstveno nego.

Klinična pot

Je orodje, ki zdravstvenemu timu omogoča racionalno in na znanstvenih dokazih utemeljeno obravnavo pacienta, spremljanje opravljenega dela, spremljanja kazalnikov kakovosti, natančnejše dokumentiranje in lažjo notranjo presojo zdravstvene prakse, pomaga pri sezannjanju pacienta s predvidenim potekom njegove zdravstvene obravnave in je dober pripomoček za izračun stroškov obravnave. (skratka da se ve, kje potuješ)

Klinične smernice

So sistematično oblikovana stališča, ki zdravstvenemu delavcu tudi bolniku pomagajo

Ključne stopnje oblikovanja smernic

multidisciplinarna skupina
vrednotenje dokazov
oblikovanje priporočil (kakovost, uporabnost dokazovc, posplošljivost rezultatov)
posvetovanje in strokovna recenzija
predstavitev in razpečevanje
udejanjanje v praksi
spremljanje, vrednotenje in pregledovanje.

»Zdravniki v kliniki, zdravniki v splošnih ambulantah – tam je pa recenzija širša.«

KLINIČNA POT JE…

strukturiran večdisciplinaren načrt zdravstvene oskrbe bolnika z določenim kliničnim problemom
spodbuja prevajanje nacionalnih smernic
pomeni zbiranje podatkov za uvajanje sprememb
spodbuja timsko delo

Smernica Klinična pot Bolnik

Klinična pot omogoča:

hitro posodabljanje zdravstvene oskrbe z novimi znanstvenimi, strokovnimi in organizacijskimi spoznanji
olajšano usposabljanje novih zdrastvenih delavcev
spodbuja lastništvo KP, saj jo oblikuje celoten zdravstveni tim za določeno vrsto pacientov;
spodbuja izboljševanje dela na KP…

Osredotočenje na pacienta

kaj za vas pomeni obravnava, osredotočena na pacienta?

v Temelji na partnerstvu med zdravstvenim strokovnjakom in bolnikom ter svojci

v preoblikovanje zdravstvene prakse in sistema za optimalen razvoj odnosa med vsemi

v raziskave: iboljševanje izidov zdravljenja, povečanje učinkovitosti…

4 načela osredotočanja zdravstvene oskrbe na pacienta

dostojanjstvo in spoštovanje – upoštevanje mnenja ter stališč pacientov
informacije in obveščanje – sodelovanje in biti obveščen
sodelovanje – spodbujanje pri zdravljenju
udeležba – pri pripravi programov, usmeritev in vpeljevanju izboljšav ZO (kako od njih dobimo podatke o udeležbi)

Pričakovanja pacienta

spoštovanje pac vrednot, izraženih potreb in možnosti izbir
koordinacija in integracija ZO
obveščenost in vzgoja (bojim se,da skrivajo informacije)
dobro fizično počutje
emocionalna podpora ter zmanjševanje strahu in zaskrbljenosti
sodelovanje svojcev in prijateljev (pomembno vključevati jih)
nepretrgana ZO (kaj bo po odpustu?)
dostopnost do ZO (na koga se obrnem ob poslabšanju?)

Kako začeti?

uvedba sistema za učenje o Zo, osredotočeni na pacienta, za vrhnje in srednje vodstvo
imenovanje skupine za pospeševanje, ki jo sestavljajo pacienti in vodje zdravstvene organizacije
ocena stanja o načelih ZO
oblikovanje načrta in prioritet…

SISTEM

So ureditve ustanove, ljudi, materiala, procesov in postopkov, ki so skupaj povezani za določeno funkcijo ali izid
stuktura, proces, izid (tisto, kar vstopa, tisto, kar se opravlja)

Vhodna enota Proces Izid

Primeri sistemov

Preskrba z zdravili Farmacevt, zdravila Upravljanje z zalogami

Respiratorni sistem

strukture	proces	rezultat
Nos,trahea,bronhus,pljuča	dihanje	Volumen,frekvenca

Načela sistema

sistem je soodvisna skupina stvari, ljudi ali procesov, ki deluje skupaj za doseganje skupnega namena
vsak sistem je odlično zasnovan, da doseže rezultate, ki jih doseže

Procesi

ključne elemente sistema ponazorimo z diagramom

(recimo sprejem bolnika – začne se, ko vstopi skozi vhodna vrata in kam gre prvič – administrator ali kdorkoli, in nato se začne diagnostika in neki postopki – anamneza, vitalne funkcije, kri, določene preiskave, dokumentacija se zbere…

… potem gremo lahko v zavrnitev ali pa sprejem na oddelek – algoritem smo že srečevali in če je sprejet – namestitev v posteljo, zdravstvena nega in proces naprej; če je pa zavrnjen pa damo navodila, kam mora iti, recept, odpustno pismo…

Kako risati diagram poteka?

skupina ljudi, ki najbolje poznajo proces
določiti začetni in končni korak

Risanje diagrama poteka

Kdo je lastnik procesa (tim, oddelek)?
Kaj so vhodne enote?
Kakšne izide bi radi?

Zakaj diagram poteka?

ker razjasni kompleksne procese
pokaže odvečne faze
pomaga članom tima videti celoten proces
pritegne večpoklicno skupino k ustvarjanju procesa,
pridobi se soglasje o sosledju faz v procesu
popravi se nerazumevanje o delovanju procesa
ugotovi se neracionalna enota…

Ovirnice

Zdravnik je ob sprejemu bolnika odredil segufix pas pp. Iz dokumentacije je razvidno, da je bil prvič uporabljen tretji dan, in da so MS izvajale nadzor bolnika večinoma po portokolu.

Kaj pa ostale ovirnice?

Zdravnik je naredil napako, ker ni dal jasnega pisnega navodila, kdaj je potrebno namestiti pacientu Segufix pasove. Lahko bi v prvih treh dneh predlagal nadzor – lahko bi odredil nadzor. Problem je, ker je preložil odgovornost na medicinsko sestro. Lahko bi takoj razmislil o milejšem ukrepu – nadzor, ograjice, izolacija mogoče.

Problem je tudi, če je v Segufixu, ga je potrebno pogosto pregledati – na vsakih 15 minut ali pa kar stalen nadzor.

Protokol za ostale ovirnice – opredelitev nadzora

O vrsti, načinu in času namestitve ovirnice se odloči zdravnik
To mora biti zabeleženo
Standard – kdo namešča ovirnice, koliko oseb mora sodelovati
Nadzor je važen – odvisen od vrste ovirnic in vrsta oviranja – če je kontaktna izolacija, ni potrebno hoditi noter na 15 minut, če je pa fizični nadzor, pa mora biti stalno ali na vsaj 15 minut.
Zabeležiti mora prvi dan in zadnji dan uporabe Segufix pasov
Naredi se nadzor na koncu – zato je bilo potrebno 24*4 nadzorov na dan, bili smo pa pri tem recimo samo 75%, kar ni v redu
Svojce je potrebno obvestiti, kako z bolnikom pristopali, kako dokumentirali ta nadzor
Kako je bilo s podporno terapijo – ali je bila ovirnica edina (za segufix samo nekaj ur, na akutnem oddelku pa nekaj dni)

Manšete, izolacija, segufix, ograjice – o temu piši.

Kakšni so sedaj naši ukrepi – kaj je z naročilom, kdo ga je naročil, kaj je bilo iz izida razvidno, ali nam kaj manjka – ali je v redu, da je pisano pp, kakšna komunikacija, kako je s protokolom in kako bi ga naredili še za ostale ovirnice?

Naročanje predpisovanje – prenašanje odgovornosti na nas – kdo je tisti, ki predpiše – zdravnik – zabeleži prvi dan, ko so ovirnice – to je velika etična dilema, ko se odvzame svobodo – po potrebi odgovornost prenese to MS – očitno ni sistema ali pravila, naj bo klican doktor in odločiti se mora, kaj izbere – samo segufix- kako pa je z ostalimi ovirnicami; Drugače mora zdravnik zabeležiti– 1 dan in zadnji dan ex.

Zdravljenje z zdravili

Na notranjem nadzoru je bilo ugotovljeno

.lekarna je odprta samo med jutranjo izmeno

Zaposleni v lekarni ne nadzorujejo postopka uporabe zdravil

Ni notranjih nadzorov nad deljenjem zdravil

Ni beležena napak, povezanih z zdravili, neželenih učinkov, alergij ter interakcij med zdravili »Ni nadzora nad deljenjem zdravil, kako ponoči do zdravil…«

»V nadzorno knjigo se vpiše depo. SOB, kjer so vsi pogoji za shranjevanje zdravil napisano. Da se nadzoruje uporabo zdravil. Klinični farmacevt – kaj je z vozički (ali lahko vsak dostopi do vozička z zdravili), ki je polhen zdravil, kaj je z narkotiki, kaj je s pretečenimi zdravili. Kdo dela, kdo je izvajalec nadzora – zdravniki za predpis, MS za deljenje. Nabor ljudi, ki sme dostopati v lekarno in da pooblaščeni vedo, kje je kakšno zdravilo.«

Zdravljenje z zdravili

Zdravniki niso dosledni pri zapisovanju količine zdravila za aplikacijo ali način aplikacije zdravila

Zdravniki potegnejo puščico tudi za tri dni (vikend)

Čeprav ustna naročila niso dovoljena, se pogosto pojavljajo

»Gledamo pod prste in se gleda, kaj je popolni predpis zdravila – količina, frekvenca, način, komu, kdaj, parafa in podpis. Ali je to zadosti, da samo pod roke gledamo? Lahko tudi zapisujemo in povemo, da se tega ne drži. Dostikrat je nečistljivo napisano – tiskane črke ali pa čitljivost. Lahko se računalniško piše – prednost za čistljiv zapis – poročilo o zamenjavi zdravila zaradi nečitljivosti.

Kaj pa v primeru vikenda? Treba je vedeti, kakšna je služba tekom vikenda – treba se je zmeniti za pravila igre v bolnišnici – v SOP je treba opredeliti.

Ustna naročila – obrazec – da se podpišeta 2 sestri, kaj je naročil zdravnik. Zapis je treba na obrazec podpisati – treba je določiti – seznam kritičnih zdravil ne prek telefona – kaj po potrebi pisano – po VAS lestvici recimo.

Preko računalnika bi lahko naročali terapijo, da bi vedeli, kaj potrebuje – dostop do elektronske dokumentacije.«

Izpit – notranji nadzor

»Kateri kazalnik bi spremljali z opazovanjem? Odvzem krvi, EKG, razkuževanje rok.

Ali je bila indentifikacija, ali so bile epruvete v stojalu, ali je roke razkužila, pravilno pripravila v mesto za odvzem in ali je dovolj premešala epruvete – naredi si glavnih 5 točk. Z 8. Sestrami gledamo 3 odvzeme in vidimo potek jutranjega odvzema krvi ali pa z eno 10 odvzemov recimo.

Naredimo obrazec za notranji nadzor v ZN – glavna sestra mora to narediti 1* na teden za celoten oddelek – če je nad 75% je pozitivno, pod 40% ne, vmes je pa delno.

Recimo gledamo lahko umivanje 1* letno – ali je nameščena tablica – ali se gleda samo pregled dokumentacije – kljukica, drugo pa je, če vprašamo, ali se je usta očitstilo.

EKG – pravilno umerjen, primerna priprava bolnika na snemanje EKG po standardu, pravilno nameščanje elektrod an predisanih mestih, razkuževanje elektrod po uporabi ter pravilno evidentiranje EKG.

En izmed načinov je tudi, koliko časa se čaka – zakaj čaka v sprejemni, kdaj je bil pregledan etc… to je največ pričakovanja nad tem in pridemo do tega, da ne mora biti sprejet prej kot v 2 urah, ker mora čez vso proceduro.

Vsak kriterij točno izdelati – ura in minuta, ko se začne recimo pri sprejemu zdravnika – s podpisom.

Vsi moramo vedeti, o čem govorimo in ne moramo končati v mapi, ampak moramo nekaj narediti – recimo. Če se veliko ukvarjajo s pacientom z RZP, se recimo vidi, ko je 8 ur veliko ukvarjanja, 16 ur pa ne.«

RR – standard merjenja RR

Pogledamo, če je pravilna priprava in identifikacija

Kdo izvaja to

Položaj pacienta, uporaba primerne manšete, obsega roke, ali se razkuži po uporabi, kako v izolaciji postopajo in neustrezno razkuževanje je najmanj %; zabeležen položaj pacienta

Dodaj odgovor